客户关系管理 课件 第4、5章 客户价值理论、客户满意理论

第四章客户价值理论本章内容4.1客户价值的含义4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值4.3客户生命周期价值—企业视角的客户价值4.4客户细分本章内容4.1客户价值的含义4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值4.3客户生命周期价值—企业视角的客户价值4.4客户细分4.1客户价值的含义目前，在使用客户价值的概念时，主要有两个方向:企业为客户创造并提供的价值(客户视角)和客户为企业创造的价值(企业视角)。1.客户视角的客户价值客户视角的客户价值指的是企业提供给客户的价值，是客户在消费过程中期望或感知到的产品或服务所给他带来的价值，也称为客户价值。最有代表性的就是菲利普·科特勒提出的客户让渡价值(Customer

Deliver

Value，CDV)，他认为，“客户让渡价值”是指客户总价值(Total

Customer

Value)与客户总成本(Total

Customer

Cost)之间的差额。4.1客户价值的含义2.企业视角的客户价值企业视角的客户价值指的是客户提供给企业的价值，即企业把客户看成是企业的一项重要资产(也可以称为“客户资产”，这种客户资产能够给企业带来的利益称为企业的客户价值)，侧重研究客户及客户关系能够给企业带来的价值。如果把企业与客户的关系放在客户与企业关系开始到结束的整个客户生命周期中，那么就可以认为客户价值是在这一过程中客户对企业的直接贡献和间接贡献的总价值，即用客户生命周期价值或客户终生价值(Customer

Lifetime

Value，CLV)来衡量客户为企业创造的价值。本章内容4.1客户价值的含义4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值4.3客户生命周期价值—企业视角的客户价值4.4客户细分4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值对客户视角的客户价值(客户价值)的内涵，不同的学者具有不同的表述。其中，伍德罗夫(Woodruff)的观点较有代表性，他认为:客户价值是与提供物的使用紧密联系的。客户价值是客户对提供物的一种感知效用，这种效用产生于客户的判断，而不是由销售商决定的。客户的感知价值通常是客户所获得的收益(如价值、效用等)与因获得和享用该产品或服务而付出的代价(如支付的价格或其他机会成本)之间的比较。4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值菲利普·科特勒对客户价值的定义为客户让渡价值。客户让渡价值是指整体客户价值与整体客户成本之间的差额部分，具体结构如右图所示。由于客户在购买产品时，总希望把有关成本(包括货币、时间、精神和体力等)降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，客户在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择价值最高、成本最低(即客户让渡价值最大)的产品作为优先选购的对象。图4.1客户让渡价值结构图4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值处于客户让渡价值劣势的企业如果要争取客户资源，有两个可供选择的途径：一是增加总的价值，它要求提高产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；二是降低总的客户成本，它要求减少客户的各种成本，包括降低价格、简化订购和送货程序，或者提供担保和承诺以减少客户的风险。因此，企业只有实现了客户让渡价值的增值，才能建立、维持和增进高质量的客户关系。高的客户让渡价值能够在客户头脑中造就与众不同的驱动力，使客户成为忠诚客户、终身客户。总之，实现客户对企业的价值是企业总的目标指导，而客户让渡价值则应该是具体管理过程中为了最终达到总体目标而必须关注的。本章内容4.1客户价值的含义4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值4.3客户生命周期价值—企业视角的客户价值4.4客户细分4.3.1客户生命周期的不同阶段在客户关系管理中，客户具有价值和生命周期。客户生命周期是指从一个客户开始对企业进行了解或者企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。客户生命周期描述的是客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一个阶段)运动的总体特征。客户生命周期分为考察期/潜在获取期、发展期/成长期、稳定期/成熟期、退化期/衰退期四个阶段。其中，考察期是客户关系的孕育阶段，发展期是客户关系的快速发展阶段，稳定期是客户关系的成熟和理想阶段，退化期是客户关系水平发生逆转的阶段。图4.2客户生命周期曲线图特点：双方互不了解，缺乏信任。客户与企业的关系：企业只能获得基本的利益，客户对企业的贡献不大。4.3.1客户生命周期的不同阶段1.考察期/潜在获取期考察期是关系的探索和试验阶段。