项目奖激励方案(试行)实用文档

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项目奖激励方案(试行)实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目奖激励方案(试行）1。目的以项目管理方法激励公司员工聚焦项目，引导和调动项目成员的工作积极性，达到员工和公司共同成长的目的。2。范围适用于参与项目的销售人员、研发人员、组装人员(下称“项目人员"）3.原则3.1项目总奖金与项目分类、项目难度、项目毛利强相关；3.2团队及个人的项目奖与其项目投入、贡献度强相关.4.项目机构为加强项目立项、分级评估、成本及风险管控等,特成立项目评审委员会;5。职责分工5.1项目评审委员会5。1。1项目立项资料的审核，评估，其合议结果提报上级领导决策；5。1。2项目资源的整体调配；5.1.3项目奖核发过程的监督；5。1.4接受员工申述，并给出处理意见；5.2管理部5。2。1项目管理的指导、培训、督导；5。2。2项目激励制度/方案的制/修订,奖金核算；5。2.3项目激励系统运行过程中问题点收集，完善;5.2.4员工申述的处理；5.3财务部与项目立项与预算，负责项目实际盈亏的核算及项目奖金核发。5。4各部门5.4.1项目经理主导项目立项、团队组建，项目质量、成本、进度等管控；5.4.2其他部门主要参与项目的实施，各司其职，给予支持。6.项目分类根据我司产品特点及市场策略等，我们将项目分为以下几类：6。1开发项目6。1。1全新开发项目之前市场上或我司从未开发过同类型的非标设备；6.1。1.1之前我司有开发同类型的设备,但应用的行业或产品不同。6。1。2二次开发项目6。1。2.1之前我司有开发同类型的设备,但应用产品属同种产品，如同为18650电芯的PACK设备开发，虽属于不同客户，但技术或者系统整合经验可以移植.6.1。2。2之前我司有开发同类型的设备，但属客户产品升级或者我们设备换代情形。62。复制项目针对市面上同种产品而开发的同一代且同系列的机型，如同为A6系列的剪切机，则A61、A62、A63都属于A6机型的复制项目。6。3战略项目6.3。1为公司未来的发展需要而开展的基础研发或预研项目；6。3。2为了重点战略客户或某种特殊的市场策略而开展的项目；7.项目奖提取与核发7.1奖金来源7.1。1项目奖金来源于项目利润，与项目毛利强相关;7。1。2项目成本包括BOM材料成本、研发及制造人工、费用等，财务会分阶段进行核算。7.2项目奖提取比例7.2。1提取比例一项目一议在项目出图阶段完成后,项目评审委员会根据项目分类、项目难度、本阶段的销售毛利等维度提出该项目的项目奖提取比例或固定目标奖金（仅限战略项目）的建议，报总经理确定;7。2。2项目分类与项目奖提取项目类别目标项目奖提取全新开发项目1、项目奖=项目销售毛利＊项目奖提取比例；2、项目奖提取比例一项目一议。二次开发项目复制项目1、项目奖=项目销售毛利*项目奖提取比例；2、现有项目团队分享项目总奖金80％,剩余20％的项目奖作为项目贡献奖由该系列机型的首次开发团队分享;3、项目贡献奖提取的最长时限为2年(以首个项目的立项时间为初始时间)。战略项目1、设定特殊的提取比例或固定的目标奖金；2、项目立项评审时，如预计该项目会亏损,需确定允许亏损的最大金额，在实际奖金核发时,公司会参考减亏金额做相应的调整。7。3项目奖提取项目奖的提取按出图、出货、验收合格三个阶段分段提取，分阶段核发；7.3.2假设项目奖总金额设为T，则项目奖各阶段奖金发放的比例如下:里程碑发放比例发放时间备注出图T*20％已出图且预付款回款后1、项目成员奖金分配见7。4:2、项目验收后,公司会根据所有项目人员的投入、贡献及表现再次整体核算其奖金比例/金额，减少偏差。出货T＊30%该阶段款项回款后验收T*30％该阶段款项回款后尾款T＊20%项目尾款回款后合计T*100％7.4项目奖分配7。4。。1项目奖一次分配7。4.1。1项目奖一次分配以“铁三角"（销售、研发、组装）的项目投入、贡献度作为参考依据.各团队奖金的一次分配比例由项目评审委员提出建议，报总经理确定;7.4.1。2项目每个阶段的里程碑完成后,管理部根据财务核算好的销售毛利,结合项目奖提取比例算出本阶段的总奖金，并参照各团队一次分配比例进行奖金的一次分配，具体规则如下：总奖金(本阶段）一次分配备注总奖金=该阶段的项目销售毛利*项目奖提取比例*本阶段奖金发放比例（例如T＊20％）销售团队奖金=该阶段总奖金＊销售团队一次分配比例1、销售人员不再享有业务提成；2、各团队奖金的一次分配比例由项目评审委员提出建议，总经理确认。研发团队奖金=该阶段总奖金*研发团队一次分配比例组装团队奖金=该阶段总奖金＊组装团队一次分配比例7.4.2项目奖二次分配7。4。2。1项目奖二次分配是指销售、研发、组装团队将其团队奖金分配至个人的过程。7。