科研管理工作中的沟通与协调

科研项目管理工作中的沟通与协调时间：2013-08-05作者：模具联盟网点击：1275评论：0字体：T|T良好的沟通与协调有利于克服埋怨和猜疑，统一思想，起到凝聚作用。学校科研管理工作内容众多，人员复杂，科研人员既有教学、科研方面的任务，又涉及到行政、后勤方面的工作;既有专职科研人员、教学人员，又有行政后勤管理人员参与。为使方方面面统一思想，协调一致，避免矛盾，首先要加强沟通和协调，否则，难以形成同心同德，劲往一处使的局面。在我们的现实管理工作中，许多矛盾的产生、问题的出现，大都源于沟通和协调不够。上下不能很好地沟通与协调，使得下情不能上传，上情不能下达，出现上下脱节，指挥不灵;左右不能很好地沟通与协调，常常形成互相猜疑互相埋怨，进而互相拆台。••不经意的一句话，一种表情和一个动作，由于沟通不够，常常因误会而隔阂，久而久之而产生矛盾，最终影响到工作。现代社会，事物越来越复杂，生活节奏越来越快，人们的思想也越来越活跃和多元化。在这种情况下，作为一个管理组织就必须重视和加强沟通，并在此基础上做好协调，从而使各项工作任务顺利圆满地完成。随着科学事业的繁荣和发展，高校科研项目参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各参与单位有不同的任务、目标和利益，他们在科研项目研究过程中都自觉或不自觉地希望指导、干预项目实施过程。科研项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而科研项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出科研项目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。科研项目管理中的沟通与协调就是人们在科研项目的计划、运作、控制、反馈过程中分享项目的信息，以达到交流情感和思想的过程，而这一过程正是对科研项目的一种不断完善和认同的过程，是科研团队成员不断的接受彼此观点的过程，更是保证科研项目成功完成的磨合过程。科研项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作：一、内部人际关系的协调项目负责人所领导的项目组是科研项目组织的领导核心。通常，项目管理者不直接控制资源和具体工作，而是由项目组中的参与人员具体实施控制，这就使得项目管理者和项目负责人、子课题之间以及各参与人员之间存在沟通和协调。项目管理者和项目负责人的协调工作包括：（一） 项目负责人与技术专家的沟通。技术专家往往对子课题的具体实施了解较少，只注意科研项目方案的优化，注重数据，对论证的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目负责人应积极引导，发挥课题组人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。（二） 建立完善、实用的科研项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的科研管理工作流程，明确规定科研项目中正式沟通方式、渠道和时间，使课题组成员按程序、按规则办事。（三） 建立科研项目激励机制。由于科研项目的特点，项目负责人更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个课题组成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行，改进工作关系，关心课题组成员，礼貌待人，公开、公平、公正地处理事物，在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。（四）形成比较稳定的科研项目管理队伍。以科研项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的科研项目管理队伍，这样尽管大部分科研项目是一次性的、常新的，但科研项目课题组却相对稳定，各参与成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对课题组成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。二、 科研项目课题组与科研管理层关系的协调项目课题组与科研管理层关系的协调依靠严格执行''项目管理目标责任书”。科研项目课题组受科研管理有关职能部、处、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即高校层次科研资源的调控体系要服务于科研项目层次科研资源的优化配置，同时科研项目资源的动态管理要服从于学校科研管理部门的宏观调控。学校科研管理部门要对科研项目管理全过程进行必要的监督调控，科研项目课题组要按照与企业签订的合作协议，尽职尽责、全力以赴地抓好科研项目的具体实施。三、 科研项目课题组与委托单位之间的协调委托研究方代表科研项目的所有者，对科研项目具有特殊的权利，要取得科研项目的成功，必须获得委托方的支持。科研项目课题组首先要理解总目标和委托方的意图，反复阅读合同或科研项目任务合同文件。对于未能参加科研项目决策过程的项目负责人，必须了解科研项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给科研工作造成很大的困难。如果科研项目管理和实施状况与最高管理层或委托方的预期要求不同，委托方将会干预，将要改变这种状态。所以，科研项目课题组必须花很大力气来研究委托方的意图，研究科研项目目标。让委托方一起投入科研项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管有预定的科研目标，但科研项目实施必须执行委托方的指令，使委托方满意。委托方通常是其他专业或领域的人，可能对科研项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使委托方理解科研项目和项目实施的过程，减少非程序干预科研项目课题组作出决策时要考虑到委托方的期望，经常了解委托方所而临的压力，以及委托方对科研项目关注的焦点尊重委托方，随时向委托方报告情况加强计划性和预见性，让委托方了解课题组和非程序干预的后果。科研项目课题组有时会遇到委托方所属的其他部门或合资者各方同时来指导科研项目的情况，这是非常棘手的。科研项目课题组应很好地了解和倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥课组织成员。否则，会有严重损害整个课题实施效果的危险。科研项目课题组协调与委托方之间关系的有效方法是执行合同。四、 科研项目课题组与科研管理机构关系的协调课题组应及时向管理机构提供有关科研计划、统计资料、科研进展报告等，应按科研合同的要求，接受科研管理单位的监督和管理，搞好协作配合。科研项目课题组应充分了解科研管理工作的性质、原则，尊重科研管理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，科研项目课题组应注意跟踪科研项目进展工作，遇到内容变更、课题组成员改变或特殊工作等应及时得到科研管理部门的认可，并形成书面材料。科研项目课题组应严格地组织实施，避免在课题进展中出现敏感问题。与科研管理部门意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，科研项目课题组应尊重科研管理部门的最后决定。五、 科研项目课题组与子课题组关系的协调科研项目课题组与子课题组关系的协调应按申请课题合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理科研项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、科研要素管理和现场管理中的协调关系。科研项目课题组还应对子课题组的工作进行监督和支持。课题组应加强与子课题组的沟通，及时了解子课题组的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持子课题组的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。六、 科研项目课题组与其他单位关系的协调科研项目课题组与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过委托方或科研管理部门进行协调。科研项目课题组与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。沟通和协调在管理实践中还有其他些技巧，只要有利于科研工作任务的完成和科研目标的实现，都是可以运用的。综上所述，完成一个成功的科研项目，除了能承担基本职责外，项目组还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励课题组成员的士气，如何取得客户的信任