管理-IPE岗位评价系统课件

北方秦川岗位评价系统北方秦川岗位评价系统2背景知识介绍岗位评价的定义岗位评价的发展历史岗位评价的方法2背景知识介绍岗位评价的定义岗位评价的发展历史岗位评价的方法3岗位评价的定义20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有可比性目前岗位评价在美国、德国、日本等国得到了广泛应用3岗位评价的定义20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提4岗位评价的发展历史思想基础：“科学管理”

出现：美国M·R·罗特（Lott）《工资等级和岗位评价》，十三因素方案发展：美国专家A·L·科里斯（Kress）对评分法作了相当大的修改，把众多的评估因素削减为四个普通因素：“技能”、“干劲”、“责任”和“工作条件”，并且每一因素赋予权重应用：美国二战时期采取的管制经济措施有助于岗位评价的广泛应用。在战后不久，岗位评价成为美国的一项基本管理技术推广：二战后，岗位评价技术，特别是评分的方法在西欧的经济重建时期得到了迅速传播，以复杂程度（技能）、干劲和工作条件为基础的岗位评价体系在这些国家得到了普遍应用4岗位评价的发展历史思想基础：“科学管理”5岗位评价的方法“非分析法”：将整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，包括排序法和分类法；“分析法”：把一个工作岗位的内容浓缩为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较。再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评估人员通过要素间的权衡比较容易确定相互之间差别很大的岗位排序问题，分析法包括：评分法和要素分析法5岗位评价的方法“非分析法”：“分析法”：6排序法排列法通常包括以下四个步骤：①岗位分析；②选择并确定标杆岗位；③围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来；④给排列起来的岗位确定等级。特点：简单但比较粗，不适合在大企业或者岗位比较多的企业实施6排序法排列法通常包括以下四个步骤：7分类法分类法通常包括以下四个步骤：①建立等级给出定义；②根据等级对岗位进行分类。

特点：优点是简单；缺点是一般不能清楚定义等级，在大企业中，要完成等级描述极其困难，由于定义等级的困难，给人以主观性比较强的感觉，这将导致许多争论7分类法分类法通常包括以下四个步骤：8评分法评分法运用的是明确定义的要素，如技术水平、责任和工作条件。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分为几种等级层次，并赋予一定分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数），然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分决定它在岗位序列中的位置特点：严格精确，目前应用最广泛8评分法评分法运用的是明确定义的要素，如技术水平、责任和工作9要素分析法要素比较法包含如下步骤：①选择标杆岗位；②通过要素来排列标杆岗位；③给每个要素分配权重；④排列其余岗位，并确定工资。特点：更系统更可靠，但很复杂，到目前为止没有得到广泛的应用9要素分析法要素比较法包含如下步骤：10我们这次所采用的岗位评价方法评分法，同时给予公司核心领导必要的调整的权力，我们把评价体系命名为IPE（InternationalPositionEvaluationSystem）选择评分法，是因为：1、企业规模比较大，岗位数量比较多2、职责调整比较大，岗位评价人员整体把握岗位的重要性相对比较困难3、一般在打分时，各打分主体的权重是一样的，但事实上核心领导更能够站在公司总体的角度平衡各岗位的重要性，因此，在尊重岗位打分结果的基础上，允许核心领导进行局部的调整10我们这次所采用的岗位评价方法评分法，同时给予公司核心领导IPE系统介绍普及性

人力资源专家开发东西方文化交融，国内外企业普遍采用系统简单易用，实行七因素打分客观、全面性

七因素岗位评价的最重要因素不同程度、权重之分

15子因素涵盖了岗位评价的必要因素公平、公证性

评估岗位点值之和确立岗位重要度岗位工资的公正依据科学性

各因素点值权数（权重百分比分配）各因素点值总和IPE系统介绍普及性人力资源专家开发客观、全面性IPE系统(1)

职责规模1对企业的影响

2监督管理职责范围3责任范围

4沟通技巧

工作复杂程度5任职资格

6解决问题难度

7环境条件IPE系统(1)职责规模

职责范围工作复杂程度

1对企业的影响330影响类别2监督管理110人数广度3责任范围180独立性营业知识面4沟通技巧90频率内外用处技巧经验5任职资格130学历复杂性6解决问题能力130创造性环境7环境条件30风险IPE系统(2)1影响类别2人数广度3独立性营业知识面4频率内外用处技巧经验因素1对企业的影响影响职责规模影响：衡量一个岗位对企业的重要性(影响)以及对企业效果贡献的大小影响和贡献与岗位的职责有关因素1影响职责规模影响：15因素1对企业的影响(1)

影响的定义有限对企业的成绩间接影响微小一些对企业的成绩有间接性影响相当对企业的成绩有明显、主要性的影响主要在企业取得的成绩中，有重要、突出的影响级别公司最高领导对全公司的影响对职能/业务部门的影响在工作范围内的影响级别分数1

