项目实施考核管理办法实用文档

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项目实施考核管理办法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）密级：密级：★高★版本：1.0项目实施管理考核办法项目实施管理考核办法XXX股份XXX股份金蝶软件（中国）TIME\@"yyyy'年'M'月'd'日'"2021年2月28日更改记录日期作者版本更改参考审核姓名职位签字分发拷贝号姓名区域ERP项目实施考核管理办法一、目的加强项目组和相关业务部门协调配合，保障ABC公司商业智能项目整体实施工作进行的有序、高效，确保系统实施质量，控制整体实施成本，并按期完成项目实施主计划的进度要求.二、适用范围适用于ABC公司商业智能项目实施过程中，涉及到的项目实施小组专职人员，项目实施小组兼职人员以及系统应用相关的系统用户。三、绩效管理原则1）公开、公正和客观的原则 2）持续改善的原则 3）比例控制的原则 4）目标考核和日常行为考核相结合的原则。四、考核对象和考核方式考核对象考核方式各实施小组负责人，具体如下:商业智能负责人：王某某资金负责人：李某某预算负责人:郭某某MIP负责人：欧阳某某物料管理负责人：白某某开发负责人：管某某项目管理负责人:付某某以目标考核为主，日常行为考核为辅专职项目组成员和兼职业务部门人员日常行为和目标考核相结合说明：绩效考核周期以月为单位。五、考核对象和考核责任考核对象考核人（绩效目标下达、过程辅导和绩效评估）审批人（过程辅导监督、绩效结果审核）各实施小组负责人项目实施总监项目领导小组专职项目组成员项目管理组组长项目实施总监兼职项目组成员项目管理组组长和各实施小组负责人项目实施总监系统用户项目管理组组长项目实施总监说明：考核人负责针对考核对象,下达绩效目标，并进行绩效评价。六、绩效目标下达 １）绩效目标根据其是否能进行量化衡量,分为关键绩效指标（ＫＰＩ）和重点工作目标两个部分。２）项目实施总监，在每月初主持召开项目管理绩效会议（可与月度项目组例会合并），根据项目实施主计划，下达每月针对各项目实施小组负责人的绩效目标；３）项目管理组组长，负责分解项目组月度绩效指标,并针对专职项目组成员的分工方向，进行个人绩效目标下达. ４）绩效目标下达的方式,是考核人和考核对象，共同签署项目月度绩效目标责任书。七、绩效目标内容 绩效目标分为进度、质量、自我学习和项目宣传贡献等４个纬度，权重分别为４：２：２：２；每月的绩效目标内容可由金蝶实施顾问协助，项目管理组长拟订,经项目总监批准之后，形成项目月度绩效目标责任书。八、绩效目标过程辅导 １）项目月度绩效目标责任书，应在项目管理绩效会议之前，由项目管理组组长负责和考核对象，在金蝶实施顾问的帮助下，进行初步沟通。 ２)绩效目标在下达之后,项目管理组组长应在项目周例会上，跟踪目标完成情况，并针对完成情况不良者,分析原因，及时提出纠正措施。 ３)项目管理组组长，在发现目标不能达成，纠正措施无效时，应及时召开专项会议，提报项目实施总监。 ４）各实施小组负责人，在发现目标不能达成时，应主动提报项目管理组组长，协调金蝶实施顾问提供咨询和改善意见,必要时，应主动召集专项会议研究对策。５)绩效考核人，应在绩效考核过程中，及时、完整地收集和记录考核对象的工作表现和积极关键事件，及时和下属沟通、反馈，肯定和表扬下属的工作成绩,并就下属的不足,共同制订改进计划.九、绩效结果评估１)项目管理小组组长，每月负责对专职小组成员进行绩效评估，汇总关键事件,对照月度绩效目标责任书进行客观评价；２）各实施小组负责人的绩效考核结果,由项目管理小组组长，收集项目进度、质量、自我学习和项目组宣传贡献等绩效信息，形成绩效结果初稿，提报给项目实施总监。 ３）兼职成员（非小组负责人）和系统用户的绩效考核结果，由各实施小组负责人，收集客观绩效信息，项目管理小组组长复核，提报给项目实施总监. ４）绩效考核结果经批准人同意之后,正式在月度绩效管理例会上公布，并抄送给领导小组组长，同时适当调整下月的绩效考核目标。十、绩效结果应用 １）绩效奖金设置奖项和金额如下：奖金项目金额发放条件ＥＲＰ试点范围上线奖ＥＲＰ系统成功在试点范围上线应用，召开总结大会时。ＥＲＰ全面推广上线奖ＥＲＰ系统成功在应用推广范围上线应用，召开总结大会时.……在项目实际完成进度目标较主计划,延期1个月之内，项目奖金金额不变； 在项目实际完成进度目标较主计划，延期1个月至2个月内，项目奖金总额扣除10％; 在项目实际完成进度目标较主计划，延期2个月至3个月内时，项目奖金总额扣除20％； 在项目实际完成进度目标较主计划，延期3个月以上时，不再发放项目奖金.２)项目绩效奖金总额，可根据主计划，按比例分解到每个月，并与绩效考核结果挂钩,作为最终发放的计算依据。