在这一阶段，双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效，考虑如果建立长期关系双方潜在的职责、权利和义务。双方相互了解不足、不确定性大是考察期的基本特征，评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。此时，企业有客户关系投入成本，但客户尚未对企业做出大的贡献。企业的策略：新客户发展策略，中心任务在于说服客户购买或刺激客户购买。营销目标：发掘可能建立关系的潜在客户。4.3.1客户生命周期的不同阶段1.考察期/潜在获取期说服潜在客户在考察期，企业需要向潜在客户证明其具有足够的实力来满足客户需求。在这个阶段，企业可借助于承诺和推荐这两种基本方法来说服潜在客户与其建立业务关系。刺激潜在客户在考察期，除说服潜在客户外，企业还要刺激潜在客户尽快使用企业产品或服务。刺激措施旨在直接刺激潜在客户与企业达成某项交易，并刺激其重复购买和交叉购买企业的产品或服务。特点：双方信任加深，关系日趋成熟，承受风险的意愿增加，交易量不断增加。客户与企业的关系：客户开始为企业做贡献，企业从客户交易获得的收入大于投入，开始赢利。4.3.1客户生命周期的不同阶段2.发展期/成长期发展期是关系的快速发展阶段。双方关系能进入这一阶段，表明在考察期双方相互满意，并建立了一定的相互信任和交互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值(或利益)和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期关系。此时，企业的投入和考察期相比要小得多，主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系，提高客户的满意度、忠诚度，进一步扩大交易量。4.3.1客户生命周期的不同阶段2.发展期/成长期产品或服务的个性化主要涉及营销组合中的产品策略，主要通过客户整合加以实施。客户整合是指企业通过产品生产过程的外部化，让客户加入产品的研发、规划和生产过程。提供增值服务企业的增值服务又分为有偿服务和无偿服务：无偿的增值服务是企业为客户提供的额外利益；对于有偿增值服务的提供，企业必须得到客户的认同。交叉销售交叉销售的目标是提高企业的销售收入。交叉销售可通过单纯交叉销售和提高客户购买频率来实现：单纯交叉销售措施包括扩大客户对企业相关产品或服务需求的措施;提高客户购买频率是扩大客户重复购买的需求，以增加销售收入。企业的策略：客户关系提升策略(提高客户价值，提供增值服务等)。营销目标：通过提升客户价值，加强与客户的纽带关系，将“试用”客户转换为稳定的忠诚客户。特点：客户忠诚度提高，出现交叉购买和推荐行为。客户与企业的关系：客户愿意支付较高的价格，带给企业的利润较大，而且由于客户忠诚度的增加，企业将获得良好的间接收益。4.3.1客户生命周期的不同阶段3.稳定期/成熟期稳定期是关系发展的最高阶段。在这一阶段，双方或含蓄或明确地对保持长期关系做了保证。这一阶段有如下明显特征:（1）双方对对方提供的价值高度满意；（2）为能长期维持稳定的关系，双方都做了大量有形和无形投入；（3）大量的交易。因此，在这一时期，双方的交互依赖水平达到整个关系发展过程中的最高点，双方关系处于一种相对稳定状态。此时，企业的投入较少，客户为企业做出的贡献较大，企业与客户的交易量处于较高时期。4.3.1客户生命周期的不同阶段3.稳定期/成熟期构筑退出壁垒企业可通过经济、技术和契约三个方面设置客户退出壁垒。经济壁垒主要指客户关系的终止会给客户带来经济上的损失，这种损失在经济上称为转移成本，它可以以各种形式出现，主要有直接成本、沉没成本和机会成本；技术壁垒可以使客户在使用产品或服务时，对企业产生一定的依赖性；契约壁垒是一种法律手段，企业设法与客户签订购销契约，契约规定客户有义务在一定时间内购买企业的产品或服务。提高客户关系管理效益从提高客户关系管理效益的角度来看，企业应从成本和收益两方面进行调配。提高客户关系管理效益时也要考虑产品或服务的特点和可采取的措施，包括标准化、增加销量和提高客户的价格接受程度等，主要适用于异质产品或服务。企业的策略：客户关系保持策略；个性化营销；构筑退出壁垒(经济、技术、契约)；提高客户关系管理效益。特点：交易量迅速或逐渐下降，而客户自身的总业务量未降；一方或双方开始考虑结束关系或寻找新的交易伙伴；开始交流结束关系的意图等。客户与企业的关系：客户对企业提供的价值不满意，交易量回落，客户利润快速下降。4.3.1客户生命周期的不同阶段4.退化期/衰退期退化期是关系发展过程中关系水平逆转的阶段。关系的退化并不总是发生在稳定期后的第四阶段，实际上，在任何一个阶段关系都可能退化。此时，企业有两种选择：一种是加大对客户的投入，重新恢复与客户的关系，进行客户关系的二次开发；另一种是不再做过多的投入，渐渐放弃这些客户。企业的两种不同做法自然会有不同的投入产出效益。企业的策略：客户关系恢复策略、客户关系终止策略、客户流失预警。4.3.1客户生命周期的不同阶段4.退化期/衰退期在退化期，对于企业而言最重要的工作是确认和分析客户流失的原因。分析客户流失原因是恢复客户关系管理的起点。