考前必看!2021年斯尔注会战略考前十天必看易错知识点总结

坚持理想，重在实践。脚踏实地，实现飞跃！战略的相关概念财务目标的典型特征是“XX率”，除此之外还有3位小伙伴一一股票价格评价、现金流、公司的信任度，别把他们落下！战略的层次总体战略是“选择可以竞争的经营领域”，而竞争战略是“在各自的经营领域竞争”，注意文字表述的落脚点。战略创新管理定位创新通常是对既有产品和流程的感知创新，而非针对新产品。建立创新型组织的组成要素中，“跨越边界”是一种外部导向意识的体现，不仅限于内外部的顾客和终端用户，还包括其他利益相关者，如供应商、合作者、竞争者、管理者和其他主体。创新管理过程中的“获取阶段”是最后一个阶段，而非第一个阶段，因为此处的“获取”指的是获取利益。宏观环境分析税收政策可以是P,可以是E,但是税收水平一定是E；政府补助不是P,而是E；消费结构是E，但消费习惯/心理是S,—个更客观，一个更主观；某地区的教育水平是S,不是E；失业率虽然与人相关，但更体现经济状况，是E不是S。产品生命周期扩大市场份额是导入期,争取最大市场份额是成长期；产品价格最高、利润最高是成长期不是成熟期、销量最高是成熟期不是成长期。波特五力模型经验曲线与规模经济没有必然正向或反向关系,只是在特定行业呈现反向变动；严格来说,五力模型中的替代品是指间接替代品,类比“飞机”和“高铁”的关系,形式不一样,但功能一样,但教材也说过直接替代品和间接替代品的界限没有那么清晰。明确的是,由替代品带来的威胁是“性价比”的威胁。如果题目中仅仅是说竞争者为了和企业竞争复制了一个类似的产品,应更倾向于是直接替代品,则不应当属于波特五力分析中的替代品范畴,而是属于产业内现有企业的竞争。但如果在题目不是非常严谨的情况下,且说明该类似产品的性价比更好（或之类的）,则也勉强算是替代品（希望不会有这样的争议题目）；劳动力也是供应者的一部分,他们可能对许多产业施加压力。经验表明,短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力；集中化表示“少”,而不是“多”。成功关键因素KSF既可以是产业层面的（教材核心观点）,也可以是企业层面的,“一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的,但它也可能是特定公司所具备的独特能力”,此时成功关键因素约等同于核心能力。竞争对手分析适应变化能力VS快速反应能力;对手之于环境VS对手之于对手；自由现金储备VS现金储备：快速反应能力VS持久力。钻石模型相关与支持性产业指的是上下游产业，特别是供应商；企业战略、企业结构和竞争对手表现指的是竞争对手。资源分析地理位置是一种有形资源；稀缺性不具唯一性，物理上独特性是在特定范围内具有唯一性，仔细品品，两者并无本质区别，大家不必太过纠结，考试不会难为各位；物理上独特的资源可以结合英文（valuablephysicalassets）来理解，并牢记教材中的举例：企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术。核心能力分析核心能力辨别（3+3）与核心能力评价（5种方法）是两回事，一个讲的是Yes/No问题，一个讲的是Good/Bad问题，其中，基准分析还有5种类型。基准对象的选择，主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动（易忽略）。价值链分析进货物流的“货”是原材料、出货物流的“货”是产成品；设备维修是生产经营（、产品）修理是服务；零部件的供应和产品的调试是服务（易忽略）；高管是基础设施、高管的决策技术是技术开发；（5）接受订单通常属于外部后勤，但并不绝对。例如，若订单处理是一个企业与其买方相互作用的一个方面，则它应被归入营销这一类别；价值链活动分解的基本原则是：具有不同的经济性；对产品差异化产生很大的潜在影响；在成本中所占比例很大或所占比例在上升（易忽略）；价值链分析中的关键性活动不仅仅指基础活动，支持活动也可以是关键性活动，典型的是技术开发；价值系统是企业上下游（客户、供应商）形成的“链条”关系，通过“渠道”连接彼此。因此，看到“渠道”“客户”“供应商”等关键词，要联系价值链分析的第三句话；管理信息系统设计、法律咨询也是属于采购管理（易忽略）。