具体分布比例如下： 奖金项目目标发放时间具体分布比例ＥＲＰ试点范围上线奖４月３０日１２月（３０％)１月（１０％）２月(１０%)３月(３０％)４月（２０%）……ERP应用推广上线奖金的分布比例，待试点范围结束之后，补充规定。3)项目绩效奖金，在每个月具体分配时,除与被考核对象的绩效表现挂钩，同时应考虑商业智能、仓库（原副材料和成品）、采购管理、销售和分销管理、以及物料管理等不同实施小组，在每个月的工作量占比,应设置不同的权重，具体的权重数值可参考金蝶实施顾问的建议,由项目管理小组组长提报，项目实施总监批准.十一、绩效结果申诉 1）项目专职成员对绩效评价结果不满意者,可向项目实施总监申诉； 2）项目兼职成员（非小组负责人）对绩效评价结果不满意者，可向项目实施管理组组长申述； 3）项目实施小组负责人对绩效评价结果不满意者，可向项目领导小组申诉。 4）不论申诉结果如何，相关人员均不得影响项目实施进程和任务执行.十二、日常行为考核 针对ERP项目的特点，日常行为考核也是必要的组成部分,作为项目绩效考核的重要组成部分,具体可参考附表（一). 日常行为考核结果，可在目标考核环节中，重复应用。附表（一）：日常行为考核考核类型考核事项被考核人考核人考核/统计周期惩罚措施奖励措施考核标准项目实施过程管理不听从实施工作安排全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周100元/次不按规定时间完成实施计划工作内容全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/天实施计划确实需要变更,以双方项目组签字确认的《实施计划变更单为准》以各种理由阻挠项目实施工作全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次由金蝶方项目经理协助认定传播、制造小道消息、谣言全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次工作不主动，相互推诿、扯皮全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次对实施顾问不尊重，故意刁难全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次由金蝶方项目经理协助认定不能认真履行《项目章程》规定的职责全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次以《项目章程》为准遵纪守法，遵守公司各项规章制度,文明礼貌全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次项目培训按时上课，不迟到、不旷课、不早退全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人培训期间1、迟到、早退罚款100元/次；2、旷课罚款200元/次以考勤记录为准遵守课堂纪律，不在培训教室大声喧哗、接听、处于关闭或静音状态全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人培训期间1、罚款50元/次；以培训管理员确认为准考试成绩全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人培训期间1、60分以下，给予一次补考机会，补考不合格者，不得操作软件；2、考试成绩，将在公司内网上通报1、考试前三名，奖励200元/人以考试试卷成绩为准，出现并列成绩同时有效初始化基础数据管理基础资料编码不符合基础资料编码原则全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/个以《基础资料编码原则》为准基础资料出现遗漏、重复、错误全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/个基础资料录入系统前没有进行核对全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元基础资料录入系统后没有核对全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元发现错误后没有及时改正全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/天发现他人错误，并及时报告全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次初始化数据余额初始化余额错误全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周100元/个初始化录入系统后没有进行核对全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元发现错误后没有及时改正全