微小影响1302

微薄影响2603

有限影响3904

一些影响41105

相当影响51306

有限影响主要影响61507

一些影响71708

相当影响81909

有限影响主要影响921010

一些影响

1023011

相当影响

1125012

主要影响

1227013深受其他公司全部影响的领导

1329014受其他公司部分影响的领导

1431015受其他公司微小影响的领导

1533015因素1对企业的影响(1)16因素1对企业的影响(2)1、任职者完成或检查的工作需由上级细心而时刻的监督。影响微小6、任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有有限影响或任职者负责的工作对工作范围有主要影响11、企业里的一个领导，任职者负责的职能／业务部门对企业的效果有相当影响2、任职者完成或检查明确范围内的工作。工作由上级仔细但非时刻的监督。影响微薄7、任职者负责的工作对职能／业务部门的效果有一些影响12、企业里的一个领导，任职者负责对企业的效果有主要影响的职能／业务部门3、任职者负责的工作由上级以效果控制，但不为工作细节所控制。对工作范围有有限影响8、任职者负责的工作对职能／业务部门的效果有相当影响（职能／业务部门至少对企业的效果有一些影响）13、企业的领导，企业的效果受到总部和／或集团内其他企业的很大影响4、任职者提供建议、劝告和／或完成对工作范围有一些影响的工作9、任职者负责一个对企业效果影响有限的职能／业务部门或任职者负责的工作对职能／业务部门的效果有主要影响（职能／业务部门至少对企业的效果有相当影响）14、企业的领导，如果企业是在一个集团内，其效果可受到总部和或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针指导的影响。企业可接受到一些总公司的服务，如财务和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响5、任职者协调、控制或发展对工作范围有相当影响的工作10、企业里的一个领导，任职者负责的职能／业务部门对企业的效果有一些影响15、基本上决定企业的发展和决策16因素1对企业的影响(2)1、任职者完成或检职责规模人数：所要监督和管理的下属人员的数量。（包括直接的和间接的）类别：所要监督和管理的下属人员的类别。类别因素2监督管理人数职责规模人数：类别：类别因素2人数18因素2监督管理18因素2监督管理职责范围独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。营业知识面：对其它职能、业务、知识等情况了解的要求。因素3责任范围独立性营业知识面广度广度：工作管辖的范围。职责范围独立性：营业知识面：因素3独立性营业知识面广度广度20因素3责任范围

级别

营业知识面

额外分数

1对公司其他职能范围需要了解52对公司其他职能范围要有较好了解103对整个公司和国内市场要有较好了解和/或对所在职能范围的国际市场要有一般了解154全面了解整个公司和国内市场和/或对所在职能范围的国际市场要有较好了解255全面了解整个公司、与公司经营活动有关的国内和国际市场情况40级别123456789级别

广度独立性重复性的工作简单相似的工作担任某一具体工作担任同一职能范围内不同的工作担任不同职能的工作领导一个职能／业务部门领导两个／更多的职能／业务部门公司领导，参与一项主要活动（销售／生产／技术或研发等）公司领导，参与两项主要活动（销售／生产／技术或研发等）1分工明确时常时刻受控制510203040506070802一定工作限制，一步一步控制1020304050607080903根据常规方法和旧例进行工作，检查控制20304050607080901004按总原则工作，效果控制304050607080901001105根据部门目标工作，目标成就控制4050607080901001101206根据集团目标工作，总经理控制50607080901001101201307根据董事会所定目标工作，集团董事会控制6070809010011012013014020因素3责任范围级职责范围技巧、频率、内外用处：对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口和频率。因素4沟通技巧频率内外用处技巧职责范围技巧、频率、内外用处：因素4频率内外用处技巧22因素4沟通技巧沟通技巧普通：一般礼节性的接触和交换信息的交流重要：比较吃力的交流，要求与人合作，对人有影响的交流，如谈判、面试、销售和有关购买的洽谈极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策联系频率偶尔：一个月有几次时常：定期但非每天天天：每天内外用处内部：主要在公司内部的交流外部：客户、其他单位、政府部门等。

(如果同一集团内的交流比较吃力也可算外部交流)级别级别联系频率123沟通技巧普通重要极大1偶尔1030305050702时常2040406060803天天305050707090内部外部内部外部内部外部级别内外用处12121222因素4沟通技巧沟通技巧联系频率内外用处级别学历、经验：胜任岗位工作所需的最低能力要求。是对岗位的要求，而非任职者。两个因素需同时考虑，可相互弥补。因素5任职资格学历经验工作复杂程度学历、经验：因素5学历经验工作复杂程度24因素5任职资格级别12345678级别经验学历不必有经验6个月以下6个月至2年2年至5年5年至8年8年至12年12年至16年16年以上1初中10203040506070802高中／技校／20304050607080903中专304050607080901004大专4050607080901001105大学及以上506070809010011013024因素5任职资格级别12345678级别经验工作复杂程度因素6解决问题能力创造性复杂性创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术。复杂性：日常工作所面临的问题的复杂程度。工作复杂程度因素6创造性复杂性创造性：复杂性：26因素6解决问题难度级别1234567级别