美世-组织变革管理课件

美世组织变革管理美世,北京美世组织变革管理美世,北京企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。企业组织结构的本质是分工协作关系；企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；职能结构层次结构职权结构部门结构企业组织结构是手段不是目的。什么是企业的组织结构企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务组织优化与组织设计组织优化：基于现有的组织框架，在管控关系、组织形式上不做大的变动，其主要目的是梳理组织职能、完善职权体系、完善部门职责、职位职责等。组织设计：重新设计组织架构、在新的组织架构上进行各层级组织功能定位、职权体系构建、部门职责、职位职责撰写等。组织优化与组织设计组织优化：组织设计的目的根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。反应企业战略—市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益—精简或外包低附加值的结构体现业务流程—流程的各环节由专业部门负责促进组织绩效—部门、职位定位清晰，责权明确、对等提高运作效率—授权充分，减少责任重叠，协调高效企业现状期望状况组织优化设计差距分析组织设计的目的根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞组织结构设计的概念模型职责组合部门之间建立联系运作机制组织结构的要求规模效益促进信息流动规范组织行为契合组织设计组织结构设计的概念模型职责组合部门之间运作机制组织结构规模效系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现了解业务明确：使命、价值观念和战略发现组织所承担的职责确认职责设计组织架构和分配职责研讨Roleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Persondevelopment人才发展Compensation薪酬Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定组织职位系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现了解组织结构间协作方式等级/汇报关系非正式组织结构性协作方式管理流程组织结构间协作方式等级/汇报关系非正式组织结构性协作方式管理在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设计的主要考虑因素战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权/分权——决策应该采用集权还是分权？管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线的权力平衡——业务线与职能线之间权力划分实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？2461357在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设计的主要考虑组织设计要回答的问题－职能设计职能是对企业生产经营活动的概括；职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作；职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。组织设计要回答的问题－职能设计职能是对企业生产经营活动的概括组织设计要回答的问题－层次设计管理幅度*即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数*管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少管理层次*即组织层次，指最高一级到最低一级的等级*管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短管理幅度大，则管理层次少，反之亦然管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅度区分组织层级和职务层级如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。职务层级组织层级组织设计要回答的问题－层次设计管理幅度职务层级组织层级组织设计要回答的问题－层次设计优点：主管人员管理幅度小，时间充裕；一般不需要副职，领导关系明确；管理集体规模小，易于协调一致；各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点：需较多管理人员，管理费用大；信息传达速度慢，易失真；计划和控制工作较复杂；高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象；管理集体规模小，专业人员不齐全。高层结构扁平结构优点：信息传递速度快，失真少；管理费用省；便于高层领导了解基层；较大的管理集体有利于解决复杂问题；下级有更大的职权，有利于培养干部。缺点：领导管理幅度大，精力分散；需配备副职时，易出现职责不清；管理集体规模大，协调较困难。

组织设计要回答的问题－层次设计优点：高层结构扁平结构优点：组织设计要回答的问题－权利分配组织中的权利分配分纵向和横向两方面；纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作；横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。组织设计要回答的问题－权利分配组织中的权利分配分纵向和横向两组织设计要回答的问题－权利分配职权范围责任中心类型投资责任中心利润责任中心成本责任中心

