电力工程公司管理制度汇编

一、财务支出审批管理制度…………十一、货币资金及结算管理制度……………工程项目结算管理制度工程项目销售费用和合同成本控制管理办法实行“单个项目费用与成本预算目标、部门业务管理费用年度预算总额控制、合支出分别由经营部经理、项目经理提出，主管经营副总经理掌握，总经理或董事()每周末财务部必须将本周公司资金流入流出及节余表书面或电邮形式上()部门及项目部工作人员计划外的培训实习、出差、考查，员工因时间()单个项目超总额预算的项目施工作业直接费用支出万元内，施工作业间接费用、销售费用支出万元内；公司资本性支()普通员工因工借款元人次以下，部门正、副经理等因工借款()对于单个项目的营销销售费用或作业合同成本支出审批权，董事长在销均遵循谁主要经办业务谁办理支出的原则。所有支出在审批前必须先按下列要求进行审核()公司经营层人员的支出由财务部经理审核；()各项目部负责人发生或经办的支出，部门经理等发生或经办的支出，先由其主管领导对其真实性签署意见，再由财务部经理对其合规性、合法性和本制度在总经理办公会通过、董事会审批后实施；本制度由财务部负责解释。本管理制度所述福利待遇享受范围为与公司签订为期一年及以上正式劳动合劳动合同书请休假管理制度员工除享受国家规定的基本社会保险外，公司根据经营管理需要还提供一些除法定假日及公休日外，公司员工颗按规定享受以下假期：病假、事假、工伤假、探亲假、婚假、丧假、产假、母乳假、年休假、公假、义务献现金福利），个人与公司所缴纳的公积金计提后，由人事行政部与财务部共同核定，财务部统一在当月底或下月初向当地住房公积金管理中心缴纳。员工有接受生日祝贺的义务：提供自己生日时间（阴历或阳历由员工具体每年员工的生日的祝贺方式与标准由公司总经理办公会决定，原则上一年内采取同一方式，在员工福利费中支出。公司在员工本人生病住院时要进行看望，在员工办理主要直系亲属丧事时（即员工双方父母。夫妻同在公司的，以员工本人父母为准；兄弟姐妹向人事行政部报告，提供自己生病住院的地址、家庭地址、联系电话等相关员工生病住院看望和家庭丧事慰问费用由财务部负责审核开支，生病看望礼品在元内次，家庭丧事慰问在元内，由公司人事行政部组公司每年通过评选、公示，给予家庭特别困难而工作敬业的员工~在公司效益许可的情况下，根据员工考核情况及实际需要，公司有计划本制度经总经理办公会讨论通过、董事会核准后实施。年社保及住房公积金缴费比例方案()适用于公司所有经营业务产生的项目合同收入和销售费用、合同成本的财项目合同收入是指公司在电力工程（新建、改造、大修、维护、抢险。调试等）项目经营活动中所形成的经济利益的总流入，项目合同收入包括项目合同的初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直销售费用是指公司为获取经营业务合同所实施的市场营销活动与项目投标签工程项目销售费用与合同成本控制管理办法财务支出审批管理制度()公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司()公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划，在年度计划和项合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范()实施合同收入及时结算制度，经营部负责收入结算的归口管理。公司长期合作单位工程项目合同收入由经营部（或片区分部）负责按时收入首次预付款项由经营部收取，施工作业等级()销售费用实施计划限额备用金制，财务部负责限额控制管理()合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制和现场记录制度()与业主方保证金的清算和项目内部结算与业主方的项目保证金清算由财务部与经营部负责，其他费用的清算由项目部负责人负责。按合同规定的保证金付款期限到期之前，经营部主动与所有已完成的工程项目在竣工结算完成（包括项目施工作业提成额度等工程项目费用报销凭证提供与程序要求公司市场营销人员在每月报销各项目发生的市场营销费用时，必须按照项目销售费用内容要求分别归集，提供合法票据。先经经营部经理签字确认分项目计核销售费用、主管市场营销领导审核签字，再按照财务审批权限管理规定相关责任人签字后到财务报销；财务核算人员先分项目核算销售费）；实施备用金的项目，项目部负责人或项目部核算人员按月报销费用，报销费用时项目部负责人、主管生产副总经理审批签字，再按照财务审批权限管理规定按程序相应领导签字审批；同时应当向财务部提供项目名称、有则，财务不能增加备用金额度或再给予其借款。()人工费，包括固定员工、临时员工、民工。不包括由人事行政部编制工资发放表并签章的每个月固定收入，项目作业津贴在项目竣工结算后支付。