【S铝合金门窗系统集成项目成本管理的问题及完善建议9600字（论文）】

第第III页S铝合金门窗系统集成项目成本管理的问题及完善建议目录TOC\o"1-3"\h\u16127摘要 I页引言对于项目管理的研究大多都侧重于质量、时间、范围等方面，对于集成管理的研究较为少见，集成管理也是项目管理中一个非常重要的组成部分，本文将对集成管理进行深入的研究和分析，并对S铝合金门窗系统研发项目的集成管理进行详细的剖析。这是对集成管理理论应用于实践中的深入分析，是对集成管理理论实践意义的丰富与国际先进水平比较，我国的项目管理在管理理论，管理方法和管理能力等方面还存在着不少问题闷。对项目管理的研究和应用与国外相比还有较大的差距。尤为突出的是在项目集成管理方面。项目的集成管理是整个项目管理科学中最为重要的一项综合性和全局性的管理工作。在一个项目的实施过程中，各要素成本、工期、质量等是彼此密切相关的。任何一方发生的变化将会引起其他方面相应的变化，并将会直接或间接地影响一个项目的成功。这种项目各要素之间的相互影响和关联就要求在一个项目的管理中必须充分、有效地开展项目的集成管理，通过项目集成管理对项目各方面的目标进行协调和对项目各项活动进行综合性的管理与控制。而目前在我国的项目管理研究中将这些因素看作是孤立的，缺少将各要素纳入统一集成化的管理体系的手段。因此，面对我国经济发展对项目管理产生的巨大需求和市场潜力，必须在学习国外项目管理先进方法和总结我国项目管理经验和教习的基石出上大胆创新，不断提高我国的项目管理的理论和实践水平。而对项目集成管理的原理、方法和技术的研究无论在理论上还是在实践中，都具有非常重要的意义1S铝合金门窗系统集成项目的成本管理现状1.1S铝合金门窗概况S来自德国，是全球领先的高品质铝合金门、窗、幕墙系统的系统供应商之一。成立70余年来，S始终代表着设计、舒适、安全和节能，产品与服务遍及全球80多个国家。21世纪是中国的世纪。S在世纪伊始，就将业务拓展到了中国，从北京迈出S在中国的第一步。2010年，S将中国子公司的总部移至上海，并在北京保留办事处。1.2S铝合金门窗系统集成项目管理体系S铝合金门窗系统集成项目的工作范围为:一、主控楼监控室机房布置:主要进行机房设备布置、网络设备布线和其他配套配备的安装、调试。二、系统安装:负责各个项目的电脑网络系统、设备网络布线和配套设备器材的购买、安装调试和集成工作。三、系统局面和主体软件应用程序开发:指派相关技术科技人员，与用户方的技术人员配合，开发软件产品和WEB站点页面框架和页面设计。四、系统集成:将公司的视频监控图像、自动控制设备的控制进行集成和验收，形成统一的作业调度。五、技术培训:负责对用户方相关技术人员和使用人员的培训和指导。六、技术服务:系统集成方将为整个码头系统集成的建设和维护，提供全面的技术支持。七、项目管理：系统集成方负责对整个项目的全过程的管理和协调工作。1.3S铝合金门窗系统集成项目成本管理体系的现状及效果1.3.1成本管理计划起到一定积极作用从目前S铝合金门窗系统集成项目实施的总体情况而言，事先确定的成本管理计划中使用到的成本控制方法，对项目成本管理计划的实施起到一定的积极作用，主要表现在以下几个方面:一、通过项目的成本估算和成本预算来建立的项目成本基准，对项目团队在项目资金的使用方面起到了指导和参考作用，并可以为项目干系人提供决策参考。二、项目的各个活动投入的资金十分清晰。特别是在该门窗系统集成项目的关键活动上安排相对充裕的资金，为项目的顺利完成提供了相对稳定的保障。三、项目成本管理计划的资金安排包括了项目的储备资金，充分考虑了门窗系统集成项目的风险和其他因素对项目的不利影响。无论在何种情况下，成本管理计划中的项目储备资金(包括应急储备和管理储备)都不应该被裁减。1.3.2项目成本超支较为严重挣值管理分析(EarnedValueManagement)是一种综合了门窗系统集成项目范围、进度、成本绩效测量的方法。我们可以通过到既定的时间或者控制点将实际完成的工作量与计划完成的工作量、实际的成本与计划的成本进行比较，就可以分析确定项目的成本和进度绩效是否按原定管理计划执行。