供应销售资源投入营销使用使用配置产品产出资产占用绩效考核指标投资收益营业收益成本开支不同责任中心职责权限组织设计要回答的问题－权利分配职权范围责任中心类型投资责任中组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本，如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策，并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调总经理职能科室职能科室职能科室部门经理部门经理部门经理职能科室组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分总经理职能科室职能科组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费医疗器件研发电子元件打印机研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分医疗器件研发电子元件组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似个人大客户研发个人客户企业客户研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分个人大客户研发个人客组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护必须在当地设立结构地理分布型的优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户有利于积累当地客户知识地理分布型的缺点与产品型结构相似华南区研发华东区华北区研发生产生产销售销售总经理财务部人力资源部组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分华南区研发华东区华北组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。同时利用专业和产品经验，通过协调满足客户需求有效利用资源，专业人员和设备能充分共享有利于综合管理人才和专业人员的培养促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾缺乏稳定性，复杂的信息流总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3组织设计要回答的问题－部门设置部门设置分总经理市场部研发部销组织设计要回答的问题－部门设置4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作（各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核算）是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑：经营规模、成熟度、成本与收益、绩效管理事业部型的结构适用于各事业部具有自己特点的开发项目或区域。各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。相对独立的分权组织，实行自主经营。事业部型的优点组织高层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。提高企业的灵活性和适应性。有利于培养高级管理人才。事业部型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电气组织设计要回答的问题－部门设置4种形式的结构除职能型为成本中组织设计要回答的问题－部门设置横向协调方式组织设计要回答的问题－部门设置横向协调方式组织设计的步骤现状诊断目标确立方案评选过渡方案职责描述理解现有组织结构找出现有组织主要问题分析问题产生的原因现有组织结构的问题分析理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响深入了解行业企业的组织结构业务发展及新业务组合对组织结构的影响分析组织结构设计原则/目标说明组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果未来组织结构蓝图分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案过渡性组织结构图主要活动工作成果明确组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、结构类型选择、部门设计描述组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点组织结构可选基本方案说明明确部门、职位职责、权限，保障组织协调运行组织权力划分部门职责描述职能设计分析业务活动了解主要业务流程深入了解行业组织职能组织职能分解报告问题发现设计原则重新/优化设计职能设计管控关系组织架构职责描述管控关系/组织架构组织设计的步骤现状诊断目标确立方案评选过渡方案职责描组织现状问题的诊断分析组织现状问题的诊断分析组织现状问题诊断框架外部环境发展