一般来说，客户流失的原因大致可分为三方面：一是企业原因，企业提供的产品或服务无法令客户满意或认可，如汽车有安全隐患；二是竞争原因，企业的竞争对手开出更优惠的条件吸引了客户；三是客户原因，客户自身原因导致企业无法为其继续服务。4.3.1客户生命周期的不同阶段总体来说，在客户生命周期的不同阶段，客户对企业收益的贡献是不同的。根据客户生命周期理论，客户关系水平随着时间的推移，从考察期到发展期、稳定期，依次增高，稳定期是理想阶段，而且客户关系的发展具有不可跳跃性。同时，客户利润随着生命周期的发展不断提高，考察期最小，发展期次之，稳定期最大。客户关系稳定期的长度可以充分反映出一个企业的赢利能力。4.3.1客户生命周期的不同阶段面对激烈的市场竞争，企业应借助建立客户联盟，针对客户生命周期的不同特点提供相应的个性化服务，进行不同的战略投入，使企业获得更多的客户价值，从而增强企业竞争力。具体的客户生命周期管理如右图所示，考察期实施新客户发展策略，发展期实施客户关系提升策略，稳定期实施客户关系保持策略，退化期实施客户关系恢复策略和客户关系终止策略。图4.3客户生命周期管理4.3.2客户生命周期的基本模式如前所述，客户关系的退化可以发生在考察期、发展期和稳定期这三个时期的任一时点，由于在稳定期前期退出和后期退出的生命周期模式有显著差异，故将从稳定期退出的模式分成两种，这样可将客户关系生命周期模式划分成四种类型：模式I(早期流产型)、模式II(中途夭折型)、模式III(提前退出型)、模式IV(长久保持型)，分别表示客户关系在考察期、发展期、稳定期前期、稳定期后期四个阶段退出。4.3.2客户生命周期的基本模式模式I反映客户关系没能越过考察期就流产了。模式I代表的是一种非常多见的客户关系形态。原因主要有两个方面：一是企业提供的价值达不到客户的预期，客户认为企业没有能力提供令其满意的价值。二是企业认为客户没有多大的价值，不愿与其建立长期关系。模式I(早期流产型)4.3.2客户生命周期的基本模式模式II反映客户关系越过了考察期，但没能进入标志着关系成熟的稳定期而在发展期中途夭折。中途夭折最可能的原因是企业不能满足客户不断提升的价值预期。客户关系中途夭折说明企业虽然在前期能提供比较好的价值，如较高的产品质量、适中的价格、较及时的交货服务、较好的售后服务和技术支持等，但由于不了解客户的真正需求或受自身核心竞争能力的限制，无法给客户提供个性化增值。模式II(中途夭折型)4.3.2客户生命周期的基本模式模式III反映客户关系进入了稳定期但没能继续保持而在稳定期前期退出。造成客户关系不能继续保持的可能原因主要有两个方面：一是企业持续增值创新能力不够。二是客户认为双方从关系中获得的收益不对等。模式III(提前退出型)4.3.2客户生命周期的基本模式模式IV反映客户关系进入稳定期并在稳定期长久保持。客户关系能长久保持在稳定期，主要有三个方面的原因：一是企业提供的客户价值始终比竞争对手高，客户一直认为现有企业是其最有价值的供应商。二是双方关系是对等双赢的，客户认为关系是公平的。三是客户有很高的经济和心理转移成本。模式IV是企业期望实现的一种理想客户关系生命周期模式，这种客户关系能给企业带来更多的利润。模式IV(长久保持型)4.3.2客户生命周期的基本模式客户是企业最重要的资产，谁拥有了高质量的客户，谁就掌握了市场竞争的主动权。所以，客户群的质量决定了企业的竞争能力。而客户群的生命周期结构和全体客户关系生命周期模式类型的构成决定了客户群的质量。在一个企业的客户群中，如果大部分有价值的客户的生命周期模式属于长久保持型，那么该企业在市场竞争中必然处于优势地位；反之，企业就难以保持长久的竞争优势。客户关系生命周期模式为企业诊断客户群的质量提供了一个很好的分析工具，使企业可以更有针对性地制定CRM的行动方案。4.3.3客户生命周期价值客户在其生命周期中购买产品或服务而产生的利润综合称为客户生命周期价值，也称为客户终生价值(CustomerLifetimeValue，CLV)，它是一个客户在与企业保持关系整个期间所产生的现金流折现后的累计总和。客户生命周期价值的概念：客户生命周期价值的主要来源：（1）客户重复购买以及由于客户提高钱包份额为企业所带来的利润；（2）交叉购买带来的利润，客户在长时间内倾向于使用一个企业的更多种产品或服务；（3）推荐行为产生的收益，企业的忠诚客户会把一些潜在客户推荐给企业，给企业传递好的“口碑”；（4）客户向上购买产生的收益，即客户购买已购买产品或服务的升级品或升级服务等。4.3.3.2客户生命周期价值的计算CLV表示客户生命周期价值的净现值；R表示第i年该客户为企业贡献的净现金流量；r表示贴现率；n表示客户生命周期的长度（年数）。

从式中可以看出，影响客户生命周期价值的变量主要有n、r和R，也就是说，客户生命周期价值的大小主要受客户生命周期的长度、贴现率以及客户每年为企业贡献的净现金流量的影响。4.3.3.2客户生命周期价值的计算客户生命周期长度是指企业与客户维持关系的时间。根据常识可以想到，客户生命周期较长的客户通常具有比较牢固的关系基础和稳固的关系联结，因而客户生命周期价值就高；与之相对的是，客户生命周期长度的缩短也会减少客户生命周期价值。1.客户生命周期长度2.贴现率从计算公式中可以看出，客户生命周期价值与贴现率成反比。贴现率越高，客户生命周期价值越小；贴现率越低，客户生命周期价值越大。4.3.3.2客户生命周期价值的计算在客户生命周期内，客户每年给企业贡献的净现金流量的计算比较复杂，但可以从下面四个方面来思考：（1）客户购买价值。