集团公司组织结构改革方案

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集团公司组织结构改革方案实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）集团总部组织结构优化草案目录一、现有组织结构内部分析 2二、集团总部功能定位 2三、集团总部部门组织结构设置 3四、集团总部部门职责及权利说明 4五、集团总部部门岗位设置及人员配置 8六、关键岗位说明：见《附件1》 9七、管理体系和管理流程设计：见《附件2》 9一、现有组织结构内部分析总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。抓不住管理重心和控制不好管理力度抓不住工作重点,导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务,如:保卫、食堂、车辆登记等;承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。责任不明，权限不清集团总部岗位设置不十分清晰、明确,缺少完整的岗位说明书，导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚,主要依靠一种惯性和责任心在开展工作.集团总部缺少完整的部门职能说明书，不利于各部门顺利地开展工作，也使高层领导难以准确评价各部门的工作.集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺,管理流程未能较完整的建立起来。企业文化和经营理念模糊,集团凝聚力下降，平台资源不能发挥发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深,严重影响了集团凝聚力的形成。由于上述问题的存在,使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。二、集团总部功能定位集团总部是集团的决策中心和管理中心,对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务.集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的；因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则：发挥整体优势和规模经济，共享资源代表集团总体利益降低交易成本，消除信息缺陷充分发挥各成员企业的积极性和能动性遵循以上原则,根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神,把集团总部定位为五大中心，即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。三、集团总部部门组织结构设置根据集团总部定位,规划总部主要职权和职责如下：确立集团的核心理念体系及企业精神体系。确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。确定集团的管理模式和组织机构方案.确定集团各部门以及子公司的职责和权利。批准集团和分公司的投资计划和方案，集中管理投资项目的工程建设。批准集团及分公司的年度财务预算。确定集团全局性的政策、标准和制度。依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。按照集团总部的定位及其职责，集团总部职能部门设定为五个部门，即集团办公室、企划发展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部.各部门基本职能为:集团办公室：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等工作企划发展部：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设计和优化等工作人力资源部:负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等投资融资部：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。审计监察部：发挥集团的监督控制功能,对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督,同时负责集团相关法务工作。集团办公室集团办公室股东大会董事会董事长企划发展部团办公室人力资源部投资融资部团办公室审计监察部四、集团总部部门职责及权利说明集团办公室职责根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度；按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告,并负责集团总部办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写,并负责集团总部相关办公会议各种决议的跟踪、督办和检查；负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写；负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总.根据公司档案管理制度（待定)，负责集团各类档案的归档管理和查询服务,负责整理保管文书档案,管好集团印鉴和介绍信；负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检；负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系；并负责公司来客的接待和引导;负责董事长日常使用资料的收集、整理及董事长来客的接待，完成董事长交办的各项事务；负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，收发和报刊的征订收发;负责集团总部行政车辆和驾驶员的管理,负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，、房产证管理和名片印制等行政工作,做好工作用餐、客餐管理；负责集团总部安全保卫工作，保证集团良好的办公环境；指导子公司办公室的行政管理工作配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。权利根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力；根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力；要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力；公章、介绍信的控制权和保管权；要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力；在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；集团各项制度中规定的权力.企划发展部职责战略管理和产业规划对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究,为高层决策提供依据组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报告和改进措施负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库协助投资集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。对集团公司品牌进行战略性管理，树立集团公司品牌形象并不断强化。信息管理建立集团管理信息系统,整合集团信息资源，实现集团内部信息共享经常为董事长和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计算机系统的日常维护部门权力根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力；根据工作需要,要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力；对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权;要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;公司各项制度中规定的权力。人力资源部职责根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划；从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣,拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气；组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善；根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司高级管理人员年度考核指标；负责根据各部门的月（季）度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月（季)度任务书和考核表；做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉；根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出差管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务；对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关；按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织；根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标;根据集团报酬激励制度和考核结果,按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作,并根据集团员工福利计划，为员工办理各类保险和审核各类福利费的支出；不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策;部门权力根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力；根据上级授权,组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力；根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力；公司各项制度中规定的权力。