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/天发现他人错误，并及时报告全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次业务流程系统上线前，没有制定本业务线业务流程核心小组成员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元操作过程中没有严格按照业务流程进行操作全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次发现他人错误,并及时报告全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次日常业务操作业务单据处理不及时全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/天录入数据存在重大错误全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/个发现数据错误，不及时通报全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/天录入错误数据，不及时修改全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/天未按规定时间完成本职工作内容全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周10元/天发现他人错误，并及时报告全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次项目会议管理不迟到、不早退、中途不长时间离开全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次不在会议时间大声喧哗，接听全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次遵循少数服从多数原则,尊重他人意见和建议全体相关人员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/次项目核心小组成员补充规定深入掌握本业务线软件操作流程及技巧核心小组成员项目管理小组组长和各实施小组负责人周100元及时进行经验总结，并形成书面文档核心小组成员项目管理小组组长和各实施小组负责人周50元/篇每篇不少于300字,10项技巧积极辅导本业务线其他成员核心小组成员项目管理小组组长和各实施小组负责人周1、拒绝辅导,20元/次；2、辅导不积极，10元/次推广本业务线软件操作核心小组成员项目管理小组组长和各实施小组负责人周100元/次按不服从工作安排处理特殊奖励核心小组成员项目管理小组组长和各实施小组负责人周1、通过内部专家认定，奖300元；2、优先获得金蝶总部组织的各种高级培训；3、做为年度评优重要参考由金蝶方项目经理协助认定,报领导小组组长批准实施人员项目考核方案一、总体设计思路1、考核目的为了提升项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略,特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。2、适用范围和特点适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员,本方案的考核内容仅限于项目实施部分.3、考核指标及考核周期针对项目实施人员的工作性质,将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。4、考核关系由总项目负责人会同项目经理以及相关人员对项目实施进度、质量管理和个人工作能力、设备投放社会公众满意度检测进行调查和评定，项目总负责人做最后考核结果的审批。二、考核内容设计1、工作业绩指标项目实施人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于个人工作能力、任务指标完成情况两个方面.任务指标完成情况:指公司安排的任务计划是否按时完成.考核结果分“合格"与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，无特殊原因没有按时或因工作质量不达标要求重新实施部分工作即为“不合格"。个人工作能力：项目实施过程能够独立解决一些常规性问题的，疑难重大问题提出自己的见解和解决方案，日常工作的合理有序安排和实施操作熟练度的掌握.考核结果分“优秀”、“良好”“一般"三种，能够独立熟练有序完成工作的为优秀，独立/熟练/有序满足其二的为良好，只能达到某一条件为一般。