客户购买价值是指由于客户直接购买而为企业提供的价值贡献的总和。（2）口碑推荐价值。客户推荐价值的大小与客户自身的影响力相关。（3）知识信息价值。这包含两方面的内容，即信息价值和知识价值。（4）合作附件价值。合作附件价值是企业在获得客户品牌信赖与忠诚的基础上，通过联合销售、提供市场准入、专卖等方式与其他市场合作获取的直接或间接收益。3.客户为企业贡献的净现金流量4.3.3.2客户生命周期价值的计算（1）收集客户资料和数据。（2）定义和计算客户生命周期价值。（3）利润分析与客户细分。（4）制定相应的营销策略。可以得到分析客户生命周期价值的步骤如下:客户生命周期价值的复杂性和变化性，使得采用何种方法进行准确的度量和计算成了企业面临的最大挑战之一。比较流行和具有代表性的客户生命周期价值预测方法为Dwyer分析法和客户事件预测法。4.3.3.2客户生命周期价值的计算—Dwyer分析法Dwyer分析法是美国人Dwyer(杜瓦尔)先生在1989年率先提出的一种客户生命周期价值计算模型。它首先依据客户的属性(如收入、年龄、性别、职业、地理区域等)，采用一定的分组策略进行分组，然后针对一组客户分别统计其在各年的销售额、成本费用，得到企业从这组客户获得的利润。由于利润是各年的累计，基于资金的时间价值，再考虑贴现率，计算出这组客户每年的净现值及累计净现值，得到这组客户的生命周期价值。4.3.3.2客户生命周期价值的计算—Dwyer分析法该方法将客户分为两大类：永久流失型客户和暂时流失型客户。永久流失型客户要么把其业务全部给予供应商，要么完全流失，给予另一供应商。原因或者是其业务无法分割，只能给予一个供应商；或者是其业务转移成本很高，一旦将业务给予某供应商则很难转向其他供应商。这种客户一旦流失，便很难再回来。暂时流失型客户指的是这样一类客户，他们将其业务同时给予多个供应商，每个供应商得到的只是其总业务量的一部分(一份)。这类客户的业务转移成本低，可以容易地在多个供应商之间转移业务份额，有时可能将某供应商的份额削减到零，但对该供应商来说不一定意味着已经失去了该客户，该客户也许只是暂时中断购买，沉寂若干时间后，有可能突然恢复购买，甚至给予更多的业务份额。Dwyer分析法的缺陷是，它只能预测一组客户的生命周期价值或每个客户的平均生命周期价值，无法具体评估某个客户对于企业的生命周期价值。4.3.3.2客户生命周期价值的计算—客户事件预测法这种方法主要是针对每一个客户预测一系列事件发生的时间，并向每个事件分摊收益和成本，从而为每个客户建立一个详细的利润和费用预测表。客户事件预测法为每一个客户建立一个盈亏账号，客户事件档案越详细，与事件相关的收益和成本分摊就越精确，预测的准确度就越高。但是，客户未来事件预测的精准度并不能完全保证，主要有两个原因：其一，预测依据的基础数据不确定性很大，客户以后的变数、企业预计的资源投入、客户保持策略以及环境等都具有很多不确定性；其二，预测的过程不确定性很大，整个预测过程是一个启发式的推理过程，涉及大量的判断，需要预测人员具有丰富的经验，所以预测过程和预测结果因人而异。本章内容4.1客户价值的含义4.2客户让渡价值—客户视角的客户价值4.3客户生命周期价值—企业视角的客户价值4.4客户细分4.4客户细分客户价值分析在客户价值管理中占有非常重要的地位。长期的理论研究已经发现，并不是所有的客户对于企业的价值都是等同的，企业80%的利润是由20%的客户创造的。企业无法将精力平均放在每一个客户身上，这样的资源分配方式将严重违背企业利益最大化的原则，对客户进行细分势在必行。从现有的或潜在的客户群体中，挑选出为企业带来巨大效益的核心客户，就是企业进行客户价值分析的重要功能。4.4客户细分客户细分的概念：客户细分，又称市场细分，是指企业通过市场调研，依据客户的需求和欲望、购买行为和购买习惯、客户生命周期和客户价值等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干个客户群，以提供有针对性的产品服务和营销模式的市场分类过程。客户细分的目的：准确的客户分类是企业有效地实施客户关系管理的基础，客户细分的目的在于更精确地回答谁是我们的客户，客户到底有哪些实际需要，应该去吸引哪些客户，应该重点保持哪些客户，应该如何迎合重点客户的需求等重要问题，进而使CRM真正成为业务获得成功、增加产品销量的助推器。4.4客户细分客户细分的方法：基于客户统计学特征的客户细分基于客户价值相关指标的客户细分基于客户生命周期的客户细分基于客户行为的客户细分基于客户统计学特征(年龄、性别、收入、职业、地区等)的客户细分方法已为大家所熟悉，该方法虽然简单易行，但缺乏有效性，是一种以产品为导向的客户细分，难以反映客户需求、客户价值和客户关系阶段的特点，难以指导企业吸引客户、保持客户，难以适应客户关系管理的需要。4.4.1基于客户价值相关指标的客户细分—ABC分类法ABC分类法根据企业利润构成区分客户，运用帕累托曲线表示企业利润的构成情况，客户被直观地分成A、B、C三类，它们对于企业的价值不同。A类客户只占客户数量的20%，却能给企业带来八成的利润；而占客户数量10%的C类客户却无法给企业带来利润；中间70%的B类客户只能给企业带来20%的利润。图4.6ABC分类法优先发展A类客户，保持或缩减B类客户，抛弃C类客户。