4.2.2个人奖金计算方式如下：个人奖金=团队奖金包＊员工个人分配比例（下称“二次分配比例")7。4。2。2.1个人的二次分配比例由项目经理会同销售、研发、组装团队的组长，结合各成员的投入、表现、贡献度来确定；7.4.2。2。2个人贡献度系数及贡献占比可参考以下维度进行评估：个人贡献度系数=【（个人投入工时/所属团队投入总工时)*100%】＊【(个人综合工资/团队成员综合工资之和）＊100%】个人贡献占比=个人贡献度/∑(成员1的贡献度+成员2的贡献度+……+成员n的贡献度+)*100％7。4.2。3所有参与二次分配的人员名单、分配比例、调节系数及理由等资料都要提交管理部备案；7。4。2.4针对项目成员中途有换项目的情形，则项目奖的二次分配由其所属团队的组长根据其换项目前或后的贡献、表现来评定其分配比例。8.项目人员的绩效管理8。1项目人员的绩效管理包括所属职能部门的部门长对其进行月度绩效考评、所属项目的项目经理对其项目业绩进行评价两部分，两者的评价结果互为参照;8。2项目人员月度绩效考评结果的应用包括晋/降职、加/减薪、培训、转岗等，但不影响项目奖核发;项目经理的评价结果应用于项目奖的二次分配；8。3项目经理及各团队的组长在项目开展过程中，要与项目成员就目标、进度、内部信息分享等做密切沟通，辅导项目成员达成目标。同时要如实记录项目成员的日常表现,关键事件等，作为项目奖发放和调节的依据;9.项目奖二次分配结果申述如项目成员对个人奖金的分配结果有异议，可向项目经理或管理部或项目评审委员会进行申述，具体可填写《员工绩效申述表》。项目经理或管理部或项目评审委员会在收到《员工绩效申述表》后5个工作日内给予复议或处理结果.此项目奖激励方案自总经理签发之日起试行，修订与解释权归于管理部,以往关于项目奖的发文与本文有冲突的情况,以本文为准。拟制:审批：文件负责人：文件召集部门：人资中心一、版本控制:版本号日期更改者版本备注1231总则1.1目的为提升员工作热情，在推行阿米巴期中以最快的速度取的成绩,特制定此方案1。2适用范围天宝集团ＳＭＴ、第三、第四事业部2.作业内容2.1奖励项目：工与费节约奖励2.2奖励的有效时间：2021年9月到12月为期4个月,2.3奖励方式:每月以现金的方式在大会上进行奖励3。奖励的依据及标准3.1采购巴、PMC巴、品管巴、研发巴均采用1－6月份发生的实际变动费用，均巴长确认，事业部总经理审核，财务部核准，确认此数据的真实性无误后取收入平均数与实际发生的变动费用平均数为基准计算公式：每月收入（销售额）/上半年销售占比－每月变动费用支出费用3。2制造巴、销售巴3.1各级巴统计3.2各巴长组织本巴人员共同努力,在此基准数据上节约的费用取50%进行奖励，另50%纳入事业部整体利益在进行分配:案例：销售中心1-7月份平均销售额为500万销售中心1—7月平均支出费用为100万;8月份销售额为700万，支出费用为110万则销售中心节约费用为700/（500/100）—110=30万，则销售中心当月分配利益30＊50％＝15万:销售部岗位系数岗位销售员销售经理销售总监人数511岗位系数123岗位系数占比0.50.20。3收入＝分配利益＊岗位系数/人数销售员收入/人：15＊0。5/5=1。5经理收入：15*0。2=3销售总监15＊0。3=4.53。3各巴长在工作之中，以销售额最大化，费用最小化，时间最短化为原则，在减员过程中，因涉及到经济赔偿,由集团公司承担经济赔偿费用，本巴承担减员人员工资。项目考核激励管理办法文件编号SINO—MP—GMO-0015Rev：01生效日期：2021年4月1日编制史永涛日期2021—03—09审核欧阳柏伸日期批准日期文件变更历史表版本变更记录编制人生效时间01新增史永涛2021-4-1目录1目的 32范围 33职责 34项目类别 45激励原则 46激励经费来源 47激励方式 48项目等级及激励标准 49项目考核评价 610项目激励程序 911考核监督 910附件说明 10项目考核激励管理办法1目的规范项目的评审、定级、考核和激励过程，辅助项目管理程序的顺利实施。2范围本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程，暂不适用研发项目;群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用《群策群力活动方案》.3职责3.1项目管理委员会：负责激励标准的审批,项目等级和考核结果的仲裁。3。2项目所有者:负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。3。3评审小组：负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）。3.4项目经理：负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。