战略发展阶段核心能力组织协调性业务特点集分权管控职能设置职权体系管理执行力管理幅度与层次部门结构组织现状问题诊断框架外部发展

战略发展核心组织协调性业务集分组织问题分析方式二规划与计划人力资源管理项目开发内部控制人力规划员工招聘培训与发展绩效考核薪酬福利人事管理员工关系战略规划经营计划项目管理收购与兼并股权投资信息收集寻找项目机会可行性分析基建生产管理经营管理财务审计内控制度审计经营活动监察行政监察工作流程审查财务会计财务决策计划与预算资产管理会计核算帐务处理税务管理成本控制融资工资保险计算法律事务法律咨询法律事务处理合同审核行政事务后勤行政文秘党群公共关系组织规划缺失的职能弱化的职能信息技术建设举例组织问题分析方式二规划与计划人力资源管理项目开发内部控制人力归类现象确定问题组织管理常见的问题（一）组织目标和战略混乱多变；组织形式不符合发展战略要求；权限过于集中；权限过于分散，指挥不灵；部门间缺乏协调，相互推诿；没有必要的监督机制；职能不完整；没有明确的部门、岗位职责范围；没有明确的规章制度；相互关系不清；责权利不对等；现象如何归类？如何确定问题？归类现象确定问题组织管理常见的问题（一）现象如何归类？归类现象确定问题组织管理常见的问题（三）领导随意即兴指派工作；人为破坏组织原则（越级指挥多头授权）；工作苦乐不均，领导负荷太重；机构臃肿重叠，因人设岗；临时机构多，冲击常设机构；人员过多，人浮于事；工作分工不合理，不能人尽其才；口头指令多，政策不稳定；过多的报告程序，层层审批；上级下级工作颠倒；现象如何归类？如何确定问题？归类现象确定问题组织管理常见的问题（三）现象如何归类？归类现象确定问题用人不当，任人唯亲；待遇不当，员工感到投入产出不平衡；授权不够；员工升迁不当，能者不能上，庸者不能下；结构僵化，缺乏弹性；兵少将多，头重脚轻；士气低落，得过且过；人际关系紧张，拉帮结派；现象如何归类？如何确定问题？归类现象确定问题用人不当，任人唯亲；现象如何归类？形成组织优化初步建议理顺管控关系完善组织职能明确职权体系理顺总部、子分公司角色定位，做到监督到位管控得当理顺部门职能归属，做到利于指挥协调高效完善缺失职能加强核心职能，做到职能完整重点突出优化职位设置，做到人岗匹配提高效率清晰部门/岗位职责权限，做到分工明确流程顺畅有效的沟通机制建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通举例形成组织优化初步建议理顺管控关系完善组织职能明确职权体系理组织设计指导原则的确立组织设计指导原则的确立组织设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计组织设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业组织设计的权变因素分析行业特点市场特点政府的政策法令经济形势市场/业务特征企业战略管理技术手段企业人力资源企业规模企业生命周期组织战略价值定位核心竞争能力关键成功因素决定因素制约因素组织结构特征组织设计的权变因素分析行业特点市场/业务特征企业战略管理技术组织设计的战略性决定因素不同的行业特点和成功要素对组织结构的要求相差很大汽销业务特点组织要求汽销业务特点对组织的要求现金流是保证受国家政策、厂商政策影响较大市场竞争激烈汽车产业利润向下游转移，服务创造利润资金统筹管理、成本控制品牌导向的组织形式以营销为核心的组织系统支持部门与业务部门协同作战关键成功因素高效的资源整合能力政府关系、厂商关系维护超强的营销能力高品质的专业服务高素质运营团队和管理团队组织设计的战略性决定因素不同的行业特点和成功要素对组织结构的组织设计的战略性决定因素战略举措加强核心业务关键成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持加强网络产品与服务业务加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调企业战略对组织结构的要求举例组织设计的战略性决定因素战略举措加强核心业务关键成功要素精益组织设计的指导原则利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌为各产品/服务建立明确的客户导向建立更加专业化的销售队伍和服务队伍使得业务群对其资源有更好的控制和管理集中控制与管理为各业务群所共享的资源增强管理效率，并且减少对相互协调的要求能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩部门设置清晰、精简业务扩展客户导向资源利用管理效率具体要求举例组织设计的指导原则利于现有核心业务的增长和竞争力增强业务扩展组织重新/优化设计的方法组织重新/优化设计的方法（集团）企业管理系统框架外部环境分析内部分析关键成功要素竞争策略1.发展战略规划集团管理模式2.组织管理模式法人治理结构完善总体管控要求财务管控ＨＲ管控业务管控组织职能部门职责职位设置组织架构设计4.组织架构设计需解决的组织问题综合分析可供选择的组织架构薪酬管理4.人力资源体系ＨＲ战略职位管理业绩管理ＨＲ规划培训与发展吸引激励保留价值链关键流程分析管控流程分析业务流程描述业务流程优化3.业务流程再造（集团）企业管理系统框架外部环境分析内部分析关键竞争1.发基于流程的组织结构设计业务流程本身的调整优化组织环境及行业分析部门和岗位职责的调整建立合理的考核激励机制包括流程的整合，删除，分散，调整，延伸以及业务流程实现方式的转变。对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原则和特殊特征。进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。组织结构设计按照价值链/主导业务流程进行价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，为主导流程服务。基于流程的组织结构设计业务流程本身的调整优化组织环境及行业分流程中相近似的经营管理活动构成部门前期规划设计施工销售售后服务前期部设计部工程部销售部物业管理公司行政部财务部人力资源部计划预算部招标采购举例流程中相近似的经营管理活动构成部门前期规划设计施工销售售后服职能分解目的：为部门职责和职位职责的设计提供基础。职能分解目的：为部门职责和职位职责的设计提供基础。职能分解企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。因此，职能设计是企业组织设计的第一步。它又包括三项内容：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解关键职能设计职能分解基本职能设计本企业开展生产经营活动应具备的基本条件和职能。根据企业的战略目标的要求，在众多基本职能中找出对企业战略目标实现起最主要作用的，必须置于企业中心地位的职能。将基本职能和关键职能细化为两级，三级职能，以便将企业总体目标具体落实。职能分解企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职无论何种企业或组织，为了保证企业生产经营活动的正常进行，必须具备一些基本的生产经营和管理的职能基本职能设计的主要影响因素行业特点：--是否有必要增加新的基本职能？如石化业的环保职能；--是否有必要细化某些基本职能？如钢铁业内的动力部细化为电、气、风；--是否有必要简化某些基本职能？如电力业中的电价管理并入财务部；--是否有必要强化某些基本职能？如药厂销售部增加医院销售组。企业技术特点：--技术水平的提高将引起基本职能的细化；--技术实力的强弱在基本职能的设置方面影响不同。外部环境特点--是否应加强对外联系的基本职能？如公关职能。--是否应充实现有各项基本职能的业务内容？如销售部负责信息反馈。职能分解无论何种企业或组织，为了保证企业生产经营活动的正常进行，必须企业的各项职能虽然都很重要，但由于企业战略目标的不同，关键职能也不同.关键职能确定的依据是它在实现企业战略目标中的所起的作用关键职能设计关键职能设计标准：--为了实现公司战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？--什么职能履行得不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？--什么是体现企业理念和使命的最重要价值的活动？各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料，而关键职能则是其中承担支柱作用的部件---美国管理专家德鲁克职能分解企业的各项职能虽然都很重要，但由于企业战略目标的不同，关键职职能分解就是将已经确定的基本职能和关键职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动职能分解目的：--将各项职能具体化，使之能够执行和落实；--为后续的其他组织设计工作提供条件。基本要求：--业务活动的独立性；--业务活动的可操作性；--避免重复和脱节。方法：--“逐级分解”。如：一级职能：生产管理二级职能：1、生产计划；2、日常生产指挥；3、生产控制。三级职能：1/1、编制年度计划；1/2、编制月度计划；1/3、编制产品生产周期、在制品定额和生产批量。2/1、生产调度；2/2、生产作业统计；2/3、合同分类与履约率分析。3/1、在制品月盘点；3/2、安全检查。职能分解职能分解就是将已经确定的基本职能和关键职能进行分解，细化为独目的：明确组织管控方式，各层级责权界定管控方式目的：明确组织管控方式，各层级责权界定管控方式管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制管控模式的范畴管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系组织管控模式的考虑因素组织结构其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？企业的外部市场环境对组织