与公司有雇用关系的员工，由项目部编制工资发放表，工程部审查并()原材料、辅助材料及周转材料、大宗材料由公司统一购买，提供金额小（一次金额在元以下，累计金额在元以下）的材料费委托项目部购买，项目部报销时提供材料“清单”及供货单位的发票和验()零星民工费，单笔支付在元以内，累计金额在元以内的零星民工费支出，应当提供收款收条和收款人身份证复印件（或身份证号为进一步调动参与项目部现场施工管理与作业提高工程项目管理与作业效率，进而提升公司业绩；公司对所承揽的工程项目进行施工作业等级评估，以施工作业等级确定项目作业等级系数，并将项目作业等本办法适用于公司项目合同签订后除外包项目的自行施工作业管理的工程工程项目施工作业管理办法工程项目结算管理制度人事行政部备案；形成每年的工程项目施工作业等级评估专家库，对项目的基本情况向项目施工作业评级人员进行现状描述与分析，维护、调试等工程项目，不单独立项只以生产任务方路检修和配电工程项目，直接由工程部内部人员组成项目评级小目专业特性在公司工程项目施工作业评级专家库中拟选～位专家组目评级小组，由项目评级小组根据附表评估项目施工作业等级；项目小组人选和拟选的项目施工作业等级必须上报生产副总经理审核、批；小型电站、变电站新建项目及重要的电站技改项目等确定的项、公司领导、友好单位同行专业人士和经营部、工程部的管理与核心技术、公正、客观，在本单位、员工中具有较强的专家影响力。()项目等级的划分<≤<≤<≤<≤<≤分()评级结果运用项目施工作业等级系数为员工参与不同项目本办法在总经理办公会通过、董事会审议通过后执行。~~~~性性熟悉程度~~万~~~~~~~~~~~~~~~~~~专家一现场场容与消防、保卫管理为了加强公司不同类型工程项目施工作业的管理程序化，提高公司员工参与现场施工经营与作业的积极性，激励员工承担施工作业与经营责任，控制工程项目施工作业的风险；根据电力新建、技改、检修、安装、调试维护工程项目的特工程项目销售费用与合同成本控制管理办法工程项目施工作业等级评定管理办法保障、经营部的预结算协助与设备材料联络供给为铺助的共同参与模式；形成公司领导决策、职能部门管理协调与资源供给、项目部现场作业的有序运作项()公司长期合作单位临时指定的急捷项目或项目价额在万元及其以下的检修，维护，调试等工程项目，不单独立项以项目管理方式操作，由工程部经理在主管生产副总经理审批下直接组织相关人员以生产任务形式施工，其过程管理和结果评价由工程部执行，其项目施工作业岗位津贴与奖励由工程部经理根据项目收益情况拟定方案，每月统计上报公司主管生产副总经理审核、总经理审批后签订项目部施工作业目标责任书；施工作业要素协调与施工操作过程控制；施工作业阶段性验收与进度统计上报和阶段性合同款催收；完工审查和竣工决算等资料汇编；竣工验收与竣工结算；阶段性合同催收等环节可以简化，项目部组建也可以根据项目作业性质予以适当施工经营目标利润由经营副总经理审核，管施工员等岗位，其中类项目还必须设置专职安全()项目的组织形式和负责人人选如果与项目投标方案有出入，公司主管经营领导或项目市场营销小组负责人必须与业主单位协调，对施工每个具体项目的项目部施工作业目标责任书由经营部~万元元~万元元~万元元~万元元()当项目结算后施工目标利润为负数，扣减项目负责人和技术负责人的≥%%%%~%%%%~%%%<%%%()项目发生重大质量、安全事故的，项目经理的风险抵押金全额扣除；如果该事故原因存在施工方案失误的，同时()项目施工期间或竣工结束，擅自离开项目，不办理工作交接的，全额()非自然因素和业主原因造成延期完工或违反公司的管理制度和规定，风险抵押金的返还项目部现场施工准备投标文件（含通用与专用合同条款、技术规范)项目管理岗位责任制度；)技术与质量管理制度；)安全管理制度；)图纸与技术档案管理制度；)计划、统计、安全、质量与进度信息通报管理制度；)项目资金管理制度；)文明施工和场容管理制度；)例会与组织协调制度；)劳务管理制度；)内外部关系沟通协调管理制度。力施工专业技术规范规定工作流程，对项目施工()图纸学习和会审制度解决各工种或工序之间的矛盾和协调，及早消除()施工组织设计管理制度()技术交底制度()施工项目材料设备检修制度()设计变更管理制度()施工技术日志与资料管理制度程技术资料，工程技术资料是工程施工及竣工交施工过程中均应按要求进行自检、互检和交接检及时处理、上报，并做好记录；严重的事项按规()安全检查与安全隐患处理程部的安监人员应根据多个项目的安全检查隐患(()安全事故处理(1)编制施工进度计划件、气候条件、社会环境影响条件、已完成的同求）施工日程进度计划表或网络计划图(A、B类项目细化到周，其余项目细化工程部应从施工合同、施工内容、施工顺序、资源供应计划、专接、实施进度计划的风险。保证进度计划实现的措施设计等方面(2)实施施工进度计划度计划实施。施工任务书包括任务单、限额领料单和考勤表，任填写。施工任务书由技术人员或施工作业组长做好实施记录。