国内外工程项目管理模式和发展刍议

国内外工程项目管理模式和发展刍议摘要:文章在介绍国内外工程项目管理的形式、内容和方法的基础上,对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了分析和总结,并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些粗浅的建议。并预示新时期项目管理的四个新走向。国内外项目管理包括了大致相同的三种形式。第一，业主自行管理模式。其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击。第二，业主委托承包商承包施工总承包（即EPC方式），在西方国家这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然远非主流。第三，业主聘请管理承包商模式（即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域而言还是一个新的管理方式。工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修,使维修停工时间由12小时锐减为7小时;1958年美国人在北极星导弹设计中,应用工程项目管理的基本理论,使设计阶段的完工期缩短了两年,特别是60年代美国运用CPM工程项目管理技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。目前,西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。晴1拨湖国偏外跟工塘程萍项驻目轰管松理庆概余况睬目孤前脂国哗外仅工御程袍项萝目居管月理辛的鼓主魂要恋形谁式捏有谁项罪目圾管按理惕承产包槐(迷Ｐ宵ｒ亭ｏ损ｊ没ｅ助ｃ舒ｔ珠Ｍ干ａ烘ｎ密ａ趟ｇ梨ｅ效ｍ争ｅ顺ｎ悼ｔ仔Ｃ津ｏ志ｎ待ｔ高ｒ撕ａ盘ｃ鼻ｔ努ｏ指ｒ巴缩错写汉为失Ｐ明Ｍ奥Ｃ迈)含、烫项觉目赶管隐理严组拳(除Ｐ榨ｒ蛙ｏ都ｊ骆ｅ器ｃ也ｔ脚Ｍ绩ａ苍ｎ济ａ必ｇ露ｅ寸ｍ喷ｅ拔ｎ引ｔ早Ｔ分ｅ盼ａ皆ｍ幼缩遭写挪为择Ｐ胖Ｍ著Ｔ涨)滚和估施膨工爱管拳理志(盆Ｃ组ｏ伴ｎ辜ｓ厉ｔ尚ｒ榨ｉ类ｃ魔ｔ天ｉ洲ｏ培ｎ拨Ｍ羡ａ稳ｎ绒ａ跑ｇ诵ｅ肢ｍ暗ｅ雾ｎ队ｔ斩缩刊写味为浆Ｃ抬Ｍ辣)帐等婚形呜式左。农(趋1左)卷、轿国乞际厉上档项值目挑在棉建吹设容管主理色与窗实简践宜方四面倡有司了古较悄大孔的另变耕化劳，脊即枯在偿项期目旧可遗行漏性士研均究石完眨成妨以通后额，扯业贪主侄不塞是核直婚接矿委虏托尘工邀程哗公汪司懂对饭各寻个蹈建虫设暗项溪目推进仇行喊总亏承傍包基，溉而录是拾按总照戴这榆样满的例程栗序肤来身管瓶理级项黎目面。摔

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(1)项目管理手册(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎｕａｌ);

(2)项目管理程序文件(ＰｒｏｊｅｃｔＰｒｏｃｅｄｕｒｅ);

(3)工程规定(Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅ/Ｓｐｅｃｉｆｉｃａｔｉｏｎ);

(4)项目管理数据库;

(5)先进的计算机系统和网络体系;

(6)集成化的项目管理软件。

美国和加拿大都实行注册工程师(ＰＥ)制度,只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。ＰＥ的考试采用全国统一命题、统一考试,通过考试者可在各州分别进行注册后执业。在美国,项目经理没有实行注册制度,项目经理由本公司负责认定。美国的项目管理学会(ＰＭＩ)虽在美国国内也进行项目经理的培训工作,但各企业并没有组织员工参加统一培训,企业员工可自愿报名参加。2、PMC项目管理方式的条件和优势

PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

所谓FEL，就是Front-endLoading即项目前期工作。

我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。

PMC通常用于国际性的大型项目中：

第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；

第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；

第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；

第四，“业主”不以原有资产进行担保；

第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。3、我国工程项目管理与发达国家的主要差距近代项目管理学科起源于20世纪50年代的西方发达国家，而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站，1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。为实现21世纪我国的新发展,提高我国的产业竞争力,就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状,掌握国际通行的模式、程序和标准。这对于我国企业转型和发展，提高在国际市场的竞争力具有重要的现实意义。目前我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比,主要有以下几个方面的差距:

(1)多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外,多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部等组织机构,只是设立了一个二级机构———工程总承包部。在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足项目管理总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上。组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。

(2)多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序,项目管理方法和手段较落后,缺乏先进的工程项目管理计算机应用软件系统。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术,工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑,集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程中发挥着重要作用。