截至2019年3月20日，S铝合金门窗系统集成项目的成本使用情况如下表所示:表1.1S铝合金门窗系统集成项目报告期成本费用情况表活动编号活动完成百分比（%）计划值PV（万元）实际成本AC（万元）挣值EV（万元）1召开项目启动会议1001.241.241.242收集数据1002.596.082.593可行性研究1002.732.552.734撰写问题定义报告1001.071.071.075制定项目计划1002.212.112.216客户需求调研1003.258.663.257客户需求分析1004.947.044.948研究现有系统10010.3513.1510.359撰写需求分析报告1001.901.781.9010设计界面10015.3515.2515.3511总体设计9831.0533.0830.4312撰写设计报告1004.314.314.31合计80.9996.3280.37项目总预算：215.00万元S铝合金门窗系统集成项目总体的项目预算为215万元，项目总工期历时186天。项目自2019年2月10日开始至今已经进入系统设计阶段，目前整个项目的进度基本上可以说是按照项目进度计划进行的，但项目的实际成本确与成本计划相差较大，存在较为严重的项目成本超支。从各个阶段的实际费用情况看，项目的成本超支主要发生在问题定义和需求分析阶段。1.4S铝合金门窗系统集成项目成本控制机构和职责1.4.1S铝合金门窗系统集成项目工作分解结构项目的工作分解结构(WBS)是一种以项目最终可交付物为导向的分析研究方法，用来分解项目所包含的工作，所分解出来的这些工作就形成了该项目的工作范围，而项目工作范围往往是制定项目成本管理计划的重要指导，所以项目工作分解结构为项目的成本管理提供了基础。表1.2S铝合金门窗系统集成项目工作分解结构S铝合金门窗系统集成项目工作分解结构（WBS）一级二级三级1项目管理1.1项目启动1.2项目开工会议1.3项目计划1.3.1范围计划1.3.2任务/活动定义1.3.3项目进度表1.3.4项目WBS1.3.5质量计划1.4项目沟通1.5项目团队建设1.6项目风险监控1.7项目收尾总结2系统定义2.1定义目标2.1.1系统总体目标2.1.2确定各子目标2.1.3明确关键事件2.2定义需求2.2.1获得既定需求2.2.2定义新需求2.3选择系统开发方法2.4审批3系统设计3.1系统功能3.1.1定义系统接口3.1.2I/O设计3.1.3系统审计/控制3.1.4功能计划确认3.2系统技术3.2.1模块说明3.2.2系统流图3.2.3数据转换3.2.4集成测试计划3.2.5审批4系统实现4.1程序编码4.1.1编码4.1.2单元测试4.2JCL（作业控制语音）4.2.1JCL编码4.2.2单元测试4.3文档编写4.4集成测试4.4.1测试方案定稿4.4.2设计测试用例4.4.3测试4.4.4编写测试报告5系统交付5.1系统安装5.2培训5.2.1最终用户培训5.2.2系统管理员培训5.3试运行5.4系统切换5.4.1切换方案确定5.4.2数据转换5.4.3切换系统5.5验收6系统运行6.1日常操作6.2运行检查6.2.1运行检查计划6.2.2检查运行状况6.3系统审计1.4.2S铝合金门窗系统集成项目成本估算根据得到的项目工作分解结构，依据来源于范围、进度、质量等方面的信息，我们可以估算项目的成本。成本估算一般以货币为单位表示，随着项目的不断向前推进，可对成本估算进行不断的细化，同时随着项目进度的推进，项目估算的成本将越来越接近项目的实际成本。系统集成项目成本估算主要包括三步骤:一、识别并分析成本构成类别，形成资源需求矩阵。这部分工作的内容主要是确定完成项目全部活动所需要的各种不同资源类型(包括:人、设备、材料等)。这些资源可以通过企业内部分配或外部采购得到。表1.3S铝合金门窗系统集成项目资源需求矩阵表工作资源需求相关说明召开项目启动会议人力资源设备资源材料资源财力资源其他资源搜集数据可行性研究撰写问题定义报告制定项目计划客户需求调研/分析研究现有系统撰写需求分析报告设计界面总体设计撰写设计报告方案评估开发软件设备外购开发硬件开发网络撰写开发报告测试软件测试硬件测试网络撰写测试报告实施培训系统转换运行撰写验收报告二、根据已经得到的项目成本构成分类，估算各个构成类别成本的大小。根据表1.3表明的各种资源需求，估算项目需要的全部资源的成本。做项目成本估算时可以使用货币单位表示。三、分析成本估算结果。通过对各个成本构成科目进行估算汇总得到总成本，并分析得到的总成本构成，找出其中可以相互替代的部分，最大限度降低估算成本总额。