任现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时施满足施工进度计划要求；由于设计变更、施工变更引起的资源踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，每日完成数种情况，干扰因素的排除情况；做好形象进料、机械台班等的数量统计和分析，为进度(3)施工进度计划的检查、调整机械数量及生产效率、进度偏差情况、进度管理(2)项目部应加强施工定额和施工任务的单管理，通过以下途径控制活劳动(1)项目部定期按照量价分离的原则，分析成本盈亏的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析、实际消耗量(2)项目成本考核分层次进行：公司对项目部进行成本管理考核，并在项目考核奖惩方案中明确成本考核奖惩额度；项(1)项目部应以施工平面图规划设计的科学合理化和物料器具定置管理标准(2)工程部把施工现场管理列入过程监察内容。()现场材料管理应满足以下要求：先通过项目计核后才能在公司财务上核算，项目资金由财务部统一对外收支与结算；项目部负责项目资金的使用管理，并在项目竣工结算后的半月内完善财务报()资金计收、出现工程变更或业主违约事项，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算、业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付()资金使用公司财务部以专用账户拨付制或备用金形式阶段性的拨付项目使用资金项目计制度规定设立财务台账记录资金支出情况记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度信息及资源计划信息、成本信息、商务信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。等安全教育，安全措施，安全处罚，安全事故，安全检查，复查整改记录，会议通施工技术资料交表，施工项目决算，回访与信息上报与过程监察施工工程信息上报()项目部应按上述规定上报相关现场作业管理规范到公司职能部门，同时项目工期在个月以上的，根据项目工期，应该阶段性（或两月一次）的上报()项目实施过程中出现如下情况，项目部应及时上报到公司主管领导及相关、施工技术方案或施工组织设计重大调整和修改除对项目完成后的最终评审，项目工期在三个月以上的昭通、阿勒泰地区（建议经理应每个月组织一次项目监察。重点关键项目的过程监察由主管工程生产的副项目监察的内容：主要包括项目技术规范作业、劳务用工、质量管理、安全及环境保护管理、工程进度状态、成本控制以及形象建设等；主要从是否制定计划和计划的执行动态、现实状况等方面了解、分析。项目监察报告：工程部每月应详细编制一份工程项目施工检查报告，主要内容应包括：项目现状，包括成本、进度、质量、现场规范等方面；项目的未来认真执行公司规定的项目管理人员，项目监察组可拟定对其经济和行政处罚的方司利益者，公司查明后对其给予行政和经济处罚，必要时上报相关司法机关追究项目监察报告，每季度总结一次上报股东大会。竣工验收与决算工后，项目负责人应组织项目部内部管理人员按照竣工标准、施工图和设计要求质量标准要求，合同规定要求，对竣工项目按结构层次自行全面检查，对漏洞、资料，其内容包括：工程技术档案资料、工程质量保证资料、工程质量检验评定()竣工验收()项目移交()竣工决算()工程目标利润；()工程质量、影响合同款项到期回收状况；()工期（实际工期天数、提前工期率()施工作业提成奖励()综合考核激励大事故指标的项目，公司全额退还项目施工作业由人事行政部根据全年施工作业项目评价结果和作业奖惩方案和施工作业综合绩效奖金，工程部本方案由公司经营部和工程部负责解释与定期修正；本方案和修改方案在公司总经理办公会审议通为了充分发挥公司员工市场营销潜能，整合经营资源，提高和增强公司工程项目市场营销能力，扩展公司的市场领域，同时规范员工的市场营销行为，为公司工程项目的收益的有效性和利润增长创造源泉，树立公司良好的品牌形象；根据公司面临的行业市场竞争形势及自身经营战略目标的需要，特制定本办法。合同管理办法工程项目施工()公司经营部通过培训让公司所有成员掌握公司工程项目市场营销理根据可研究报告和项目性质作出项目立项审批决策或上报总经项目投标基本原则以投标前期公关工作为重点，赢利项目中标为目的，实行投标项目负责制；重点项目在决定投标后实施信息、商务、报价、施工组织四大模块标准化、程序化作业、以团队协作的强势谈判能力和高质量标书，资格预审和标书购买经公司领导决策批准拟跟踪的投标项目，由经营部组织购买和编制资格预审文件，在接到业主的资格预审合格通知后向业主传递投标意向投标文件评审投标小组内有公关、商务、报价、施工组织编写工技术简单、风险小的常规性项目由经营部自行修建类、电站检修类与技改类项目市场营销小组术人员参与，重点、关键项目应由公司领导牵头负（3）投标商务人员介绍对招标文件商务信誉方面要求的满足虑的充分程度、投标风险大小、项目主要经济指标的合理性等方面对编标小组介绍的情况发表意见，并在会上形成统一意见，确定最终的成本价；在成本价基础上考虑至少的利润率，并根据公司在工程所在地的战略发展需要，确定投标报结分析会，对投标运作过程、标书编制、投标决策、竞争对手、招标单位、评标办法、开标情况、经验教训及当地市场开发建议项目合同签订所有工程投标项目由项目市场营销小组在中标后根据权限范围请示公司对我方不利的条款予以修改。