结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样特点才能有效满足市场竞争的需要？需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略内部管理的要求外部市场要求其它企业的成功做法组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织结构其它企业的组织体系有什么地方可投资管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型投资管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性不同的管理模式有着不同的重点财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购核心高管管理财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头/尾)人/财/物(头/尾/身)绩效(财)绩效/人(财/人)绩效/人/流程(人/财/物)不同的管理模式有着不同的重点财务管理型战略管理型操作管理型公管控力度操作控制型战略管理控制投资管理型管理与决策的活动的价值增量当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。经营风险组织管控模式研究管操作控制型战略管理控制投资管理型管理与决策的活动的价值增量管控方式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理运营管理管控方式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核不同的管理模式有着不同的结构和目标控股类型不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长不同的管理模式有着不同的结构和目标控股类型不区分业务领域的收实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。

战略经营单位SBU*

总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配集团总部战略业务单元经营单元战略导向管理系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配集团总部财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：

财务控股财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配集团总部战略业务单元经营单元财务导向管理系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配集团总实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。财政和财务财政控制调整信息处理财务操作管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*

总部设置中可选择性功能实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务财务导向型战略导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的下属公司有多种控股比例下属公司在集团公司战略中的定位不同集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向战略导向型操作导向型＋战略导向型财务导向型＋实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开战略规划及控制1协调各业务单元的运作2管理单一业务单元的发展3职能及共享服务4可能影响价值的方面创造价值的前提举例创造价值的基础从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理分权管理（松散型管理）集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B总部业务单元直接管理间接管理集权管理（紧密型管理）集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B总部业务单元直接管理间接管理从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权集权与分权的影响因素集权与分权的影响因素集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑－各职能管理模式选择的考虑因素－适宜采用集权（紧密）管理适宜采用分权（松散）管理沟通复杂程度低职能标准化程度高管理与执行的可分离度高变化少决策点少沟通复杂程度高职能标准化程度低管理与执行的可分离度低变化多决策点多集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑－各职能管理不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式战略规划投资管理财务管理人力资源