表1.4S铝合金门窗系统集成项目成本估算表活动编号活动人力资源活动历时（天）人力资源成本（万元）除人力资源成本其他成本（万元）成本估算值（万元）1召开项目启动会议所有行项目团队成员、相关干系人20.650.591.242收集数据软件架构师、系统分析师130.751.842.593可行性研究所有项目团队成员、相关干系人43.401.332.734撰写问题定义报告软件架构师、系统分析师30.600.471.075制定项目计划所有项目团队成员21.800.412.216客户需求调研所有项目团队成员153.000.253.257客户需求分析所有项目团队成员51.753.194.948研究现有系统系统分析师84.455.9010.359撰写需求分析报告系统分析师20.551.351.9010设计界面软件架构师、系统分析师84.4510.9015.3511总体设计软件架构师、系统分析师309.0021.0531.0512撰写设计报告软件架构师、系统分析师21.253.064.3113方案评估项目经理、相关干系人21.864.566.4214开发软件软件开发工程师1515.7616.6135.3715开发硬件系统分析师1015.9811.0529.0316开发网络网络工程师116.259.1115.3617撰写开发报告软件开发工程师21.603.925.5218测试软件测试工程师、系统分析师65.403.238.6319测试硬件测试工程师、系统分析师102.285.397.6720测试网络测试工程师、系统分析师83.851.433.2821撰写测试报告测试工程师20.902.213.1122实施培训售后服务工程师43.261.993.2523系统转换运行测试工程师、系统分析师201.5613.7415.3024撰写验收报告项目经理20.760.311.07合计（万元）：18691.11123.89215.00通过项目成本的估算，可以得到一个基本的项目成本估算表。通过上表我们可以知道，项目成本的大小与项目所需要的资源的数量、种类、质量和价格有关；同项目的工期长短有关；同项目的质量结果有关；同项目范围的宽度和深度有关。1.4.3S铝合金门窗系统集成项目成本预算项目成本预算是项目管理人员进行成本控制和管理的前提，它是把项目成本估算的结果分摊到该项目的各个详细具体的工作上面，以此来界定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本控制的标准，规定项目额外成本的分配和使用办法的一项基本的项目管理工作。通过S铝合金门窗系统集成项目的成本预算，我们可以得到一个项目成本基准计划。成本基准计划作为项目成本管理的一个最重要的组成部分，一旦确定下来，是不能够随便变更的。成本基准线的变更必须视为项目的重大变更由项目变更控制委员会审批，并经由项目最终用户批准。成本基准线的确定，为项目的成本控制提供了依据和衡量的标准，项目管理团队可以通过将实际成本曲线跟成本基准线的比较得到项目成本绩效的情况，以此来监控项目成本的执行情况。通常项目所需的总体资金等于成本基准加上管理储备金。2S铝合金门窗系统集成项目成本管理存在的问题2.1在制定成本目标阶段中存在的主要问题项目部在项目决策阶段，项目部仅有几个公司决策人员组成，显然前期组织队伍很不齐全，基本没有专业的成本分析来进行专业精确的分析，虽然采用了以往历史数据和内部定额，但具体项目情况有所不同，仍然需要更专业的分析。组建的成本控制队伍，专业人员没有全员参与制定成本目标，队伍难以有一个确切的成本控制思想确立。如此成本预测也就缺乏科学的可行性分析与成本精算，对材料市场未来可能发生波动不会有较可靠的预测，造成此项目材料成本预测不准，幸有原先项目所屯积低价材料供应，从另一角度也证明各种专业人员的不可缺少。因为市场分析能力及深度不够，制定目标需要的专业意见缺乏，自然分析不会全面。项目处于决策阶段时，只有少数人参与成本决策，不组织有力的成本管理队伍。说明领导缺少规范化的经营管理的意识，这也是像这类国企的常见现象，导致项目实施的经济风险增加，必然影响到成本后期控制。对市场价格等信息掌握不够，给后期采购成本控制带来压力。由此可见，在制定成本目标阶段的主要问题表现在专业精确的成本分析，信息掌握不全面。不利于形成科学合理的目标成本，也就难以制定细化可行的成本控制目标2.2项目在深化设计时成本控制的主要问题S铝合金对此建设项目的设计阶段成本控制思想上重视不够，技术的改进工作等到工期延误，人工成本需要采取措施降低时开展，说明并非技术不能改进，在设计阶段也就没有进行适应技术革新设计。新工艺的采用没得到及时推行。经济可行的技术应该在项目开始进行考虑，从项目开始就积极的参与到成本控制中来。