工程项目合同在签约前应请求熟悉工程建设的项目移交与施工衔接）；司领导在利用自己人脉关系进行市场营销活动所发生的费用应该列入项目或年度销售费用范围内，并在年度销售费用总额内得到控制。()项目承揽年度目标任务完成度项目承揽年度目标任务指标由每年年初公司经营层根据董事会下达的利润与收入指标而制定，年度实际承揽赢利项目合同初始收入额度以项目合同款项延期收款额合同款项到期责任应收额—合同款项实()项目市场营销提成奖金总额()中标项目的赢亏状况赢利标主要包含下述三个方面的中标项目，亏损标是指赢利中标后经标价分离二次测算报公司领导审批属赢利的项目。中标后经标价分离二次测算分割报公司领导审批利润中标后经标价分离二次测算属亏损项目，但在投标文件评如果是因为项目市场营销小组的工作疏漏（如现场考察不细为了顺利地开展工程项目市场销售和施工作业工作，使部门和员工规范、主动获取项目合同和项目合理利润，全方位地调动员工的市场销售和施工作业的积），本办法适用于公司所承揽和施工管理的工程（新建、改造、维修、维护、抢工程项目费用、成本控制管理实施市场营销与施工作业分段分比例控制，销公司的经营生存基础是工程项目合同，所有员工的工作均围绕工不同的工程项目由于项目专业性质的不同、市场的不确定性和操作的不稳定控制。在每一个会计年度，公司承接的内部独自在外部市场承接的项目、变电站、小型和的以内，公司与别的单位联合承揽的制在合同初始收入的以内；施工过所有项目在董事长特别审批的特殊情况下可以增加不超过的目标成本额()每个工程项目的市场销售与施工作业均要有明确的销售费用与工程成本预算，明确销售目标费用和施工作业目标成本。公司对每一个项目在市场立项后，由公司经营部拟定项目销售费用预算或计划，上报公司主管经营副总经理，经营副总经理审核后上报公司总经理或董事长审批后形成项目销售费用控制目标。由于存在没有进入投标程序就括在项目合同初始收入的销售费用提取中，因此单个项目的销售费用控制比例必须低于公司总体年度销售费用控制比例，经营部经理必须严格控制市场运作过程中每笔经费的支出计划。单个项目的销售费用根据项目特性、承接环境和目标，由部门经理与公司领导根据项目预算柔性控制，但公司对年度所有项目的销售费用实施年度总额刚性控制。单个项目的施工作业目标成本和目标利润在公司签约、工程预结算（造价）专责拟定标价分离和项目施工合同成本（工程成本）预算方案后上报公司主管经营副总经理审核总经理或董事长审批。以批准的项目施工合同成本预算为施工作业目标成本，合同变更设计导致的成本增加仍然按照规定比例核算目标成本。公司对每个项目单独确定施工作业目）；()购买资格预审文件、招投标文件、编制资格预审、标书的商务支项目合同成本（工程成本）内容标成本控制奖惩的依据，当项目施工作业目标利润为正数时，;区间提成比例为比例不低于，方案上报主管生产副总经理审批人事行政部金收回时发放。为了使公司的管理费用得到有效控制，避免无效开支，提高公司整体经济效本规定适用于公司职能部门管理费用报销标准核定与程序管理；不包括销售费用、项目合同成本费用报销，但市场销售人员的销售费用可()因公出差费用；()业务招待费用；()交通工具规定：火车乘坐硬席车，轮船乘坐三等舱，特殊情况在总经理批准后可乘坐飞机普通舱位。在乘坐标准内的据实报()夜间乘坐长途汽车、火车坐硬席、轮船最低一级舱位（三销，超资自负。和上级领导共同出差，无法分开住宿的，经上级领()外出参加会议，已经享受会议伙食补助的，不再报销。附表二参加学习、培训人员交通与伙食补助（三个月以上()各职能部门在公司每年编制年度预算时，必须将招待费以公司()各部门、单位需要产生业务招待费前必须就原由及额度提出申()临时决定的招待，必须电话申请，在事后补办申请。()业务招待费在产生后两个工作日内必须报销，不允许几次招待费一起报销，如果必须分次报销，须写明详细理由、时间及参加人员。案。指定人可以在指定期间行使相应的审批权利，但必须与审批人就相关审报销票据必须是据有相关税务部门印章（水印）或行政事业单位的正式发票，数字分明，票据整洁。票据张贴在专用财务报销粘贴单上，分类别、财务支出审批管理制度工程项目销售费用与合同成本控制管理格，只有法定代表人和法人委托人才能代表）；合同商谈的前期准备工作原则上由合同业务性质主要相关部门的经理负各部门经理招标确定公司不同类别的材料、设备总经理、总经理在权限范围内的经办可以授权主管的部门经理，但必须对授合同的经办与审查理审阅后按合同审批权限审批；重要合同必须经法律顾问审查。