财务部(投资融资部）职责组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系；按照集团预、决算管理制度,拟定集团年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算；负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息;定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施;牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐；及时制作集团财务报表,按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴；做好有关上报报表,填报有关数据并审核；负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核,并按照集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务；根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议;组织集团财会专业知识培训和交流;负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况,争取政策支持；根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作;配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查;根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档；及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证集团的资金需求；负责集团内部银行的运作和管理,统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率,逐步开展资本经营；建立财务派出体制和严密的财务监控机制，对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等，并对派出财务人员进行直线业务管理。完成上级交办的其他财务工作。部门权力对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力；对违反集团预算管理制度的费用开支,有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力;选择部门员工,提出部门设施投放要求建议的权力;要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力；核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力；依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力；依据公司各项制度享有的其他权力。备注根据5、6月工作例会董事长讲话精神，目前财务统一管理，时机不成熟，此时财务部更多的是行使投融资的功能。附投融资部工作职责制定和完善集团投融资管理规范集团投融资活动策划、论证与监督审核各子公司重要投融资活动，参与重大投资活动的研究和实施，并提出融资和资金规划类专业意见牵头会同财务部门与金融机构商谈和申请年度集团授信额度，并进行额度和资源的合理分配；为各子公司提供担保的风险分析,并提供担保意见；制定和监督集团公司投融资管理措施和执行；对集团所有投融资活动进行动态跟踪管理制定和完善集团投融资操作指引和控制流程；审核集团本部与个子公司间资金调剂业务审计监察部含法律相关职责职责负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务计划执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察；负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察；参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜；负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察;负责接受集团各部门、各员工对公司决定的申诉,并实施调查取证并报告.定期或者不定期对集团各部门、所属子公司，分支机构执行国家法律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察,对发现的问题，体察审计监察意见,责令整顿纠察.部门权力对于在审计监察过程中发现问题,有权采取：查阅、复制、暂扣、封存有关资料；对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;选择部门员工,提出部门设施投放要求建议的权力；要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力；核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力；依据公司各项制度享有的其他权力。五、集团总部部门岗位设置及人员配置部门机构设置岗位设置人员编制备注集团办公室主任1人各部门岗位和人员编制不是最终定数，根据集团领导做最终定夺。董事长秘书1人文秘1人企业文化专员1人档案主管1人档案管理员1人行政后勤主管1人驾驶员若干人安全保卫员若干人餐厅工作人员若干人企划发展部经理1人企划专员1人信息专员1人品牌专员（待定）1人人力资源部经理1人培训专员1人招聘专员1人薪酬和考评专员1人财务部(投资融资部）经理1人内部银行主任1人计划预算员1人主办会计1人会计若干人融资主管1人融资员若干人办税兼开票员1人统计员1人出纳若干人派出财务经理若干审计监察部经理1人审计员若干人法务专员（待定）1人六、关键岗位说明：见《附件1》七、管理体系和管理流程设计：见《附件2》＊＊*＊＊*＊＊（集团）组织管理架构股东会（集团管理议事会）股东会（集团管理议事会）监事会监事会董事长（兼总经理）董事长（兼总经理）********战略发展规划办：审计法务办：资产管理中心：战略发展规划办：审计法务办：资产管理中心：企管办：农业产业办品牌管理中心营销中心养殖事业部财务结算中心审计办法律纠纷部合同管理部行政事务部农业产业办品牌管理中心营销中心养殖事业部财务结算中心审计办法律纠纷部合同管理部行政事务部督查及工程跟踪投融资管理期货交易贸易部采购审批部公共关系部督查及工程跟踪投融资管理期货交易贸易部采购审批部公共关系部人力资源部经营协调中心联络协调联络协调********************************************************外协公司********外协公司子公司************************************************二、集团公司人员结构编制各部门人员编制明细表序号部门岗位编制（人）说明分公司衔接1董事长、总经理2主持公司全盘工作2企管办人力资源部2负责总公司及分公司的人事招聘、考核、培训和薪酬管理、人事档案管理、分公司人员调配1、分公司不设采购部,仅设采购计划员与集团公司采购审批办衔接采购事宜.2、分公司生产部设生产计划员负责与集团总部经营协调中心进行工作衔接。3行政事务部1负责总公司档案管理，总公司考勤管理,负责公司网站建设等工作4公共关系部1负责公司接待及对外宣传和外联工作.5采购审批部2负责总公司及分公司所有采购事务，包括询价、谈判、签订合同等工作.6监督及工程跟踪2负责分公司工程项目施工进度监督及质量控制。7经营协调中心1审核、协调分公司生产计划，日常生产出现的重大问题进行协调管理.8审计法务办财务结算中心8财务总监1人，账务会计1人，成本会计1人,费用及工资会计1人,资金税务会计1人，应收应付会计1人，总出纳1人，出纳1人。分公司设出纳一名，负责管理备用金，同时设成品库仓管一名，与集团总部应收应付会计衔接，详见财务内控管理模式。9审计办1对集团公司及分公司财务及重大投资等经济活动进行审计工作。10法律纠纷部2集团及分公司所有法律事务处理11合同管理部1集团及分公司合同存档及管理12战略发展规划办营销中心3负责汇拢各分公司销售数据，及时通过数据分析帮助分公司调整销售战略;公司客户维护。设销售部经理负责组建分公司销售团队，同时与集团公司营销中心保持业务对接。13农业产业办2基地考察,绿色、有机食品等材料申报,分公司优质农产品连锁店的管理及加盟招商。14养殖事业部1负责分公司养殖技术指导15品牌经营中心1品牌运营与维护16资产管理中心投融资管理2集团总部中长期投融资规划及招商引资工作；分公司投融资项目审核、落实和审批.投融资直接由分公司总经理与集团总部资产管理中心对接17期货交易118贸易部119合计36集团公司信息化建设规划方案一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展,为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表;销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象,快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展,越来越明显的凸现出来。目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。