4.4.1基于客户价值相关指标的客户细分—ABC分类法根据这种分类方式也可以把客户分成四类：（1）VIP客户：这类客户数量不多，但购买金额在企业的销售额中占有的比例很大，对企业贡献最大，位于金字塔的顶层，一般情况下占企业客户总量的1%左右。（2）主要客户：指的是除VIP客户外，购买金额所占的比例较大，能够为企业提供较高利润的客户。这种类型的客户约占企业客户总量的4%。（3）普通客户：这些客户的购买金额所占的比例一般能够为企业提供一定的利润，占企业客户总量的15%左右。（4）小客户：这类客户数量众多，但是为企业提供的利润却不多，企业甚至不赢利或亏损，位于金字塔的底层。图4.7客户金字塔分类法4.4.2基于客户生命周期的客户细分CLV(CustomerLifetimeValue，客户生命周期价值)分析法基于客户生命周期“四阶段模型”形成，它能够考虑完整的客户生命周期，包含客户获取和客户流失，也就是说，它计算的不只是眼前客户已经产生的价值，还预测了未来价值。如果企业能够专注于那些可以带来最大未来利益的客户，就可以实现更好的运营，而CLV就是对客户未来利润的有效预测。实际运用中，CLV指价值衡量，这种价值衡量取决于利润贡献，所以客户对企业的价值贡献通常被替换为客户对企业的利润，即CLP(CustomerLifetimeProfits，客户全生命周期利润)。4.4.2基于客户生命周期的客户细分陈明亮提出了基于CLP的客户细分方法(简称CLP分析法)。构成CLP的客户当前价值和客户增值潜力是客户价值细分的两个具体维度，每个维度分成高、低两档，由此可将整个客户群分成四组，细分的结果用一个矩阵表示，称为客户价值矩阵(CustomerValueMatrix)。图4.8客户价值矩阵4.4.2基于客户生命周期的客户细分图4.8客户价值矩阵其中，客户当前价值是假定客户现行的购买模式保持不变时，客户未来可望为企业创造的利润总和的现值；客户增值潜力是假定通过采用合适的客户发展策略，使客户的购买行为模式向着有利于增大企业利润的方向发展时，客户未来可望增加企业利润的总和的现值。客户增值潜力取决于增量购买、交叉购买和推荐新客户。4.4.2基于客户生命周期的客户细分IV类客户(白金客户)对企业最有价值，为企业创造的利润最多，是最具有吸引力的一类客户。III类客户(黄金客户)是有高当前价值和低增值潜力的一类客户。II类客户(铁质客户)是低当前价值，但具有高增值潜力的客户，比如一个业务总量很大，但本企业只能获得其一小部分业务的客户。I类客户(铅质客户)是最没有吸引力的客户，是企业的微利或无利客户。表4.5四类客户的资源配置和客户保持策略4.4.2基于客户生命周期的客户细分作用：能够使企业针对客户所处阶段进行有针对性的营销，促使客户向稳定期发展，或者延长稳定期。不足：难以识别处于相同生命周期阶段客户的差异。同是发展期的客户，客户价值也存在差异，如果平均用力，将难以避开不良客户。因此，还需结合有关客户属性评估客户价值。4.4.3基于客户行为的客户细分在依据客户行为特征进行客户细分的方法中，较广泛被使用的是RFM模型和客户行为矩阵模型。4.4.3.1RFM模型RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。在众多客户关系管理(CRM)的分析模型中，RFM模型应用最广。该模型主要通过一个客户的、最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)和消费金额(Monetary)这三项指标来描述该客户的价值状况。有时也用购买数量(AmountPurchased)来代替消费金额，因此RFM模型又被称为RFA模型。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型（1）最近一次消费(R)最近一次消费是指客户上一次什么时候来店里、根据哪本邮购目录购买东西(例如，什么时候买的车，或最近一次在超市买早餐是什么时候)。理论上，上一次消费时间较近的客户应该是比较好的客户，对提供的产品或服务也最有可能会有反应。最近一次消费的过程是持续变动的。在客户距上一次购买时间满一个月之后，在数据库里就成为消费时间为两个月的客户。反之，同一天，如果消费时间为三个月的客户进行了一次购买，那么他就成为消费时间为一天的客户，就有可能在很短的时间内收到新的折扣信息。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型（1）最近一次消费(R)最近一次消费的功能不仅在于提供促销信息，营销人员的消费报告可以显示企业的发展状况。优秀的营销人员会定期查看消费分析，以掌握趋势。最近一次消费是维系客户的一个重要指标。最近购买你的产品、服务或光顾你商店的客户，是最有可能再向你购买产品、服务的客户。另外，对于具体的行业或产品来说，最近一次消费的划分标准也不同，比如，日用品可能是最近一天，家用电器耐用品则可能是最近一年、两年。可见，最近一次消费时间与消费频率结合起来，才能真实反映客户的购买行为。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型（2）消费频率(F)消费频率是客户在限定的期间内所购买的次数。可以说，最常购买的客户，也是满意度最高的客户，他们的忠诚度往往也最高。增加客户购买的次数意味着从竞争对手处抢占市场占有率，从别人的手中赚取营业额。