合同审查的要点()合同依法成立，既具有法律约束力。公司内部与合同有关的部门、人员都必须本着“重承诺、守信誉”的原则，严格执行合同所规定的义()合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准；没有合同条款()总经理、副总经理、财务部及相关部门负责人应随时了解、掌握合同的履行情况，发现问题即时处理或汇报。否则，造成合同不能履行、尽力保障合同的履行；如实际履行或适当履行的确有人力不可克服的困难而需要变更、解除合同时，应在法律规定或合理期限内与对方当事人进行协商；任的除外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明合同发生纠纷时，合同签订双方应首先采用协商、调解的方式解决。协商或调解能够达成一致时，应依合同签订程序签订书面协议书，并由双方代表签字加盖双方法人公章或合同专用章。协商或调解不能达成协议时，在公司法定代合同发生纠纷后，合同经办人或签订人及时通知合同签订于履行等相关单位和人员，并报告人事行政部、法律顾问和法定代表人，同时应迅速收集以下仲裁或诉讼解决纠纷时，合同签订人或经办人应与法律顾问协商确定代律顾问协商并经法定代表人同意，向人民法院申请强制合同纠纷处理或执行完毕时，合同经办人及时通知相关单位、并将调解公司在对合同管理工作中作出成绩者及避免或挽回经济损失者给予表彰和经济奖励，并作为其绩效考核的加分事项。()发生纠纷后，隐瞒或不及时向有关单位、领导汇报或不及时采本办法在总经理办公会，董事会审批后实施。适用于公司除董事会、股东会以外的会议管理。总经理工作条例工程项目市场营销管理办法定一名副总经理召集和主持；公司副总经理、总经理负责人、部门经理等参加；总经理认为有必要时，可和决定公司除应由董事会决定以外的重大事项。总经理办公会议以民主集中制原则和少数服从多数原则由主持会议的总经理或指等事项，公司职能部门、项目部应在会议前打印清楚，准备与参会人数相等的份数送人事行政部，由人事行政部提前两天以上送两个以上不同的方案和意见，每个参会成员都要根据会议议题提体的可操作实施方案并确定完成任务的时间、责任人、检查验收标准等；重要工作由人事行政部制定工作通知单，主管副总经理()在特殊情况下，可由总经理主持召开临时总经理办公会，由人事()人事行政部根据会议内容整理成会议纪要，在会议结束后的个市场营销和施工作业生产协调工作会等。会议由总上月的工作和会议安排事项的落实情况，提出下步工作部署。文件和各种决定及上级部门的相关文件，具体部署和落实公司安批准后方能参会；参会人员回公司两天内将会议精神形成书面材料，并提出贯彻落实意见，向总经理及主管副总经理汇报。司拥有的现钞，包括人民币现钞和外币现钞；银行存款，是指公司存入银行或其他金融机构的款项；其它货币资金，是指公账号设置公司设立基本账户和一般账户。一般账户为公司收入专户，公司实现的全部收入都必须存入收入账户，外部工程项目账户由公司财务部管理；财务部根据内部控制制度相关规定，按规定程序履行资金支付复核和审批手续后的资金支出，从基本账户支付。在岗位设置上坚持不相容职务相互分离原则合理设置会计及相关工作每一收付及时结出余额；每日下班前盘点现金，与现金日记账余额核对，发现现金短缺或盈余查明原因，及时处理，发生重大差错（盈余或短缺在元以上）现金的抽查盘点提取（送存）现金的安全管理根据《现金管理暂行条例》的规定，发给职工工资、各种津贴及奖金，出差人员差旅费，向个人支付的价款，结算起点以下的零星开支等可以使用货币资金支付申请与付款公司领导根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定凭证，财务部复核人员对会计科目使用是否恰当，金额计算是否准确，附件是否），请金额按车费（住宿费生活补助）×出差天数计算申请借款金额。按第个工作日内按第条之规定办理报销手续并结清借款。结清借款时，出纳公司经营部等市场营销人员和项目部，根据经营需要可以设置备用金，纳支付。借款人不能按期归还或发生损失的，审批人会计人员出纳人员应当及时完整的取得公司开户银行的银行存款余额由财务部经理保管，公司负责人印鉴书面委托会计人员保管，会计人员印鉴()收取支票对超过三个月的应收款项，抄列出清单给经营部或项目部，并报告务部根据其拟定的收款时限及催收措施，对超期应收款项填写催收单并联系（寄信或电话通知）欠款单位或个（4）坏账记录与处理。经管应收款项的核算人员，对可能成为坏账的应失，应查明原因，明确责任。对以核销的坏账应当进行备查登记，()预付款项的申请支付，按第条规定的程序办理。