管理信息管理不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式战略规划董事会Board公司总部CorporateCentre业务单元BUSINESSUNITS实际活动的开展依照业务的实际特点进行活动范例发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购/投资/出售决定

作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务董事会和公司总部之间的联系

董事会公司总部业务单元实际活动的开展依照业务的实际特点进行活公司总部主要进行与战略密切相关的活动...有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来公司总部主要进行与战略密切相关的活动...有效的公司总部通过公司总部主要进行三个层次的活动和服务….满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务Sharedservices附加价值Addedvalue核心Core核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告

增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动(总部统一进行非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计

公司总部主要进行三个层次的活动和服务….满足和实现对政府和通公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部进行价值创造的五种方式帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建伸展连接利用选择通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部进行价值创造的五种明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力集团总部职能演变总部创造价值方式现状：基础活动中期：基础＋附加值活动调整经营组合推动价值管理协调资源利用股东管理对外财务报告财务投资监控法律经营组合管理资源调配兼并收购战略规划人力资源管理共享服务绩效改进活动人力资源财务远期：三个层次活动明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心总部总部职能定位资本运作投资管理中心房地产运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心总部投资项目的决策总部投资管理流程优化房地产项目投资决策与策划房地产项目策划方案监控房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标总部预算管理制定总部发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施

对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对总部核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导项目公司进行人才规划举例总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心总部总部根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单元自行决定报各层次的责权划分核心的管理功能（示例）管理层次集团总部业务单元地区业务平台经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制中高层管理人员的人力资源发展、业绩考核、任免大型投资项目的决策业务单元、地区业务平台的经营目标审核业务单元的发展战略规划起草与执行业务单元财务预算上报与执行员工人力资源发展、业绩考核和激励政策的执行业务单元具体业务运作制度的制定、监控执行地区业务平台业务运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算执行业务单元战略规划的执行财务预算上报与执行业务运作的监控执行员工人力资源发展、业绩考核和激励政策执行管理重点举例各层次的责权划分核心的管理功能（示例）管理层次集团总部业务单组织架构－组织结构方案设计目的：设计多个未来组织结构方案，以便评价和选择组织架构－组织结构方案设计目的：设计多个未来组织结构方案，以组织架构－组织结构方案设计注释：部门组合应该以有助于开展业务活动为原则基于活动功能流程知识时间基于产出产品服务项目基于客户细分市场客户需要地理区域多元组合常用的部门组合方式组织架构－组织结构方案设计注释：部门组合应该以有助于开展业务组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织的创立和设计最组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织结构设计方法与工具——环境与组织低度不确定性机械结构；规范，集权部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向中低度不确定性机械结构；规范，集权部门很多，某些跨边界很少整合作用某些模仿某些计划中高度不确定性有机结构，团队；参与性，分权部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向高度不确定性有机结构，团队；参与性，分权很多不同的部门，广泛的跨跃边界很多的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测简单复杂环境的复杂性环境的变化不稳定稳定不确定性环境不确定性与组织反应的权变性框架组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织结构设计方法与组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织结构设计方法与工具——技术与组织技艺性很大的有机性中等规范化中等集权化工作经验中到广的跨度横向、口头沟通非例行性例行性工程性低高可变性可分析性高低技术与组织结构和管理的联系框架有机性低规范化低集权化训练、经验中到窄的跨度水平沟通、会议很大的机械性中等规范化中等集权化正式训练中等跨度书面、口头沟通机械性高规范化高集权化少训练或经验宽跨度纵向、书面沟通组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织结构设计方法与组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织结构设计方法与工具——组织发展与结构-从组织发展分析，企业不同发展阶段对管理模式有不同的要求提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量组织结构设计方法与组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量目的：评价和确定未来组织结构方案组织结构设计方法与工具——组织设计相关变量目的：评价和确定未组织架构－组织结构方案设计利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌为各产品/服务建立明确的客户导向建立更加专业化的销售队伍和服务队伍使得业务群对其资源有更好的控制和管理集中控制与管理为各业务群所共享的资源增强管理效率，并且减少对相互协调的要求能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩部门设置清晰、精简综合权重客户主导型地理区域型产品主导型%