2、项目实施考核表项目实施考核表项目名称实施顾问被考核技术员被考核项目项目起止时间指标名称考核内容考核标准指标完成情况考核评分项目完成情况按时完成合格B个人工作能力实际工作表现优秀良好一般考核评分项目评分□A（指标完成情况中两项为合格+优秀)□B（指标完成情况中一项合格，一项不合格+良好）□C（指标完成情况中都不合格）总经理审批日期:3、年度绩效考核表年度绩效考核表被考核人部门职务考核年度年度项目总数考核内容评A次数评B次数评C次数年度得分考核结果15564B尚待改进绩效考核总评绩效改进意见期末评价□优秀（年度评A次数最多）□尚待改进（年度评B次数最多）□不及格（年度评C次数最多）考核人:被考核人：日期：三、考核实施项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。1、考核明细标准职责内容具体指标评判标准分数主要责任1.设备组装（1）设备各部分牢固，不缺少螺丝等配件（2）线路无挤压（3）漆面保护程度（备选)2.设备的检测（1）出厂程序检测（2)整体质量把控(3）设备出厂的后续安排（备选)3.设备调试（1)站点安全隐患检查（2)具体设备调试(3)站点运营工作准备14.日常维护及疑难问题解决（1）所辖区域日常维修(2)用户解答及帮助（3)系统拓展工作的准备15.特殊情况下的应急响应（1)特殊天气下的紧急维修(2）节假日应急工作1工作标准1.站点总线安装与连接(1）分辨线路用途并正确安装（2)线路接口美观整洁（3)符合规范要求12.中控设备的安装与线路整理（1）工控机、密钥等设备正确安装(2）牢固度（3）线路布局整齐23.站点桩位ID的设置（1）站点ID无重复、无跳跃断号（2）系统升级时ID检测不会出现遗漏14。软件程序使用、维护与升级（1）中控程序常规程序使用(2）中控文件配置(3）系统问题排除15。锁止器租还车检测与维修（1)无障碍租还（2）无障碍刷卡（3）锁止器线路布排2总分数为10分，达到8分+为优秀，6分+为良好，4分+为一般.2、计划沟通阶段（1）项目经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间（2）双方确定工作任务等情况的前提下编撰工作计划书.3、计划实施阶段=1\＊GB2⑴行政文员发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。=2\*GB2⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作,达成目标。=3\＊GB2⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。4.项目考评（1）被考核人员每日工作进度完成情况上报,考核人员进度质量核实，并定期向相关负责人汇报.（2）结果审核项目实施计划的工作由项目总负责人签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果公示，公示内容包括该项目的完成情况和质量检测以及社会满意度结果。（3)行政部文员将项目考核结果公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，项目总负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径.四、绩效结果运用1、人员奖惩2、薪酬调整3、年度绩效考核杭地铁设计〔2021〕173号关于印发《杭州市地铁集团有限责任公司地铁项目设计考核管理办法（试行）》的通知公司各部室，运营分公司，置业为规范杭州地铁项目设计阶段的设计管理工作，建立激励约束机制，确保设计质量和设计进度，提高工程现场的设计服务水平,经公司同意,现将《杭州市地铁集团有限责任公司地铁项目设计考核管理办法（试行)》印发给你们,请认真贯彻执行.特此通知。二○一○年十二月二十三日杭州市地铁集团有限责任公司地铁项目设计考核管理办法（试行）第一章总则第一条为规范杭州地铁项目设计阶段的设计管理工作，建立激励约束机制，确保设计质量和设计进度，提高工程现场的设计服务水平，根据设计合同、公司相关管理制度和工作流程,特制定本办法。第二条本办法中涉及下列术语,含义如下：地铁项目-—指由国家和省发改委批复立项的地铁项目涵盖的工程项目。设计阶段—-指地铁项目的初步设计阶段、施工图设计阶段（含设备采购招标和土建施工招标设计阶段）和施工配合阶段。业主——指杭州市地铁集团有限责任公司，负责地铁项目的建设管理工作。设计咨询单位——指业主根据需要，通过招标选定或直接委托的设计咨询单位，负责地铁项目的设计咨询监理和施工图审查。设计总体总包单位——指业主通过招标选定或直接委托的设计总体总包单位，负责地铁项目的总体设计、设计总体协调与组织、以及设计总包管理。单项设计单位—-指承担地铁项目具体工点和系统设计服务的设计单位。第三条本办法仅针对与杭州市地铁集团有限责任公司直接签订设计合同的单位。考核对象为参与杭州地铁项目设计的设计总体总包单位、各单项设计单位及该项目有关设计和管理人员。