直接下属与主管单位：副总经理、总经理助理、人事行政部、财务部职位设置目的：统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的预算，并审核部门和项目的资金计划、月度工作计划，按照计划主持协调公司资职位设置目的：作为公司工程专业技术、质量、安全规范管理和施工作业过程协调的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营层重大事务决策；支持()参与总经理办公会，并参与公司业务决策。三）岗位名称：经营副总经理参与公司经营层重大事务决策；主持公司工程项目市场开发、项目投标、项目职位设置目的：在总经理的直接领导下，参与公司经营层重大事务决策；主持公司长期合作单位区域内部工程项目市场开发、合同签约、客户协调及工程项财务管理遵照公司权限规定行使合同签订权。为了在保证公司正常生产经营工作秩序的情况下满足员工的生活时间所需加班且不拿加班费的，根据加班加点时间给予补休，公休日加班补休倍加班时间；正常上半时日的小时以外加班加点补休倍加班时间。根据劳动法律法规相关规定，如抢险救灾等，即使满足以上补休条事假：因事必须本人处理，可请事假，每次以天为限，每女职工怀孕不满个月流产的，给假—天，怀孕采取节育措施失败，刮宫手术或其他措施休假的，可请哺乳假：由爱婴医院出具母乳喂养证明，可请假天。探亲假：与父母不住同一个城市，未婚探父母年次，已婚探父母年次，每次可请假天；两地分居探配偶年次，可请假天。父母配偶及子女丧亡可请假天；)祖父母、兄弟姐妹、岳父母、公婆的丧亡可请假天。职工累计工作已满一年不满年的，年休假天；已满年男职工绝育假：与医院出具证明进行绝育手术的可请假分管经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总经理请假由董事长批准；所有请假均须在人事行政部备案。由分管经理批准；三天以上的在员工所在部门负责人及分管经理同意的前提下，由总经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总经理请假由董事长批准；所有请假均须、补休假、婚假、义务献血假、丧假在员工所在部门负责人同意的前提下，由人事行政部核定假期时日，总经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总经理请假由董事长批准；所有请假均须在人事行在员工的直接上级同意的前提下，由总经理批准；总经理由董事长批准；所有请假均须在人事行政部备案。准；总经理由董事长批准；所有请假须在人事行政部备案。病假、工伤假、产假、母乳假、义务献血假()职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；()职工请事假累计天以上且单位按照规定不扣工资的；()累计工作满年不满年的职工，请病假累计个月以上()累计工作满年以上的职工，请病假累计个月以上的。、出具虚假证明骗假的，按劳动用工管理办法进行处罚；、对员工请休假管理不善的，给经办人及直接领导按劳动用工管理假日期间的薪资与福利待遇员工因病或非因公受伤凭公司指定医院的住院或病假证明，在员工假日期间的薪资福利待遇由人事行政部在休假薪酬为导向的激励约束和风险管理机制，鼓励公司员工恪尽职守、为公司和员工薪资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据法律规定和劳动合同，以货币形结合公司的工程项目市场营销、施工作业管理特点，在薪资分配中坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，员工实际平均收入增长幅度不得超过公司劳动生产率增长幅度的原则，把个人的收入与项目利润及员工个人为工程实施基础工资、员工岗位薪点工资和以项目目标利润提成（市场营销提贴二者选其一，以金额较高的为准。它是由员工团体或个人参与工程项目市场营销、获取合同的项目合同初始收入提成与市场销售费用的差额和员工个人参与市场营销的贡献度大小决定的一种奖励性收入。市场营销提成奖金总额市场营销合同初始收入总额销售费用比例当期（年）实际销售费用；具体实施参与工程项目销售费用与合同成本控制管理办法和工程项目市场营销管理办法。它是员工参与具体工程项目施工的项目施工作业目标利润提成和员工参与施工作业的贡献度大小决定的一种奖励性收入。具体实施参见工程项目销售费用与合同成本控制管理办法和工程项目施工作业管理办法。员工项目岗位作业津贴员工项目岗位层级系数项目作业等级系数调试作业津贴标准具体额度见附表四，作业内容调节系数根据调试作业的具体内容在~之间由工程步拟定生产副总经理审核、总经理审批确定。它是公司根据员工在各自的岗位上为工作的安全和安全风险控制与市场营销综合绩效奖它是公司在每年底根据员工个人为工程项目营销的贡献度考评成绩营销提成奖励外，对经营部、成都办事处员工的一种辅助性奖励。