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100%5评估原则业务拓展客户导向资源利用管理效率1举例组织架构－组织结构方案设计利于现有核心业务的增长和竞争力增强组织架构－组织结构方案设计目的：进行组织结构过渡方案设计组织架构－组织结构方案设计目的：进行组织结构过渡方案设计部门职责目的：确定部门职能，明确部门职责，保障组织有效运行部门职责目的：确定部门职能，明确部门职责，保障组织有效运行部门职责项目开发部部门名称部门主要职能负责研究国家宏观调控、电力市场、投资导向和相关政策，制定相应的管理制度和应对策略；负责制定公司中长期规划和年度发展计划；寻找项目机会，并进行未来投资项目的预测和风险分析；负责资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议并组织实施；负责进行项目考察，提出项目的初步分析报告；负责公司相关法律事务；协助项目单位参加新开发项目的立项报批工作。项目开发部定位：为公司寻找投资机会及提供决策建议举例部门职责项目开发部部门名称部门主要职能负责研究国家宏观调控部门职责项目开发部经理负责公司战略的制定、实施与调整负责制定公司中长期规划和年度发展计划负责资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议并组织实施负责在部门内部组建专业团队为开发项目的评估分析提供技术支持负责处理公司法律事务负责部门其它行政管理职责项目主管/战略发展向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：负责收集、整理、分析有关宏观经济、行业发展的信息及公司发展战略的研究，草拟公司中长期发展规划及年度发展计划项目主管/法律顾问向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：负责本部及各项目公司重大经济合同的审核，为公司防范投资管理风险提供建议，负责公司法律事务的具体事宜项目主管/资产运营向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考向部门经理汇报：提供资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议，负责资产运营的具体事宜举例部门职责项目开发部经理负责公司战略的制定、实施与调整项目主分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间企业管理模式的不同演变阶段：集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展蒙牛组织结构处于由“强事业部向部分业务职能强势的矩阵式结构转变”的过程中……蒙牛发展阶段1970年前80s90年代后90s分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集事业部整合案例：

—GE管理模式变革之路战略事业部单元“运营组织放权”超事业部制“战略运营集权”组织扁平化并建立学习型组织19世纪60年代19世纪70年代19世纪80年代后驱动原因具体的变革内容与成果代表人物波契琼斯韦尔奇GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政赤字美国经济停滞，萧条按照产品线建立战略事业单元将人力物力灵活有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划收入和利润大幅度增加在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动，在事业部的上面又多了一级管理共设5个超事业部，由副总裁直接管理，决策点由最高领导机构下放到超事业部最高领导机构减轻日常事务工作，集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；也增强了企业的灵活性美国经济复苏，市场要求企业的快速反应削减组织层次，将长达10多级的组织减为3、4个管理层次确定流程化组织的体系，标准化公司的业务流程创造学习型组织，树立学习氛围事业部整合案例：