第四条设计考核分月度考核、年度考核及不定期的特定阶段考核。第五条设计考核主要对各设计单位的组织管理、人员投入、计划进度、设计质量、设计配合、投资控制、技术咨询与技术支持、报批与报建、信息管理等方面进行全方位考核。考核基础为合同文件及业主、设计咨询单位、设计总体总包单位编制的本项目技术、管理文件、考核记录及相应佐证材料等。第六条设计考核由业主设计部和机电部组织,设计总体总包单位具体承办.本办法与《杭州市地铁集团有限责任公司机电系统施工图质量考核管理办法》一并执行。第二章考核组织与工作职责第七条业主成立设计考核领导小组,其组织机构如下：组长：业主分管领导副组长：设计部负责人、机电部负责人组员：工程部、综管部、经管部负责人,设计咨询单位、设计总体总包单位负责人考核领导小组下设办公室（设在设计部），负责日常工作，同时负责对设计总体总包单位的考核。第八条设计总体总包单位由总包负责人牵头，组织专人成立考核执行组，具体承办设计考核工作，负责设计考核工作的材料收集和统计，按本考核管理办法对各工点和系统设计单位进行考核。第九条业主职责1。编制、收集和汇总工程总策划、设计进度要求、施工招标计划、施工进度计划、设备招标计划等公司文件,下发设计总体总包单位执行。2.编制设计总体总包单位的年、月度设计任务书,下发设计总体总包单位执行。3。负责对设计总体总包单位的设计考核：检查落实各项设计考核工作的开展，每月定期与不定期对设计总体总包单位的设计质量、工作行为（过程资料、接口协调、外部协调、任务执行、工作响应性等）进行检查，填写《设计单位工作行为记录表》和《月度考核表》;开展年度考核，形成对设计总体总包单位的年度考核报告（包括根据本考核办法对相应过错记录进行的处罚金额汇总）.4.审批设计总体总包单位编制上报的全线设计进度计划，设计总体总包单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案。5。审批设计总体总包单位编制的各单项设计的年、月度设计任务书。6。审批单项设计单位编制上报的单项设计进度计划，单项设计单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案。第十条设计咨询单位职责1。审查设计总体总包单位编制上报的全线设计进度计划，设计总体总包单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案。2.审查设计总体总包单位编制的各单项设计的年、月度设计任务书。3.审查各单项设计单位编制上报的单项设计进度计划，单项设计单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案。4。每月归纳、分析对设计单位的咨询意见和审图意见(重点是消防、规范中强制性条文、施工风险等），提交分析报告，提出设计注意事项和考核建议。第十一条设计总体总包单位职责1。根据业主发出的工程总策划、设计进度要求、施工招标计划、施工进度计划、设备招标计划等,编制全线设计进度计划,设计总体总包单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案，报设计咨询单位审查、业主审批后执行.2.根据全线设计进度计划，编制各单项设计的年、月度任务书,经设计咨询单位审查、业主审批后下发执行.3.审查各单项设计单位编制上报的单项设计进度计划，单项设计单位的阶段资源配置(人力、物力）和年、月度任务实施方案。4.每月定期和不定期对各单项设计单位进行检查，检查资源配置是否与阶段资源配置实施方案一致、设计存在的问题、需总体总包单位和业主协调解决的问题，对各单位现场情况和上报材料核查，形成《设计工作月报》,及时提交业主。5。考核执行组每月对各单项设计单位的设计质量、工作行为（过程资料、接口协调、外部协调、任务执行、工作响应性等）进行检查，填写《设计单位工作行为记录表》和《月度考核表》，作为设计工作月报的附件。6.考核执行组收集、汇总、整理各项《设计工作月报》、《设计单位工作行为记录表》和《月度考核表》,开展各单项设计单位年度考核，根据年度考核结果，编制《年度综合考核报告》（包括根据本考核办法对相应过错记录进行的处罚金额汇总)，报考核领导小组审定。第十二条单项设计单位职责1.根据设计总体总包单位下发的各单项设计年、月度任务书,编制本单位的阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案,报设计总体总包单位和设计咨询单位审查，业主审批.2.每月向设计总体总包单位提交本项目人员到位、任务执行、外部协调、设计服务等情况(按规定要求真实填写，项目负责人签字、项目部盖章）.第三章考核流程第十三条考核执行组按月度对各设计单位的组织机构及人员到位，工作时效性，服务态度，质量、投资控制等方面进行考核，以设计总体总包单位上月编制并经业主批准的《月度设计工作任务表》为基准，结合临时增加的工作任务(进度协商确定)进行。