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型（2）消费频率(F)根据这个指标，我们把客户分成五等分，这个五等分分析相当于一个“忠诚度的阶梯”(LoyaltyLadder)。企业的客户策略就是要把潜在客户逐步变成企业及其产品或服务的热忱拥护者。客户在阶梯的不同层次，其需求必然不同，按照该阶梯，企业能够有针对性地为不同梯级的客户提供不同的产品或服务，促使客户成为忠诚客户。图4.9反映客户忠诚度的关系营销阶梯4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型（2）消费频率(F)该方法虽然被称为忠诚度阶梯分类法，但实质上它表明了客户关系水平随时间变化的发展轨迹，表示客户关系从一个阶段向另一个阶段发展，即从潜在客户转变为现实客户，最后成为企业的鼓吹者。客户生命周期越长，客户的忠诚度越高。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型（3）消费金额(M)消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕累托法则”(Pareto’sLaw)——企业80%的收入来自20%的客户。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型RFM基本原理：根据R值越小越好的标准，即间隔时间越短越有可能再次购买，按短到长平均分成5个等级R5~R1；根据F值越多越好的标准，即单位时间内消费次数越多越有可能再次购买，也分为5个等级F5~F1；根据现实业务场景的需求，同时根据M值越大越好的标准，即总额越大越有可能再次购买，继续分为5个等级M5~M1。对R、F、M赋予不同的权值Wr、Wf、Wm，最终每个客户的得分为：W=Wr×R+Wf×F+Wm×M；结合这三个指标，我们就可以将维度再细分出5份，这样就能够细分出5×5×5=125类客户，对其进行数据分析，然后制定我们的精准营销策略。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型实际运用中，我们只需要把每个维度分成两个等级即可，这样在三个维度上我们依然能够得到8组客户，具体划分根据案例不同而改进。图4.10RFM模型4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型因此，可以得到以下八类客户，编号依次代表R、F、M，1表示高、0表示低：重要价值客户(111)：最近消费时间较近、消费频率和消费金额都很高，说明他是VIP客户；重要发展客户(101)：最近消费时间较近、消费金额高，但消费频率不高，忠诚度不高，说明他是很有潜力的客户，必须重点发展；重要保持客户(011)：最近消费时间较远，但消费频率和金额都很高，说明他是一段时间没来的忠诚客户，需要主动和他保持联系；重要挽留客户(001)：最近消费时间较远、消费频率不高，但消费金额高的客户，可能是将要流失或者已经流失的客户，应当采取挽留措施；4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型编号依次代表R、F、M，1表示高、0表示低：一般价值客户(110)：最近消费时间较近、消费频率高，但消费金额低，需要进一步挖掘、提高单价，可以提供优惠吸引他；一般发展客户(100)：最近消费时间较近，但消费频率和消费金额都不高，说明有可能是新客户，有推广价值；一般保持客户(010)：最近消费时间较远、消费金额低，但消费频率较高，这类客户贡献不大，可提供积分制、各种优惠和打折服务，改变宣传方向和策略与其重新联系；一般挽留客户(000)：最近消费时间较远，且消费频率和消费金额都不高，可减少营销和服务预算，或直接放弃。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.1RFM模型缺点：（1）分析过程烦琐，细分后的客户群过多，难以针对每个细分客户群采用不同的营销策略；（2）消费频率与消费金额这两个变量存在多重共线，如一个客户每多一次消费，其消费金额也相应增加。4.4.3基于客户行为的客户细分4.4.3.2客户行为矩阵模型客户行为矩阵模型是对传统RFM模型的修正，它用平均购买额代替消费金额，用购买次数与平均购买额构造客户行为矩阵，简化细分的结果，如上图所示。对于最好的客户，企业要尽力留住他们，他们是企业利润的基础;乐于消费型客户、经常性客户是企业发展壮大的保证，企业应该想办法提高乐于消费型客户的购买次数，通过交叉销售和增量购买提高经常性客户的平均购买额;对于不确定型客户，企业需要慎重识别他们的差别，找出有价值的客户，使其向另外三类客户转化，而对于无价值客户则不必投入资源进行维护。4.4.3基于客户行为的客户细分结合以上两种基于客户行为的客户细分方法，依据客户行为进行客户细分能够从客户行为上反映不同类客户购买频率、购买量、最近购买日期的不同，但是难以反映客户在认知维度上的认知状态，如客户的满意度、忠诚度等，因此企业还得结合客户的认知状态全面评估客户。