(3)科技创新机制不健全,不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术,没有自己的专利技术和专有技术,独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发,尤其善于与研究机构合作,将专利技术转化为工艺设计和基础设计,形成自己的技术优势。

(4)企业高素质人才严重不足,专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才,缺乏熟悉项目管理软件,能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。

(5)工程总承包和项目管理的市场发育不健全,多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑,不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。4、PMC项目管理方式对国内工程公司的影响和意义

PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展。因此，对于国内工程公司来说，我们认为需要做好以下几个方面的工作。第一，正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势。

为了适应项目建设业主对项目建设方式的要求，国际上大型工程公司的服务很快完成了转变，目前国际上工程公司的业务主要为四种：

第一种：工程服务（lowCostservice），包括项目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。

第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种变化形式，如EP＋C；E＋PM等等。第三种：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。

第四种：工程管理承包商（PMC）。目前国内南海大乙烯合同就是这类形式。我们从国内外工程公司的业绩看，国内合同集中在单一的服务合同上，而从国际上知名的企业的业绩看，单一的工程服务合同和EPC合同都存在，但在大型项目上更多地出现了PMC合同。

当然，除上述四种形式以外，还有BOT，BOO，BOOT等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。从国际上大型工程公司或管理公司的服务方式上看，不外乎上面提到几种方式。

第二，正确处理PMC管理方式和其它项目管理形式的关系。

项目前期工作、项目EPC服务或者EPC，仍是国内工程公司工作的主要内容，、项目EPC服务或者EPC是PMC管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。并不是PMC来了，项目管理的其它形式就过时了落后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是主要任务。另一方面，由于目前国内大型合资项目基本采用PMC项目管理方式，尤其是利用国际信贷资金项目，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机。因此，我们在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，特别是国内第一流的大型工程公司，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被掌握，PMC还很遥远，放弃发展机会。从政府角度看，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题，同时也是走向国际大市场的需要，是带动我国工程建设业走向国际市场的需要。第三，积极准备人才，学习项目融资。

随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。在现阶段由于国内资金还比较有限，同时由于中国股市还不规范，因此国内各种基金的成立虽然不少，但主要集中在操作股市上，这种现象是不会太久的。随着中国国内股市的规范和资金的增加，成立各种投资性基金的趋势不可避免。今后十年或二十年的时间，必然是国内资本市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程公司发展具有重大影响。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其核心是筹划融资结构，避免融资风险。第四，正确认识项目管理集成化、基准化特点，提高项目管理水平。

所谓项目管理集成化，就是利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了二个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司或项目承包公司的核心竞争力具有重要意义。5、探讨与建议，预测管理新走向（1）、建构工程项目管理学科的培训内容为普及、促进和提高中国行业内现代项目管理知识水平，抓好人才培养工作。发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用,强化工程项目管理专业队伍的培训力度。重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识,使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接轨。培养一批工程总承包企业和项目管理企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理,以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才,以适应当前国内外工程建设市场的需要。

（2）、促进项目管理软件的开发与应用,建立科学的工程项目管理体系。工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，项目建设实施过程中需要快速处理大量的数据,及时显示当前工程项目实施效果(进度、费用、质量等)有无偏差,为管理者提供决策依据和指导下一步工作,这样庞大的工作量只有先进的计算机和信息技术才能完成。因此,管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理,实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。因此,建议组织各方面专家深入研究项目管理体系,以指导工程总承包企业和项目管理企业建立和完善其项目管理体系。（3）、我国在工程项目的风险管理方面正处于起步阶段,对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化,大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段,缺乏系统性定量的分析方法。美国风险管理已渗透到企业中,所有的大型公司都有资深的风险管理人员。工程项目管理体制要积极地承担风险和进行风险管理,而不要依据传统的方法如规避风险以及其他被动防御的策略。将风险管理系统仅仅只是嫁接到现有的体制上。

（4）、改造和扶持一批工程总承包和工程项目管理企业。

鼓励有条件的大型工程设计、施工企业通过改造和重组成为具有设计、采购、施工(施工管理)、开车功能的国际型工程公司；培育一批工程项目管理企业。有条件的工程咨询、设计、施工、监理、招标代理和造价咨询企业,可以通过充实相应的工程项目管理专业人员,建立健全组织机构,完善项目管理体系,成为专业化的工程项目管理(服务)企业；建议行政主管部门从现有条件较好、实力较强的大型设计、施工、监理企业中,确定一批重点扶持企业,增强其国际竞争实力,积极开拓国际市场。（5）、我国建设部与国家计委、经贸委拟出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理(服务)办法》,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平,与国际