第十四条考核执行组按月度对各设计单位的设计工作行为进行记录，填写《设计单位工作行为记录表》（可多份)和《月度考核表》,并在月度设计工作例会上公布，月度例会要求总体、副总体、总包、单项设计单位项目负责人参加会议。《设计工作行为记录表》和《月度考核表》经考核领导小组确认后,计入《设计单位月度考核汇总表》，作为各设计单位月度考核结果。第十五条各设计单位可以对《设计工作行为记录表》和《月度考核表》的内容提请申诉，如在当月的月度设计工作例会结束后一周内未书面向考核领导小组申诉，则视为同意;考核领导小组将征求咨询单位意见后,对申述做出最终评定。第十六条月度考核为设计工作考核的基础，是阶段考核的基本组成单位。在月度考核的基础上，每年组织一次年度考核评分,年度考核评分细项详见《杭州地铁工程设计工作考核表》。年度、月度考核流程图如下图。设计总体总包单位编制《月度设计工作任务表》设计总体总包单位（考核执行组）根据《月度设计工作任务表》对各设计单位工作情况进行考核、记录和统计，形成《设计单位工作行为记录表》设计总体总包单位编制《月度设计工作任务表》设计总体总包单位（考核执行组）根据《月度设计工作任务表》对各设计单位工作情况进行考核、记录和统计，形成《设计单位工作行为记录表》和《月度考核表》年度考核通报和奖惩临时增加的设计工作任务申诉月度设计工作例会通报考核领导小组评定通过不通过各设计单位确认或申述考核领导小组评定确认考核领导小组批准确认设计总体总包单位（考核执行组）完成年度考核汇总表审图单位意见设计总体总包单位（考核执行组）完成月度考核汇总表审图单位意见业主其他部门意见会商各设计单位第十七条在设计工作的特定阶段(如初步设计完成阶段），业主将组织不定期的特定阶段考核.特定阶段考核以月度考核为基础，参照年度考核评分细项进行不定期评分和奖惩。第十八条业主对设计总体总包单位的考核流程参照上述流程.第四章考核支付与奖惩第十九条考核支付1.业主为每一设计单位分账核算，同时设立设计奖励基金。2。对已签设计合同,业主已预留应付款15%进行考核支付的，考核支付分两步进行:第一步，由设计单位开具15％的全额发票,办理全额收款手续。业主实际支付8％，同时提供7％的收款收据给设计单位。7％的费用作为考核费用挂账；第二步，后续付款参照本办法执行。3.对新签合同,业主不再预留15％考核费用，各阶段直接办理全额收款手续.业主实际支付全额费用的93%,同时提供7%的收款收据给设计单位。7%的费用作为考核费用挂账.4。根据年度考核结果,业主从设计单位挂账考核费用中扣罚各类处罚金额，处罚金额转入设计奖励基金，业主从设计奖励基金中支取资金进行各项奖励.5.当设计单位挂账考核费用金额为负时，设计单位应补交不足部分，否则停止后期支付。合同结算时，如挂账考核费用金额为正，此部分资金将全额返还原设计单位，同时由设计单位开具收款收据给业主。6.设计奖励基金中的资金用于各项奖励，原则上各项奖励金总额不得超出设计奖励基金总额，有富余时富余资金累积进入其它工程项目的设计奖励基金。第二十条奖惩措施1.业主对设计单位的年度考核评价、支付与考核奖惩结果（含《设计单位年度考核汇总表》），以通报的形式发至各设计单位本部。2.对于年度阶段考核低于90分的设计单位,所属人员不能参加个人评优奖励,设计单位应根据业主要求提交整改和下一步采取措施的报告；同时业主将约谈该单位本部分管领导落实各项整改措施。3。业主对各设计单位的具体设计、管理人员进行评优奖励,包括总体、副总体、总包、项目负责人和专业负责人、专业设计人等两个层面，业主将给予获奖个人一定的精神和物质奖励金，获奖个人名单由设计总体总包单位提出，报考核领导小组批准。4。各设计单位的考核结果作为档案保存，为杭州地铁后续建设项目设计单位的选择提供依据.第二十一条特定阶段考核的奖惩办法将由业主根据工程建设情况另行确定。第五章附则第二十二条各类设计考核用表除本办法已规定表格外，其他设计工作考核管理用表由设计总体总包单位具体制定,报业主审批后执行。第二十三条本办法由杭州市地铁集团有限责任公司设计部负责解释。第二十四条本办法自2021年1月1日起执行。杭州地铁工程设计工作考核表序号项目考核内容和标准年度考核挂钩备注1一总体总包管理1.1设计总体总包单位必须根据杭州地铁工程筹划和工程现场实际情况,在每月25日前编制完成下个月的《设计工作任务表》,没有及时按要求完成，则对设计总体总包单位按2000元/天扣除总包费.扣1分/次21。2设计总体总包单位必须根据杭州地铁工程筹划和工程现场实际情况，在每月25日前提交本单位阶段资源配置（人力、物力）和年、月度任务实施方案，没有及时按要求完成，则对设计总体总包单位按1000元/天扣除总包费.扣0。5分/次31.3设计总体总包单位根据《设计工作任务表》对单项设计单位的月度工作任务进行督办，若督办不力(即督办情况没有及时反馈），单项设计单位的月度工作进度、质量、投资目标没有完成，总包单位承担连带责任，按1000元/项扣除总包费。