3.5财务部：负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放.3。6总经办：负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行,公司项目档案监督。3。7人力资源部：负责统筹安排团队学习，职业晋升评估。3。8审计部：负责项目激励过程规范性审核.3.9项目管理组织图4项目类别公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动"的合理化改善，具体如下：4.1公司战略型：由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点，指派项目经理立项攻关。4。2部门需求型:由需求部门根据内部问题,发布攻关需求，由项目经理主动竞标，评审小组评审通过后立项攻关；若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关。4.3合理化改善型：由参与群策群力活动的员工,积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审。5激励经费来源5.1来源于项目带来的直接或间接效益，按一定比例作为激励费用,适用公司战略型项目；5.3来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目;5.1来源于群策群力活动经费，具体参考《群策群力活动方案》,适用合理化改善型项目；6激励原则6.1鼓励协同原则：鼓励跨部门协同,鼓励团队协作；6。2多劳多得原则：参与多个项目者，参与多个项目激励分配；6。3以结果为导向：以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩;6。4坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明。7激励方式7。1团队活动：公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次。7.2团队学习：公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。7.3活动奖励:依据群策群力活动评优奖励规则,具体参考《群策群力活动方案》;其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的改善项目,可视情况申请升级为公司战略型项目激励。7.4其他激励：项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一.8项目等级及激励标准8。1项目等级评估标准项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度,采用累加计分制：从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级,具体如下：项目等级评估表项目名称项目编号项目经理评分人维度要素权重分项评价评估标准评分紧迫性工作量/进度要求20工作量很大,项目进度要求紧17～20分工作量较大，项目进度要求较紧12～16分一般12分以下技术性攻关难度10攻关难度大9~10分攻关难度较大5~8分一般5分以下技术含量(技术/管理）10技术含量高，或有重大的技术/管理创新9～10分技术含量较高,或有较重大的技术/管理创新5~8分一般

5分以下创新性（技术/管理）15国际领先15分国内领先或同行领先14分国内先进或同行先进13分填补公司空白9～12分一般8分以下成果性经济效益15预期销量、收入及利润高或降成本明显13～15分预期销量、收入及利润较高或降成本较明显8~12分一般8分以下市场竞争力10市场竞争力强，有效提高市场占有率等9～10分市场竞争力较强,有利于提高市场占有率等5～8分一般5分以下对品牌形象提升效果8显著提高品牌知名度和质量形象等8分有利于提高品牌知名度和质量形象等5～7分一般5分及以下对公司进步的贡献7大幅提升公司管理、技术水平与能力7分有效提升公司管理、技术水平与能力4～6分一般4分以下其它积极因素5成果通用性、环境因素等角度考虑1～5分合计100最终得分激励参考对照表：备注：序号评估得分项目级别项目等级评估结果1级项目--项目级别与评估分数对应表160分以下12级项目——260-6923级项目——370—8934级项目-—490-9545级项目——596—1005建议激励标准：确认激励：批准人签字：8。2项目等级评估程序项目验收阶段，由评审小组参考8。