施工作业综合绩效奖它是公司在每年底根据员工为工程项目市场营销与施工作业实施管()员工的基础工资、薪点工资按月由人事行政部造册、总经理签()项目市场营销提成奖，由经营部经理协同人事行政部根据项目营销参与员工的贡献系数和当期市场营销提成奖惩额度在每季度末拟定方案、主管经营副总经理审核、总经理或董事长签批、财务部发放；()项目施工作业提成奖，由项目部经理或项目主管根据项目施工()工程项目岗位作业津贴，在项目竣工结算后根据项目施工目标()调试作业津贴，在作业竣工结算后根据工程部考核，由工程部()市场营销综合绩效奖由经营部经理在年底根据公司考评小组对()施工作业综合绩效奖由工程部经理与年内各项目的项目经理沟通后在年底根据公司考评小组对每位员工的考评结果和年底利润拟定分配方案，在总经理办公会审批后实施；()公司综合绩效奖由职能部门经理在年底根据公司考评小组对每位员工的考评结果和年底公司综合绩效奖金总额拟定分配方案在总经理支付时间()薪资要支付给员工本人或受其委托的本公司员工、本人亲属以及持()公司为每个员工设立独立的薪资支付清单。薪资领取人要在薪资单()公司义务代扣个人所得税及其他法定薪资代扣缴行为。市工程项目销售费用与合同成本控制管理办法财务支出审批管理制度工程项目施工预算：是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理机构为整个企业及某个部门所预先设定的目标、策略及行动方案的正式的施，核算责任预算生成的各种信息，执行预算分面预算的出发点是费用，经营部和工程部的专业工程项目部分既编制收入预算，又编制成本费用预算。项目部编制全面预算的出发点是可控成本。主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、外部电力建设市场的发展状况()工程成本预算是预算期内公司为了完成工程收入所必须发生的与工分、部门设置、人员配备等因素分别编制。()预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预()预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利()预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预()公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程基本程序、方法和时间安排经营目标的确定与预算指导方案的下达()在每年的月日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预()全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润、业务收入、成()公司全面预算的编制遵循下述原则、必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳、各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪、为每一作业项目编写一套费用开支方案，提所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；、在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础上，将其分成若干层()公司财务部将收入、成本、费用指标分解讨论会，在此基础上，提出对本部门的专业工程预算及其目标、经营部要详细调查各长期合作单位和潜在外部市场客户的发展状()固定资产投资预算由工程部根据预算的收入、目前的设备状况、预()对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据各部门上报的经营、财务部汇总各部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改、财务部汇总各部门的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用、财务部根据各部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。、财务部汇总各部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所、如果例外事项影响较小，预算时的费用预留可以满足，经总经理、如果出现重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由财务赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的的情况说明，逐级上报经营部或预结算专责调整工程成本定额，目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应该能够实现最优化；责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。