提高人工的效率，促使成本目标的实现。如果设计方案的经济高效性被忽视，项目的设计技术落后，不能据此做出更优施工方案，不能积极的降低成本。还有可能达不到业主方的要求。造成施工成本得不到应有的降低，成本目标容易失控。因此，设计阶段的主要问题集中体现在没有从全面控制成本的角度对设计进行优化，以及未能采用先进的设计思想，做不到积极响应成本控制目标2.3项目在施工阶段成本控制存在的主要问题施工阶段往往较复杂，也是问题最多阶段。虽然制定了严格的领料用料制度，并且得到执行，但相关管理人员成本意识仍不够强，对辅料的进出管理随意，造成不必要的浪费，给项目成本带来损失。施工班组及现场管理人员，前期对可能导致窝工和拖延的可能性没有预见，等到工程出现延误才向项目部报告，来调整用工及采取补救措施，没有对风险防范意识。虽然后期进行了积极补救，但损失已发生，且说明该管理人员有一定的降低成本提高效率的能力，但没有主动发挥。在施工过程中发生返工现象，与现场技术人员沟通不及时有关。另外设计发生变更和因非乙方原因拖工返工，工程总造价上升，管理人员不及时进行签证和工期索赔、费用索赔。部分索赔错过时机，没能补偿自己的损失。项目部管理人员的费用也存在超支，管理人员没有严格遵循节约原则。施工阶段是项目成本管理的关键阶段，本项目中其主要问题是各级成本管理人员成本意识弱，被动的进行成本管理。成本管理各环节相互关联，任何一级管理成本管理执行不到位，都会造成成本失控，从而构不成一个全面成本管理体系2.4项目竣工阶段成本控制存在的主要问题设计变更后，出现施工返工，质量下降。监管力度的不够，造成曾经出现分项工程延期交付，自检过程没能严格执行，没有发现问题，严重增加成本。施工图预的管理不够明确，用于工程结算的图纸、变更单、签证单、结算书等资料有缺失，硬性的成本管理原始依据提供不及时，结果使得成本管理难度加大。竣工阶段成本控制问题的产生主要因为此阶段成本控制工作较容易受到忽视，管理人员放松对成本控制工作，且不对后期控制过程的问题及时采取措施。这个阶段成本管理的重要性一样要被认识到。2.5项目全过程成本控制存在的主要问题此项目全面成本管理的全过程及全员管理并未得到充分体现，项目成本管理在许多环节没有贯彻，各个环节不是条完整的价值链。虽然公司管理人员的个体成本控制能力不弱，但没有充分协作及主动的管理，没有达到全员的要求。全过程的成本管理的主要问题是成本管理体系有缺陷，没有形成一个完整的全面控制成本管理体系。成本管理工作没有产生最大的效益。综上所述，此项目成本管理工作的问题有成本目标制定不科学；项目前期阶段考虑不全面；项目实施中成本管理工作执行力不够；而后期则成本管理工作不及时认真；项目全过程都存在有没能主动积极管理的问题。3加强S铝合金门窗系统集成项目成本管理的建议3.1完善企业项目管理制度建立起一套科学完善的项目管理体系是完善项目成本管理制度的关键所在。要遵循成本规律，先在项目成本预测的基础上，制定切实可行的成本计划及成本目标。然后目标成本经过细化，对各分项工程要按成本核算内容分解成具体目标，在施工计划内一直分解到施工班组，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。加强施工过程成本管理的动态控制。合理运用项目考核机制，调动全员成本管理的积极性。另外所有建立的制度都要有强有力的执行力来保障。实施条例要具体可行。3.2完善以项目经理为核心的成本控制体系建立一个以项目经理为核心的成本控制体系，则对项目经理的素质要求相当高。遵循公开、公平、公正原则的选拔合格的项目经理显得尤其重要，选用德才兼备的人才，通过严格考核，综合评价的方法进行选聘任用。项目经理越来越职业化，选聘与考核项目经理，首先要求其具备建造师认证资格，并评价其具体项目管理措施价值、评价他对项目管理中责、权、利各方面的认识深度，评价其经管的工程项目收益水平、其自身信誉、真实的项目管理能力、有效沟通能力等方面进行整体综合考核，尤其项目管理能力和提高公司收益能力是衡量的两项重要指标，优先聘用综合评分高的。选拔流程做到严格公正，完善项目经理管理体制，其它项目管理人员也适应这套管理体制。明确确定管理人员的责、权、利，坚决遏制之前各种不良现象。另一个重要方面是，要建立和加强工程管理储备人才库，安排到工程项目各个职能岗位上磨炼，培养一流的职业素养，较高的业务水平。对岗位的要求还要确立高效干练、综合能力的原则。