1章节标准,对项目等级进行判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的项目等级，并给出建议激励标准,财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准；4级及以上项目最终需经总经理确认和批准;所有评级项目需报总经办备案.8.3项目激励标准等级|激励方式团队活动经费上限学习机会通报表扬公司战略型＆部门需求型1级50元/人—中心级会议表扬2级100元/人—中心级会议表扬3级200元/人—中心级会议表扬4级400元/人省内学习培训机会总经理办公会表扬5级500元/人省外学习培训机会总经理办公会表扬合理化改善型依据《群策群力活动方案》激励规则；其中，群策群力年度评比活动中，排名前5的项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励.9项目考核评价9。1项目考核评价标准项目考核评价采用百分制：分别从项目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下：项目验收评分表内容项目分值主要评价标准标准分得分项目总结材料汇报10报告内容不完整,内容表达难理解0—36内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据,表达较好4-6内容充实,通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据7—10档案否决项项目档案齐全(否决项，评审不通过）否决项成果汇报项目完成情况20严重滞后于项目计划，几乎可以断定项目根本无法预期关闭否决项滞后计划一个月或以上，项目完成率〈60%0-910项目进展基本符合计划,项目完成率>80％10-15项目完成依照计划执行，项目完成率100％，甚至超前16-20关键指标达成率30目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显0-920目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60％,改善效果明显10—15目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成80%，改善效果非常明显16—20目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成100％，改善效果非常显著21—30创造性成果20借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施0—1010公司内部曾经提出过但并不成熟,与原方案相比有较大改善11-15公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创,具有变革性的作用16-20工具方法应用10很少运用良好的工具方法0-36简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善4—6优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效7—10协同评价员工参与度10项目组内部沟通较少，成员参与热情不高0—38项目组改善热情高，试点员工广泛关注，逐渐参与改善活动4-6项目组改善热情高,公司员工广泛关注，逐渐参与改善活动7—10合计-100—60评审结果：

通过□不通过□

评审签字：理由和建议:备注：最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。9.2项目考核评分的应用9.2.1团队活动经费分配验收评分80分以上70-79分60-69分60分以下活动经费最终分配100%80％70%0举例：项目的等级评估为3级,确认活动激励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动经费标准为200*80%=160元/人。9.2。2团队学习机会必要条件：4级及以上项目必须在项目验收评分达到85分以上才有资格获得学习机会的配额.9.2.3项目组评优依据：年终根据项目验收评分，对项目进行排名，作为项目评优依据。9。3项目组成员评估9。3.1项目成员综合评估项目结束后，项目经理有权对项目小组成员进行工作评价，具体参考以下标准：1）项目成员表现系数表序号组员部门分工工作量及时有效工作态度总计表现系数1AXYZM1N=M1/52BM2N=M2/53CM3N=M3/5NDM4N=M4/5备注:评分举例M1=X*25％+Y＊45%+Z*30％，标准详见“3)项目成员表现系数评估维度"2）项目成员表现系数评估维度内容权重0分2分3分4分5分工作量35％/工作量一般工作量较大工作量很大工作量非常大及时性和有效性35%因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进度造成严重影响因为交付的工作未能及时或者有效的完成，对项目进行造成较大影响按时完成项目经理