波士顿矩阵市场增长率指的是产业而非企业、市场占有率是相对的而非绝对的；最大竞争对手是指双方竞争关系最强的，可以是跟前一名比，可以是跟与自己竞争关系最强的一名比（此时可能是后一名），但并不一定是和市场老大比较，否则都跟“第一”比较，就失去了划分象限的意义，但考试时很少会攻击这一点；四种业务类型如要采用“放弃”战略，一定要先“收割”一波再撤退或放弃；现金流最差的是问题业务、现金流最好的是现金牛业务、最费钱的是明星业务；现金牛业务需要的是市场营销型人物，而不是精通生产技术的人才；肯德基的麦辣鸡腿堡、薯条通通都不是明星业务，切记！11.SWOT企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的；判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。发展战略横向一体化的几个特殊适用条件：符合反垄断法的要求、规模经济显著、产业竞争激烈；辨析：产品开发VS多元化：一从定义出发一一新产品+现有市场VS新产品+新市场；二从目的出发一一延长产品的生命周期VS获取新的利润点、规避风险、1+1〉2；辨析：产品开发VS市场渗透。情形1——包装：为促销改变包装属于市场渗透，为满足其他需求改变包装属于产品开发（例如普通瓶装水变为会议专用小瓶装）；情形2——赠品：为促销赠送与原有产品不同的新品（例如买斯尔的课赠送全新书签）属于市场渗透，虽然有新品，但不一定是产品开发（注意：严格来说，需要综合考虑赠品的价值、赠送的目的、与原有产品关联性及其在公司中的定位等才能做出精准判断）；一体化有时可视作多元化的特例，是更强调沿着经营链条的业务多元化。收缩战略转向战略的第一条是“重新定位”或调整现有的产品和服务，别把前半句漏掉了；辨析：转向战略vs多元化战略。取决于大背景是否景气；签订劳工协议属于收缩战略实施困难中的退出成本，因为签了协议，后续会需要支付一大笔钱，易忽略。并购辨析：友善并购VS敌意并购——被并购方的态度；敌意并购有两种情况：不同意、不知道；辨析：杠杆并购VS非杠杆并购。关键看收购方的主体资金，没有所谓的标准，按照50%作为界限即可，题目会给足你暗示，放心；并购失败的原因有4条，不是3条，主观题别漏了。战略联盟6条动因中，与并购相比的优势是降低协调成本；股权式战略联盟更具信任感和责任感，契约式更强调默契，体现了“联盟”的本质；并不是只要涉及“股权”是一定是股权式联盟。基本竞争战略成本领先战略和差异化战略的优势中，增加讨价还价能力是针对供需双方而言的，并不单独指供方或购方；降低产品价格并不是成本领先战略适用条件中“资源和能力”中的“降低各种要素成本”；基本竞争战略的风险中，竞争者总有两把刷子，一是进攻/进入，二是模仿。战略钟混合战略是成本领先+差异化，只有这一种组合叫“混合”；低价低值是一种有生命力的战略，虽然这个名字看起来不怎么地；没有单独的低值战略，也没有单独的高价战略，因为不合常理。蓝海战略重设功能与情感性导向，既可以是对产业而言，也可以是对客户而言，别纠结；蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的突破（硬记）、是有章可循的而非“拍脑袋”想出来的、是基于现实的而非未来的、是公司层战略而非局限于竞争战略。市场营销战略产品策略有3种，产品组合策略也有3种，多了两个字，内涵大不一样；辨析：市场细分依据的心理细分VS行为细分。这部分内容教材确实没有展开介绍，仅列举了一些名词，大家可以用排除法来选择。具体而言，教材中提及的心理细分仅有2种情况，把握住这2种，其他你搞不清楚的大概率就是行为细分：第一，生活方式：通俗地讲，就是一个人怎样生活，如追求时髦、如追求高品质等；第二，个性：是指一个人的心理倾向或特征，如保险产品可以根据不同客户的风险偏好/承受度来定制不同类别的产品。而行为变量则更直接地反映消费者的需求差异，例如消费者的购买时机（如高峰期和非高峰期的营销策略不同）、所追求的利益（购买产品总是为了解决某类问题，如对购买手表，有的人追求价格低廉、有的人追求维修方便）、购买的情况（经常买、首次买、从没买过还是可能会买，企业对不同类型的客户，营销策略会各有侧重）、购买群体的数量（主体消费者是年轻人还是老年人）、忠诚度以及态度（注意：后两者指的是消费者对产品的忠诚度或态度，并非消费者本身的个性，不属于心理细分）；辨析：广告促销VS营业推广。