并要根据项目岗位特点和项目工程实施内容要求，对各工程项目管理人员采取合理组合和有效轮岗的方式，锻炼每个成员的能力和发挥每个管理人员的长处。项目管理机构设置和人员安排要能随着项目变化做出灵活变化。根据管理人员综合素质来做出调整。3.3完善成本考核奖惩体系项目成本管理要实行全面管理，确立项目经理承包责任制。这样公司与项目部的关系就建立的是项目合同责任关系，不再完全是上下级关系。形成一个紧密围绕项目成本的项目工程管理体系。通过这种公司内部项目承包责任合同书的签订，项目经理职权明确化，项目经理的成本意识自然得到加强，其努力实现项目成本目标的意愿强烈。可对此项目实行独立核算机制。建立起成本管理的意识，成本控制理念和提高效益的观念。构建一个全企业重视成本管理，全员工积极参与管理，施工全过程成本控制的成本管理经营环境。公司还须建立起一个成本管理能力的培养机制，提高全员成本管理思想水平和成本控制能力。更要用严格的成本管理绩效考核来配套，对应各管理岗位制定合理的激励机制以责任追究机制。项目经理除了自己的管理工作，还能积极参与其它成本管理职能部门的管理工作，使其成为全面复合型管理者，来不断提高项目经理的综合素质。3.4提高人员的成本管理意识S铝合金必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于工程技术队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”等等，使每一位职员都能把项目成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。应当认识到系统集成行业的不完全竞争是国家经济转型期的特有现象，随着市场经济体制的逐步完善，投资主体的逐步转变和招投标方式的改革，以及入世后外资企业进入市场，都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用，因此，S铝合金的短期策略，应侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立，而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的建立。3.5项目成本分析闭环S铝合金目前成本管理体系使用的方法大多依靠人工判断或者简单估算，不够科学、严谨，缺乏实际应用价值。实际操作中发现计划的成本和实际成本偏差很大，实际成本核算起来非常困难，无法准确掌握真实发生的成本数据，因此需要借助科学的成本管理方法，重新优化成本管理法方法。S铝合金目前的成本管理体系缺乏整体目标，各阶段工作相对独立，成本管理过程缺乏连贯性。各阶段的成本管理工作主要是为了应付上级领导要求或者职能部门的要求，并没有真正从成本管理的角度开展管理工作。因此需要将成本管理工作整体串联起来，前后工作紧密衔接，保证成本管理过程的连贯性的及时性4结论与展望企业的竞争力中，成本控制管理能力是一项核心内容，是一个希望获得成功企业的必须具有能力。经过多年的发展，项目管理已经成为一个较为成熟的领域。门窗系统集成项目的管理又有超出一般项目管理的内容。本文在标准项目管理模式的基础上针对门窗系统集成项目的成本管理作了一些初步的研究和探讨。本文通过引用项目全寿命周期成本管理基本理论，并运用定性与定量相结合的方法，细致分析了S铝合金门窗系统集成建设项目的成本管理经过、成本管理中存在的问题及分析问题的具体成因。通过本文的研究得出以下结论：1）通过对S铝合金门窗系统集成项目成本管理体系进行分析发现，S铝合金门窗系统集成项目成本管理计划起到了一定的积极作用，但是项目成本超支较为严重。2）S铝合金门窗系统集成项目成本管理存在的问题主要表现在以下五个方面：在制定成本目标阶段中存在的主要问题，项目在深化设计时成本控制的主要问题，项目在施工阶段成本控制存在的主要问题，项目竣工阶段成本控制存在的主要问题，项目全过程成本控制存在的主要问题。3）S铝合金门窗系统集成项目成本管理存在问题的原因是项目管理制度不健全、缺乏执行力；成本控制体系不健全；项目成本考核奖惩体系不科学；项目部项目管理人员成本管理意识淡薄；项目成本核算分析工作滞后；项目成本信息反馈系统未进行建设；企业内部资源配置不科学；项目成本管理方法相对落后。4）本文提出了加强S铝合金门窗系统集成项目成本管理的建议：完善企业项目管理制度；完善以项目经理为核心的成本控制体系；完善成本考核奖惩体系；提高人员的成本管理意识；实行项目成本分析闭环。本文的研究工作