4.4.3基于客户行为的客户细分特点缺陷应用的难易程度操作成本判断客户价值的准确性ABC分类法强调客户贡献度忽视客户未来的贡献，难以估算个人客户以及偏远的小型组织客户的价值中等中中等RFM模型强调客户行为忽视企业投入的资本和成本容易低低CLV/CLP分析法关注客户当前和未来的价值依赖主观判断难高高表4.7ABC、RFM、CLV分析法(模型)的比较4.4.3基于客户行为的客户细分在完成客户价值的分析评价后，接着就进入客户价值管理的最后一个环节——客户价值的创造与让渡。通常，企业为客户创造的产品或服务价值分为三个层次：基本价值、客户期望价值和超越期望价值，而超越期望价值对企业来说更为重要。（1）基本价值：基本价值源于企业向客户提供的核心产品或服务，包括有关核心产品或服务的有明确定义的特性，是客户价值构成的基本部分。无论企业的基本价值来自有形的核心产品还是无形的核心服务，良好的客户服务水平都是客户忠诚于企业的重要因素。4.4.3基于客户行为的客户细分（2）客户期望价值：期望价值是指客户在特定情况下，希望在企业提供的产品或服务的帮助下实现期望的、超越于产品或服务本身的目的与目标。企业必须在深入了解客户现有与潜在需求的基础上，确定如何满足客户的期望价值，如此可以避免企业在客户并不重视的产品或服务要素上的无效投资行为。（3）超越期望价值：超越期望意味着企业需要仔细分析客户的需求及其认知体系，通过额外的努力来使客户获得意外的惊喜，给客户内心留下非凡的体验，只有这样的深刻体验才可能触动客户，带来客户忠诚，这是影响企业长期发展的重要因素。1.目前在使用客户价值的概念时，主要有两个方向：企业为客户创造并提供的价值(客户视角)和客户为企业创造的价值(企业视角)。客户视角的客户价值指的是企业提供给客户的价值，是客户在消费过程中期望或感知到的产品或服务所给他带来的价值，也称为客户价值。企业视角的客户价值指的是客户提供给企业的价值，即企业把客户看成是企业的一项重要资产(也可以称为“客户资产”，这种客户资产能够给企业带来的利益，称为企业的客户价值)，侧重研究客户及客户关系能够给企业带来的价值。2.客户让渡价值是指整体客户价值与整体客户成本之间的差额部分。整体客户价值是指客户从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面的要素。整体客户成本所涵盖的内容不仅仅是货币成本，即为购买产品或服务支付的货币，它还包括可能产生的时间、体力和精神成本。本章小结Summary3.客户生命周期描述的是客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一个阶段)运动的总体特征。客户生命周期分为考察期/潜在获取期、发展期/成长期、稳定期/成熟期、退化期/衰退期四个阶段。其中，考察期是客户关系的孕育阶段，发展期是客户关系的快速发展阶段，稳定期是客户关系的成熟和理想阶段，退化期是客户关系水平发生逆转的阶段。4.客户生命周期管理是一种全新的营销理念，主要研究客户在生命周期的不同阶段(即考察期、发展期、稳定期、退化期四个阶段)的特征，然后有针对性地实行动态管理。考察期实施新客户发展策略，发展期实施客户关系提升策略，稳定期实施客户关系保持策略，退化期实施客户关系恢复策略和客户关系终止策略。本章小结Summary5.客户在其生命周期中购买产品或服务而产生的利润综合称为客户生命周期价值(CustomerLifetimeValue，CLV)，它是一个客户在与企业保持关系整个期间所产生的现金流折现后的累计总和。6.基于客户价值理论，对客户细分的方法主要有ABC分类法、CLV/CLP分析法和RFM模型等。本章小结Summary第五章客户满意理论本章内容5.1客户满意的概念和意义5.2客户满意度的影响因素5.3客户满意度的衡量指标5.4客户满意度的监测方法5.5客户投诉本章内容5.1客户满意的概念和意义5.2客户满意度的影响因素5.3客户满意度的衡量指标5.4客户满意度的监测方法5.5客户投诉5.1.1客户满意的概念客户满意是一种心理活动，是客户的需求被满足后形成的愉悦感或状态；而客户满意度就是客户满意程度的度量，由客户对产品或服的期望值与客户对购买的产品或服务所感知的实际体验两个因素决定。客户满意的基础理论是心理学上的差距理论，客户满意度是客户感知价值与客户期望价值之间的差异函数。5.1.1客户满意的概念

当客户满意度值小于1时，表示客户对产品或服务的可以感知到的结果低于自己的期望值，即没有达到客户的期望，这时客户就会产生不满意。该值越小，表示客户越不满意。当客户满意度值等于1或接近1时，表示客户对产品或服务的可以感知到的结果与其事先的期望值是相匹配的，这时客户就会表现出满意。当客户满意度值大于1时，表示客户对一种产品或服务的可以感知到的结果超过了其事先的期望值，这时客户就会兴奋、惊奇和高兴，感觉的状态就是高度满意或非常满意。5.1.2客户满意的意义（1）客户满意是企业取得长期成功的必要条件。一个满意或不满意客户的“声音”借助于社会化媒体可能被几百甚至上万的人“听到”，其间无疑蕴含有大量的商机，同时也存在爆发未知风险的无限可能。而且，品牌越强势，其传播的广度和强度就会越大，受网络口碑的影响也会越大。5.1.2客户满意的意义（2）客户满意是企业获取竞争优势的重要手段。客户及其需求是企业生存和发展的基础，能否比竞争对手更好地满足客户需求，是企业成功的关键。只有能够让客户满意的企业才能在激烈的竞争中获得长期的、起决定作用的优势。（3）客户满意是实现客户忠诚的基础。客户忠诚通常被定义为重复购买同一品牌的产品或服务，不为其他品牌所动摇。