广告促销是媒体促销，营业推广是非媒体促销，例如试用品、折扣、礼品券；辨析：广告促销VS公关宣传。广告促销是让客户对企业产品和服务产生良好印象，更具体、更直接；公关宣传是为企业及产品建立良好的公众形象（如某公司宣传自己是国货精品的生产商），不一定是直接为了具体的产品，可能是为了企业整体；如果竞争者采取差异性竞争策略，企业可以考虑采取的是差异性营销策略或集中化营销策略。生产运营战略JIT适用范围除了制造型企业还有服务型企业。采购战略单一货源采购策略获得的货源质量更高（硬记）。人力资源战略当企业采取成本领先战略时，其员工来源更倾向于从外部获取，而非从内部获取，一种通俗的理解是：自己人在降成本这件事情上，该用的招数都用过了，得需要更有技能的人来帮忙控制成本。承接上述观点，采取成本领先战略的企业，在制定薪酬策略时，也更加关注对外公平，且需要高层做出决策。财务战略虽然财务风险与经营风险应满足错配原则，但是成熟期的财务风险和经营风险均处于“中等”水平。国际化经营发展中国家国际化动因中，“寻求效率”的关键词是“成本”，通常是较先进的发展中国家向次先进的发展中国家进行国际化；还有，寻求现有资产属于资产扩展战略，其他3个属于资产利用战略；出口的区域路径要区分高新技术产品还是初级产品/劳动密集型产品；国际化经营战略的“本土”是东道国，新兴企业战略选择的“本土”是母国；新兴企业战略选择的“全球化压力”并不等于“全球化竞争激烈”、“竞争者涌入”，而是与产品的标准化压力有关。纵向分工结构集权在危急情况下能够做出快速决策，但是日常决策更慢，一定要注意分情况讨论；分权可以降低企业内部的管理成本，而非集权（硬记）。横向分工结构职能制的典型特征是规模经济、提高效率，但会存在职能协调和产品盈亏难以确定的问题；M型、SBU型都可以减轻总部的工作量/信息过度，也都便于比较/监控各个BU或SBU的绩效，但是SBU型的总部与事业部、产品层的关系更疏远；全球化战略对应的组织结构叫做全球产品分部结构，不提醒一下，你可能都不知道。同理，多国本土化战略对应的组织结构叫做全球区域分部结构，也别忘了；相互适应、自行调整的协调机制适用于两种情况：最简单：创业型、最复杂：矩阵制组织结构——就像蛋炒饭，最简单也最困难！企业战略与组织结构回答“组织结构服从战略理论”，一定要包含2个方面，别漏了。企业文化权力导向型适用的机构组织包括家族企业或创业企业；角色导向型与“角色”无关，关键词是“理性和逻辑、规章制度、权力在上层”；战略稳定性与文化适应性中，“重新制定战略”并非字面本意，注意其真正的内涵；战略控制战略控制重点是内部+外部，而预算控制的重点仅在内部；战略控制需不断纠正行为，而预算控制通常在预算期结束后采取纠正行动（教材观点，硬记）；衡量企业业绩的观点有2个：股东观、利益相关者观（易忽略）；增量预算可以避免部门冲突、零基预算可以识别和去除不充分或过时行动；零基预算复杂、耗时、强调短期利益；增量预算鼓励用光预算以便明年保持；交货时间既可能是顾客角度，也可能是内部流程角度，交的货不一样，交货的对象也不一样；主要顾客的收益率是财务角度，但收益率是内部流程角度（硬记）；每个员工的收入是内部流程角度（相当于薪酬管理），主要员工保留率是创新与学习角度；在新工作中与顾客的相处时间是内部流程角度不是顾客角度（可以理解为处理订单的时间）；新产品占销售的比例是创新与学习角度（关键得是“新”产品）；创新与学习角度中包括了“创新”，别忘了。利益相关者权力来源于管理层次中的地位，表现为3种。其中，法定权力又来源于对奖励或惩罚的行使。来源于个人素质和影响，表现为2种。注意：“个人”并不一定是个人，可以是一个具有特定专长的部门；权力运用的象限，横纵坐标都是站在“自身”角度，而非双方立场；和解是单方面让步，默认也是单方面让步；折中是双方让步，可以是积极的（作出承诺，）也可以是消极的（威胁、惩罚）。数字化技术大数据价值大，但是价值密度低；数字化技术既可以支持团队结构也可以支持虚拟组织；数字化技术对经营模式的影响中，“多元化经营”并非指的是“多元化战略”，更多强调的是零售企业的业态多元，是线上和线下的融合。数字化战略转型的主要方面中，“业务数字化管理”中的“业务”更多指的是“运营”领域，如采购、仓储物流、订单交付等，但还有一个特例是“数据可视化率”，相当于是对运营结果的更佳呈现。