41。4设计总体总包单位应按时完成考核和统计资料（各考核管理用表）的收集和整理工作，若有疏漏、滞后、失误发生,按1000元/次扣除总包费.扣0。5分/次51。5设计总体总包单位应按业主要求完成相关技术资料和文稿、以及科研立项等文件的编撰工作,否则按2000元/次扣除总包费.扣0。5分/次61.6设计总体组应按阶段、专业体系编制设计管理和指导性文件，若未及时完成，按3000元/天·项扣除总体费；由单项设计单位承担编制的总体指导性文件未完成，则按2000元/天·项扣除单项设计费,设计总体总包单位承担连带责任,按1000元/天·项扣除总体费。扣1分/项71。7设计总体总包单位应按合同要求成立各专职的职能管理组（如考核执行组、报建组等），并配置满足设计工作的办公生活条件及设备、设施，否则按照3000元/天扣总体总包费,直到整改满足要求。扣1分8二人员投入2.1设计单位应在业主规定的时间以前按照合同要求配置相应资质人员,合同期内，未经业主书面允许不得擅自更换主要设计人员，特殊条件下(人身意外、调离单位）征得业主同意后可以更换人员,否则按以下标准扣除设计费用。总体总包设计单位：a）总体:50万元/人；b）副总体、总包：25万元/人。单项设计单位：a）项目负责人：25万元/人；b）专业设计负责人：15万元/人。以上人员应按照业主要求限期配置，如晚于业主要求期限,按照1万元/人·天扣设计费。扣1.5分/人次92。2合同期内，设计单位要求常驻在杭或阶段在杭服务人员，未经业主允许擅自离开杭州的，按以下标准扣除设计费用。总体总包设计单位：a)总体:3000元/人·天；b）副总体、总包：2000元/人·天。单项设计单位：a)项目负责人:2000元/人·天；b)专业设计负责人：1000元/人·天.并按业主要求进行改正，限期未改正的,按照2000元/人·天加扣设计费.扣1分/人次102.3如设计单位人员不能满足业主工作要求，业主认为有必要更换并出具书面通知的，各设计单位应立即撤换，并代之以满足业主要求和工作需求的人员，若拒不执行业主的要求，按1000元/人·天扣除设计费(时间自业主要求更换人员到位之日起计算至实际到位之日）。扣0.5分/人次112。4设计人员应按业主和总体院的要求参加各类会议（包括施工现场配合），并按通知要求做好会议准备，否则未经业主和总体院允许，缺席或随便派遣人员参加不能解决问题的，按1000元/次扣除设计费。扣0.5分/次12三工作进度3.1各设计单位依据业主批准的《设计工作任务表》开展月度工作，因自身原因未按时完成的，按2000元/天·项扣除设计费。扣1分/项133.2各设计单位必须根据杭州地铁工程筹划和工程现场实际情况,在每月20日前编制完成下个月的《设计工作任务表》报至总体院，没有及时按要求完成，则对设计单位按1000元/天扣除设计费。扣0。5分/次143。3各设计单位必须根据总体院下发的下个月《设计工作任务表》，在每月28日前提交下个月本单位资源配置(人力、物力）和月度任务实施方案.没有及时按要求完成，则对设计单位按1000元/天扣除设计费，扣0。5分/次.扣0.5分/次153.4各设计单位必须根据上月本单位工作完成情况，在每月25日以前完成月度工作报告（必须由负责人签字），没有按要求完成月度工作报告的或负责人没有签字的，按2000元/次扣除设计费。扣0。5分/次163.5设计单位应根据业主要求(有关会议纪要、指令单或技术联系单）和工程现场需求，提供与本工程有关的技术支持与技术咨询服务，若有疏漏、滞后、失误或未执行指令的（没有书面按要求回复），按1000元/次(天）扣除设计费。扣0.5分/项173。6设计总体总包单位应按时编制并提交报建计划及月报,确保报批报建工作的时效性、完善性，组织各设计单位编制报批报建材料,漏报或者滞后,按照1000元/天·项扣除总包总体费。扣0.5分/次183.7设计单位未按合同要求完成相应工作的,每缺一项，业主将扣除该部分设计费用，并按委托第三方完成该项工作所报费用进行处罚，年度阶段考核扣1分/次；原承担单位必须提供相关边界条件等技术支持资料.扣1分/次193.8设计单位应按期按要求完成新技术、新材料、新工艺的应用报批工作，逾期按照1000元/天扣设计费。扣1分/次20四工作质量4.1设计总体组应有效的开展现场各项设计变化的接口协调，并组织会签，若出现相互接口（包括土建与设备,各设备系统之间的接口，综合管线，预留预埋等）遗漏或改变接口条件而未给相关专业提资或明显差、错、碰或相关专业间未相互会签的，按照2000元/处扣除总体费.扣0。5分/处214。2各设计单位应确保设计基础资料、边界等输入条件完善合理、准确一致，对稳定和支持设计方案的各种因素、技术条件，应有明确的技术协议、会议纪要或业主书面确认等文件资料作为依据和基础，否则按2000元/次扣除设计费.扣1分/项224。3因引用的边界条件、输入条件错误,资料搜集、对外协调、调查不完善，造成设计方