—GE管理模式变革之路战略事业部单元超事业12根据企业的不同市场环境与发展战略，采取相应的管理模式GE的三次组织变革都是相对成功的。关键在于其顺应市场环境，选择不同的策略并应用了恰当的管控模式在利润下滑时，通过“放权”实现快速市场反应，获取最大化利润在企业需要在停滞的市场中避免资源浪费并取得长期发展突破时，通过“战略集权”更好的设计主要产品战略发展规划，实现增长在市场复苏，企业需要快速反应的时代，通过扁平化和流程型组织提高组织的运行效率在“臃肿”的组织架构中，通过决策点的设计实现组织运行效率的提高GE的超事业部变革是成功的，它无疑增加了组织层次并进行战略集权，但是决策点却从最高领导下移至“超事业部领导”组织的灵活性和运行高效的根本是“决策点”，集团通过“战略集权”和“业务放权”，在确保组织效率的前提下，实现了战略目标3设计完整的扁平化组织体系，流程规范化GE的组织扁平化并不是单纯的组织体系的精简，是公司整体管理体系的重新规范。通过减少组织层级，设立明确的沟通机制，加强组织内部的协调一致通过流程的规范配合组织扁平化，实现制度化的企业管理体系事业部整合案例：

—GE管理模式变革之路12根据企业的不同市场环境与发展战略，采取相应的管理模式在“专业职能整合研究

——对于有多种相关产品的企业而言，专业职能有三种整合方式结构各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由事业部管理和控制各个事业部建立自己独立的营销组织体系公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B举例阿尔卡特美的飞利浦蒙牛(现阶段）宝洁海尔营销模式一：完全按产品划分模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合以营销职能整合为例专业职能整合研究

——对于有多种相关产品的企业而言，专业职能专业职能整合研究

——三种模式的优缺点各不相同模式一：完全按产品划分产品营销独立性很强充分适应各个产品行业的差异性有利于各事业部的战略拓展和业务拓展公司高层对各事业部的管理重点简单明确有利于高层决策者从日常管理向战略管理转移模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合产品营销独立性很强较能适应各个产品行业的差异性部分资源可以实现协同营销组织调控性较强具有一定的产品延展性营销资源充分协同产品延展性很强有利于控制有利于公司利益和各事业部利益的高度统一优点缺点资源无法实现协同存在事业部利益和公司总体利益冲突的矛盾存在潜在的事业部失控危机营销组织的产品延展性不强日常管理和协调的工作量较大存在事业部和公司总体利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品事业部的独立发展较难适应产品行业跨度较大的局面协同与控制独立与差异小大大小专业职能整合研究

——三种模式的优缺点各不相同模式一：完全按飞利浦产品差异较大，在中国由各个产品事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨财务管理法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业…案例飞利浦产品差异较大，在中国由各个产品事业部独立负责自身产品的宝洁的产品类型相似，在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责宝洁一和记黄浦有限公司护发及护肤类纸品香皂洗衣粉口腔类宝洁广州宝洁纸品宝洁天津宝洁洗衣粉厂宝洁口腔护理宝洁浪奇宝洁熊猫宝洁成都宝洁中国公司客户生意发展部市场部市场调查部市场研发部公关部广告部产品供应部产品发展部销售市场部护发护肤洗涤皂类口腔类纸品类飘柔玉兰油汰渍舒肤佳佳洁士护舒宝潘婷碧浪丹碧丝海飞丝熊猫帮宝适沙宣浪奇案例宝洁的产品类型相似，在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公通过专业职能整合，宝洁在集团层面形成强职能、弱地区事业部的矩阵式组织模式市场部销售部客户服务部市场研究部宝洁(中国)财务部人力资源部行政部营销主管品牌经理品牌经理助理品牌策略产品定位定价广告现场展示销售预测客户

业务

发展部市场促销部开网点覆盖率制定季度计划品种组合分析渠道组合分析项目管理订单处理仓贮管理运输品类

管理实施

主管分品牌

研究技术

支持市场改革过程：由四个大区(东、南、西、北)的架构按渠道划分模式转换（批发、零售、分销商、连锁店)原有的大区经理主导模式转变为渠道经理主导模式案例总部负责品牌’定价、销售信息等整体性营销职能，地区负责促销计划确保品牌统一、降低成本的同时，保证了实战市场的灵活性通过专业职能整合，宝洁在集团层面形成强职能、弱地区事业部的矩价值