企业的演进业主制的缺点：经营者=所有者，限制在个人内的人力资本就很可能会影响到组织决策的质量；合伙制的缺点：合伙人之间产生的分歧带来很多的组织协调成本，降低了决策效率。公司治理的定义与理论广义定义包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制，以保证公司决策的科学性与公正性，而非局限于权力制衡；资源依赖理论强调组织权力，并解释了企业董事会的功能。三大公司治理问题判断内部人控制还是隧道挖掘，关键在于看清楚谁在犯坏！不要看到类似“关联交易”的词，就以为是属于隧道挖掘；内部人治理的基本对策——核心是加大监管，一方面是内部监管（监事会、独立董事等），另一方面是外部监管（易忽略）；隧道挖掘几个较难判断的表现分类：预付账款是直接占用、费用分摊是关联交易、定向增发+内幕交易+超额股利是掠夺性财务活动；如何保护中小股东的权益，应适当注意，新增内容易出题。机构投资者证券投资基金、证券公司，信托公司、财务公司、社保基金、保险公司、合格的外国机构投资者（QFII）、三类企业（国有企业、国有控股企业、上市公司）是我国证券市场中的主要机构投资者。风险与风险管理的相关概念风险既具有客观性，又具有主观性；风险构成要素中的“损失”需要同时满足2个条件，缺一不可：意外的+价值减少；企业风险管理本身并不是一个结果，而是实现结果的一种方式，在这个过程中，只有将风险意识转化为全体员工，包括治理层（别漏了）、管理层、所有员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现——这均是风险管理“全员化”的体现；全面风险既要管理纯粹风险，也要管理机会风险（如投资理财风险），这体现了风险管理的“二重性”，而传统风险管理主要是针对可保风险和财务风险。风险分类关税是政治风险，税收政策变化带来的风险是市场风险；组织结构及要求最低持股比例是政治风险（例如，中国在美国设立的公司必须由美国投资人持有）;法律与合规风险之所以是外部风险是因为企业“犯错”之后会受到外部的处罚或承担相应责任；运营风险最核心本质是“能力有限、决策失误”，例如“期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险”，关键词在于“发生失误”，并不是指衍生品价格波动带来的风险（此时应该是市场风险）；运营风险有1条内容内涵丰富：“质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险”，简称“质、保、全”，要精准记忆；运营风险有2条内容与“市场风险”很接近，别混乱：第1条，与“产品相关”一一产品结构、新产品研发方面可能引发的风险（运营）vs产品或服务的价格及供需变化带来的风险（市场）；第二条，是“市场”却不是“市场风险”——新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险。风险管理的流程第一步，收集风险管理初始信息：注意区分市场风险第5条内容“潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况”与收集的战略风险中的“主要客户、供应商及竞争对手的有关情况”；收集的运营风险信息基本等同于“运营风险”的8条内容，别忘了还有1条：分析风险管理的现状和能力；第二步，风险评估：“定性+定量”的方法结合、“定期+不定期”实施风险辨识、分析和评价（注意：“定期+不定期”也可以叫做“持续”；风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，并不是所有风险。同样，风险管理的有效性标准也是针对企业的重大风险，而非所有风险；风险评价应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请中介机构协助实施；第三步，制定风险管理策略：确定风险偏好有4个考虑因素，属定性方法；确定风险承受度（即风险度量）有2类方法：统计（定量）+直观（定性）。