在公司的责任核算中，公司的全部工程收入，都计入经营部，但收入在工程部未完成专业工程作业部的分解，公司下达到工在公司以后有了专业工程作业部和区域作业部后，由各专业工程部承公司的人事行政部、财务部和工程部的职能管理部分是费用中心，公项目市场营销费用全部计入经营部，财务费用全部计入财务部。工程部专业工程作业发生的费用，按可控原则，归集到项目上，原则上，工程作业的行政性费用开支全部纳入项目部成本预算中；工程项目确定施工作业项目部后，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。项目经理应该指定项目小组内人为项目核公司财务部每月汇总各职能部门、工程部各专业工程、经营部和各项公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务部上报给预算管理委员会。公司的人事行政部、财务部、工程部的职能管理部分，考核其完成既定任务的费用预算完成情况；其预算执行考核成绩的高低，取决于目经营部、工程部的专业工程作业考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其预算执行考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。工程项目部是成本中心（在以预算考核为主时，除去索赔和变更设计业工程作业要以项目为对象，汇总计算各项目主管与作业人员的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。本制度由公司财务部负责解释和修改。培训、员工转岗培训、员工在职培训、特殊岗位培训、团队拓展培训以及员岗前培训：新员工在进入公司后上岗前所接受的由人事行政部统一组现状以及在行业中的地位，公司的组织机构及各单位的职责和业务范围，公司的工作技巧培训，其目的是为了让员工更好的提升个人工作、学习能力。包括具有转岗培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结()无论是计划内还是计划外培训，需求单位都是培训工作计训经费的使用状况、培训效果等做出详细的分析并上报公司总经理。计划的制定与审批根据培训需求调查表的统计分析及各种有效的沟通方式（访附表一。人事行政部以公司战略为主导方向，结合公司的人力资源规划，以及培训需求调查结果，制定公司当年的人力资源培训规划（公司长期与近期经营目标分析，培训种类的选择，每一种培训的培训规模即参加培训单位、培训目标、培训内容、培训预计时间）并上报公司总经理审批；各需求单位更具培训规划、考虑自我工作的紧闲周期，制定详细的人员培训计划，并填写培训计划表；最后由人事行政部汇总调整、审核报总经理审批后组织实施。培训申请表，人事行政部审议、总经理审批。()培训计划的内容责人，培训费用计划，培训考核及绩效评估等。出外培训计划由人事行政部协同需求单位共同编写。程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。业文化、公司理念、组织结构、相关制度和政策及职业道训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工讲师的选择观念性培训可请知名教授、技能培训可请学校或咨询师培训；员工操作技能培训，可请内部在该方面知识与能力全面的技术人才或部门经理、分管领导。宜的考核方式，对参训人员进行客观，公正的培训考核；考核成绩计入员工档案，并作为员工转正或晋升、奖励、绩效考核等的参考资料。培训组织者人事行政部建立完善培训考核评估系统。如：参训人员档案，定期调查培训给学员带来的后期效果；每次培训后参训人员需填写培训反馈表，对培训内容、讲师授课情况给予评价；培训组织者根据培训反馈对课程内容及讲师情况给予记录和及时反馈，完善培训内容，提高培训讲师的授人事行政部年末对本年度培训达成情况做出详细的总结；提出本年度好的培训方案或项目，指出本年度培训中有待改善的地方。对培训工作实培训组织者对不严格执行培训考勤制度及培训中违反有关培训规公司设立培训专项经费，每年末由人事行政部根据公司来年人力资源年度培训计划或按公司工资总额的一定比例做出培训经费预算，上报公司凡涉及经费的计划内与计划外培训活动，主要经办或负责人必须提前一周将经费预算提交人事行政部；培训经费由总经理审批，人事行政部备的使用状况做出详细的分析，对预期培训经费做出安排；年终对培训费用的使培训资料的管理培训；人事行政部组织相关职能部门制作规范的培训教案，编定成册。本办法经公司总经理办公会讨论通过并自发布之日起称容培训组织负责人培训实施负责人培学员代表意估实施单位意见人事行政部