曾经带给客户满意经历的企业意味着可能会继续使客户满意，或降低消费的风险和不确定性。本章内容5.1客户满意的概念和意义5.2客户满意度的影响因素5.3客户满意度的衡量指标5.4客户满意度的监测方法5.5客户投诉5.2客户满意度的影响因素客户满意度的影响因素可以从客户期望与企业表现两个角度衡量。1.客户期望（1）客户以往的消费经历；（2）他人的介绍；（3）企业的宣传。5.2客户满意度的影响因素2.企业表现（1）产品因素（2）服务体系（3）沟通能力（4）情感因素（5）品牌形象产品的比较优势产品的消费属性产品的服务属性产品的外观因素外围服务支持性服务本章内容5.1客户满意的概念和意义5.2客户满意度的影响因素5.3客户满意度的衡量指标5.4客户满意度的监测方法5.5客户投诉5.3客户满意度的衡量指标1.单一客户满意度的衡量指标（1）重复购买的次数；（2）挑选购买产品的时间；（3）对待竞争产品的态度；（4）对产品或服务价格的敏感度；（5）对产品质量事故的敏感程度；（6）购买额；（7）客户生命周期。5.3客户满意度的衡量指标2.总体客户满意度的衡量指标（1）客户保持率：客户保持率是一定时期内的客户总数中留下来的客户所占的比例；（2）客户流失率：客户流失率与客户保持率相对；（3）客户回头率：是指企业的客户中再次购买的客户数量占总客户数量的比例；（4）投诉率；（5）美誉度：美誉度是客户对企业的认可和赞赏程度；（6）市场占有率。除上述指标外，平均重复购买次数、平均购买时间等也可以用来衡量总体客户满意度。本章内容5.1客户满意的概念和意义5.2客户满意度的影响因素5.3客户满意度的衡量指标5.4客户满意度的监测方法5.5客户投诉5.4客户满意度的监测方法企业收集客户意见、了解客户满意度的方法主要有四种：客户投诉与建议处理、客户满意度调查、神秘客户调查和客户流失分析。1.客户投诉与建议处理以客户为中心的企业应当为客户投诉和提出建议提供方便。企业要紧跟形势，建立多种渠道及时发现和处理客户的意见和建议，与客户真诚沟通，使客户投诉与建议处理系统成为企业消除客户不满情绪、提高客户满意度、收集客户信息、提炼创意的重要渠道。5.4客户满意度的监测方法2.客户满意度调查并不是所有不满意的客户都会去投诉，因此，企业不能用投诉率来衡量客户满意度，应该开展周期性调查，获得有关客户满意度的直接衡量指标。通过客户满意度调查，可实现以下目标：（1）了解企业目前与过去经营管理水平的变化，分析本企业与竞争对手之间的差距。（2）了解客户的想法，发现客户的潜在需求和期望。（3）明确为实现客户满意企业在今后应该做什么，是否应该转变经营战略或经营方向，从而适应市场变化。（4）增强企业的市场竞争力和赢利能力。5.4客户满意度的监测方法2.客户满意度调查企业可以在现有客户中抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解客户对产品、服务或企业的看法和态度等。调查问卷或测试量表一般从以下两方面进行设计：一是首先列出所有可能影响客户满意度的因素，然后按照重要程度由最重要到最不重要排列，最后选出企业最关心的几个因素，让受访者帮助判断这些因素的重要程度；二是让受访者就选出来的那些重要因素的满意度做出评价。5.4客户满意度的监测方法2.客户满意度调查一般采用“李克特五级量表”，该量表由一组陈述组成，每个陈述有“非常不同意”“不同意”“不一定”“同意”“非常同意”5种选项，分别记为1,2,3,4,5分。5.4客户满意度的监测方法3.神秘客户调查法企业专门雇用、培训一批人，让他们佯装客户，秘密潜入店内进行检查、评分。这些佯装的客户还会故意找些麻烦以考察企业的销售人员能否将事情处理好。有的企业不仅雇用佯装的客户，而且管理者本人也会时不时地离开办公室进行“微服私访”，到企业和竞争者那里进行购物活动，亲自体验被当作客户的经历。“神秘客户”是从客户的角度看待问题的，“神秘客户”在消费的同时，也和其他客户一样，对产品或服务进行评价，与其他客户有同样的感受。根据服务质量的特性，神秘客户调查法弥补了内部管理过程中的一些不足。5.4客户满意度的监测方法4.客户流失分析（1）人员流动导致客户流失；（2）竞争对手夺走客户；（3）市场波动导致客户流失；（4）服务细节的疏忽导致客户不满；（5）诚信问题使客户失去安全感；客户流失通常有以下几个方面的原因：（6）苛刻的市场政策令大客户不堪重负；（7）价格无法达成一致；（8）产品无法满足客户的需求；（9）客户自身的原因。企业自身的产品质量、价格、服务等问题是导致客户不满的主要原因，对客户流失的影响程度也最高。本章内容5.1客户满意的概念和意义5.2客户满意度的影响因素5.3客户满意度的衡量指标5.4客户满意度的监测方法5.5客户投诉5.5.1不满意客户的投诉行为分析大多数对企业产品或服务不满意的客户，其行为有如下几种：（1）不投诉。有两种情况：一是选择去别的地方购买产品或服务，并告诉其他人他所遇到的麻烦；二是继续购买企业的产品或服务，但此类客户要么是对企业的不满在可接受的范围，要么是企业设置了退出壁垒，因而不得不被锁定在这样的关系中。（2）投诉。有如下两种情况：一种是问题没有得到解决或对解决投诉的方式不满意，部分客户流失，部分客户保留；另一种是对企业解决投诉的方式感到满意，少数客户流失，但大多数客户保留，并对企业保持忠诚。5.5.1不满意客户的投诉行为分析