注意：企业应当采取统一制定的度量模型，但不一定使用唯一的模型，即制定要统一，但是方法不唯一；风险控制是减轻、风险规避是彻底根除，其中风险控制的对象一般是可控风险（不然就不叫风险控制了），不包括不可控风险；外包某些对工人健康安全风险较高的工作是风险规避，不是风险转移；第四步，提出和实施风险管理解决方案：内部解决方案（即风险管理体系）中的内部控制系统针对的风险是可控纯粹风险，而非不可控风险，也不是机会风险。风险管理组织职能体系内审部向审计委员会负责、风险管理部向高级管理层负责；风险管理委员会的职责中仅有“审议”，没有“决策”；董事会是“督导”风险管理文化培育，各业务部门是“做好”风险管理文化培育；审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但并不要求管理层必须出席；审计委员会主席可以与其他关键人员私下会面；审计委员会及内部审计师需要确保内部审计部门正在有效运作，它将在四个主要方面对内部审计进行复核，即组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务（没有职责划分）；风险管理委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任，董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。内部控制系统COSOVS我国内控体系：2个差异——第一，控制环境VS内部环境；第二，监控VS内部监督（咱们国家的都带着“内部”两个字）；会计系统控制、运营分析控制、预算控制、绩效考评控制、重大风险预警机制和突发事件应急处理机制都是控制活动；反舞弊机制、举报投诉制度和举报人保护制度不是控制活动，而是信息与沟通；记录或资料保存（可验证性）是内部监督，不是信息与沟通。风险理财措施风险理财适用于可控风险，也适用于不可控风险（记住！，而风险控制仅适用于可控风险（上面已经提过了）；风险理财的手段既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失（注意：是直接损失，而非通过理财弥补后的损失）程度，而风险控制可以改变“可能性”或降低“损失”（这是风险控制的基本定义）；风险理财需要判断风险的定价，是指风险本身的价值（因此，其应用范围一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险），而不仅仅是风险事件的可能性或损失；传统风险理财的目的是降低风险，而现代风险理财则是通过使用金融工具来承担额外的风险，改善公司的财务状况，创造价值；但是要注意，现代风险理财其实有两层含义，特别是对于期权和期货而言，现代风险理财的措施有2种情况：套期保值+投机。其中，套期保值的目的是降低风险，而投机的目的是承担额外的风险以盈利。因此，套期保值的结果是降低了风险，而投机的结果是增加了风险；设定风险准备金，并不意味着让生存概率直接达到100%；保险针对的风险是可保的纯粹风险（基本可以粗暴地理解为纯粹风险均可保），机会风险（如购买股票风险）不可保，注意这里不是“可控/不可控”；保险是风险转移，专业自保是风险补偿，别弄混，相关考点再看看。风险管理信息系统风险管理信息系统应能够对各种风险进行定量分析、定量测试（而非定性）；风险管理信息系统要既能满足内部信息报告制度，也能满足对外信息披露管理制度的要求；风险管理信息系统要既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求（对应3个战略层次）；风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位间的集成与共享，但不能与外部共享。并列关系“第一，……；第二，……”；“一方面，……;另一方面，……”递进关系“不但……而且……“更重要的是”；因果关系“因此“所以”；转折关系：“但是”“然而”“而”；目的导入：“随着”“为了”；观点输出：“意识到”“总结到”“调查显示”“XX认为”。（1） 与“专注”（专注、致力于、聚焦、集中）等相关的考点：市场渗透战略；成本领先战略“重点集聚”）；集中化战略；新兴市场战略选择：躲闪者“专注细分市场”）、防御者“集中服务本国消费者”）、抗衡者（“明确又易于防守的市场+找到突破口”）。（2） 与“市场增长”（发展迅猛、快速增长）等相关的考点：一体化战略适用条件；市场渗透战略适用条件；市场开发战略适用条件；产品开发战略适用条件。