此外XX集团的组织庞大,急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看,集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价,由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系,充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台,实现集团发展目标,全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础.三、XX集团信息化建设规划（一）信息化指导原则XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导,归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。(1)集团领导，归口管理、组织保障成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作;领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；建立集团公司及所属企业信息化委员会制度.集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO）,负责具体领导集团的信息化工作,组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心,作为整个集团的信息技术归口管理部门.负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。XX集团的ERP项目组织如下图所示：领导小组由集团COO担任组长,小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成.信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成,设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人,并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等,项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示：XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。XX软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作,内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成,负责具体子项目的项目管理和实施工作,同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等.（2）统筹规划，分步实施集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下,由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作.(3）统一标准,互联共享信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等)，这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上,把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作.同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。（二）综合信息系统整体架构（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算1、总体实现目标以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系.加强集团总公司的集中管理与监控,加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本,提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。2、阶段性规划(1）第一阶段规划第一期实现核心目标：（1）建立统一的信息化开发基础应用平台建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源,性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系,建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权,及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理.涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成;满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。（4）配合商贸供应链管理，对生产板块,先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。实现包括：规范和优化库存业务流程与管理,工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。第二期实现目标:（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。实现包括：A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；C。满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化.E。集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流,实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。(2)启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后,制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。生产成本核算系统的架构图可如下图所示:第三期实现目标:（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成,利用NC的Portal技术，建立供应商门户。（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。(3)实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平.人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标.可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。(4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理,并同步优化供应链，提升效率和效益。第一阶段概预算第一期：400万；第二期：300万；第三期：100万小计:800万（2）第二阶段规划第一期实现核心目标：(1）实现集团协同办公自动化管理。建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。(2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并.会计制度差异的调整与外币报表的折算;不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围,或按区域、经营版块进行分部合并报告;留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，（3）建立集团商业智能分析系统.包括:提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现.帮助集团建立决策支持平台,实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。第二期实现核心目标：（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司年度经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型,预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率,降低集团公司的供应链成本和经营风险。（2）建立XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上,完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括:销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同.（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。第二阶段概预算第一期：150万第二期：150万小计:300万（3）第三阶段规划第一期实现核心目标：（1)在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。包括建立产品数据管理，工艺过程文件;建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。生产管理系统的架构如下图所示：（2）实施和调整、优化成本管理系统。在成本管理咨询方案的指导下,充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系,并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。成本管理系统的架构图如下图所示:（3)实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理.目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。XX集团的资产管理架构可如下图所示: