企业如何做强做大做一流-定位、机制、人力资源模板课件资料

企业如何做强做大做一流

——定位、机制、人力资源

企业如何做强做大做一流

——定位、机制、人力资源

1前言随着企业渡过最初的创业期，企业有了产品和销路，开始有了一些积累，生存压力有所减缓，这时企业下一步发展问题就开始提上议事日程。而企业要发展，就必然会遇到向哪个方向发展、以及如何解决发展过程中的能力短缺问题和可持续发展问题。本讲针对这些企业转型过程中关心的关键问题，进行相应的探讨，供各企业领导参考。前言2一、企业发展定位一、企业发展定位3企业经营定位应该继续保持专业化发展还是应该进行多元化经营？——应该往哪个方向发展？应该先做强还是先做大？自己做还是合作发展？做加工还是做自有品牌？——如何发展？在企业积累了一定资本以后，我们是尽力维持现状还是进一步拓展？——要不要进一步发展？企业经营定位41、定位确定思路作为一个企业，在考虑未来的发展时，首先必须明确自己将来准备做什么。要明确定位，就必须基于公司管理层对于公司将来所面临的外部环境，对企业自身所拥有的实力的认识，以及对企业核心人员致力于企业发展的目的的分析。正是基于对环境自身实力和追求的假设，人们才能明确公司应该做什么。也只有在明确了定位以后，才能确定怎样做最合适。1、定位确定思路作为一个企业，在考虑未来的发展时，首先必须明5战略管理的根本任务想做敢做该做能做可做根据内外环境分析，解决做什么，审战略根本任务是：制定、实施和评价。业务选择和发展战略：多元化或专业化。战略管理的根本任务想做敢做该做621世纪经营环境的变化政策的放开、经营全球化和资本经营方式的出现，破除了地域和行业界线，使竞争更加激烈。产品的供过于求和顾客需求的个性化，使顾客成为市场的主宰力量。科学技术的发展和信息技术的广泛使用，使传统的经营管理方式面临巨大挑战。稳定可预测的环境一去不复返，21世纪的经营环境日趋变化莫测。21世纪经营环境的变化政策的放开、经营全球化和资本经营方式的7预测：可能的环境在21世纪，变化将成为日常行为。体制改革进一步深化，政府行为趋于规范化，规则国际化、企业民营化成为必然趋势。竞争全面展开，优胜劣汰机制真正建立，企业发展取决于自身努力。所有企业都将转化为服务性企业，信息化、网络化成为必然趋势。有形的产品只会不断贬值，无形的智能和稀缺的资源才会不断增值。预测：可能的环境在21世纪，变化将成为日常行为。8结论1：不进则退，进要思变1、统一思想，不能往下推2、明确方向，要协调统一3、指导、协调、借力结论1：不进则退，进要思变9在竞争的市场环境中，不进则退，不管是维持现有水平还是进一步发展，都需要我们付出比昨天更大的努力。建立能够适应不断的变化并在变化在增强竞争优势的机制。进行企业产权结构和运行机制的变革，增强企业发展动力和适应力。加强人员培训和内部科学管理、加强技术创新，注重能力、资源、品性的经营和知识积累，以增强企业竞争力。在竞争的市场环境中，不进则退，不管是维持现有水平还是进一步发10真正树立以顾客满意为导向的经营思想，不断增加服务品种上，形成服务特色。加强人员培训和内部科学管理、加强技术创新，注重能力、资源、品性的经营和知识积累，以增强企业竞争力。真正树立以顾客满意为导向的经营思想，不断增加服务品种上，形成服务特色。真正树立以顾客满意为导向的经营思想，不断增加服务品种上，形成11企业自身实力和追求“我是谁”企业领导人进行自我反省，明确自己的人生价值观和人生追求。在此基础上，与企业中的核心成员商讨，明确企业的核心价值观和企业追求：“为什么要搞企业？希望搞到何种程度？”企业自身实力和追求12“我们能做什么”分析企业所在的行业的发展趋势、价值转移趋势、行业关键成功要素。盘点企业所拥有的资源、能力和知识，与其他竞争对手、行业关键成功要素比较，看企业能做什么，能够做到何种程度。企业如何做强做大做一流——定位、机制、人力资源模板ppt课件资料13结论2：并不是所有的小苗都可以长成参天大树的！结论2：并不是所有的小苗都可以长成参天大树的！14认清环境、明确自我、正确评估自身实力是正确定位的前提。我们应通过内部分析、自我反省和外部请教来了解自我和我们所处的环境，在这个基础上作出定位决策。认清环境、明确自我、正确评估自身实力是正确定位的前提。我们应15行业空间大企业小企业大企业小企业162、专业化与多元化的关系经营实践：“单一经营多元化专精多元化专精”的循环。没有多元化难以产生业务突破，没有专精难以形成特色和核心业务。专业化是趋势：市场更大，经营领域就要更小，才能更优，才能赢得更大市场。确定未来一段时间是多元化还是专业化的关键取决于我们当时所处的业务状况、市场地位和自身实力。2、专业化与多元化的关系经营实践：“单一经营17横向多元化经营思考

——环境、实力假设与时机选择竞争地位企潜强弱业在核市高心场业增务长低的率（1）不宜多元化（2）不宜多元化（3）优先考虑多元化（4）多元化利弊横向多元化经营思考

——环境、实力假设与时机选择竞争地位（18结论3：只有在核心业务发展空间不大，且自身实力较强时，

考虑多元化才是比较合适的。结论3：只有在核心业务发展空间不大，且自身实力较强时，

19横向多元化战略思考要点进得去——了解新业务-新业务成功所需要的关键战略能力是什么？本企业是否具备在新市场取得成功的竞争优势？横向多元化战略思考要点进得去——了解新业务20站得稳——能够建立-进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？有发展——关联性-新业务是否会破坏公司现有整体战略优势？能否为公司进一步发展打下基础？企业如何做强做大做一流——定位、机制、人力资源模板ppt课件资料213、做强与做大做大一身是基于资源（人、财、物等）的不断投放；做强则是基于能力的成长，需要改进管理、改善机制。强与大是相辅相成的，没有一定的规模就谈不上强，没有一定的核心能力的大也是非常脆弱的。对于企业而言，无论是做强还是做大，首先要做活，即企业发展的重点应是增强企业的环境适应力，生存是第一位的。3、做强与做大做大一身是基于资源（人、财、物等）的不断投放；22结论4、企业重要的是理念、决策机制管理做大：人、才、物结论4、企业重要的是理念、决策机制管理做大：人、才、23从总体上而言，企业不管首先是做强还是做大，都必须有利于不断增强企业的环境适应力。做大和做强都是手段，只有当大和强有利于生存和赢利时，做大做强才是需要。从总体上而言，企业不管首先是做强还是做大，都必须有利于不断增244、合作或者自主发展自积累自发展利：可自主决定企业发展问题，可独享企业发展所带来的收益和成就。弊：可利用的资源相对有限，积累发展资金和能力所需时间较长，会影响发展速度和企业生存。4、合作或者自主发展25合作或上市利：可充分利用合作方或社会各方面资源，为加快企业发展速度和上档次奠定基础。弊：需要处理好合作各方之间的关系，并规范化企业运作方式，运作能力要求和运作成本相对较高。企业如何做强做大做一流——定位、机制、人力资源模板ppt课件资料26做加工还是做品牌？给人做加工有利之处：不用管产品设计研发和市场营销，所费投入和经营风险相对较小。在加工规模较大、质量和成本管理较好时，发展较稳定、收益也较丰富厚。不足之处：自主性较差，受制于人，特别是加工规模小、自身无成本或质量优势时更是如此。成就感不强。做加工还是做品牌？给人做加工27做自有品牌有利之处：自主性较强，环节多增值空间较大，做得好时可获得较高的成就感。不足之处：所需投入大，能力要求高，经营风险大。企业如何做强做大做一流——定位、机制、人力资源模板ppt课件资料28做加工还是做自有品牌的思考要点行业发展趋势：向专业化分工方向还是向综合性经营方向发展？自身资源能力：是否具有和具备进入研发和市场领域的资源和能力？能否形成竞争优势？自身经营意愿：是否具有强烈的做强做大做一流的意愿？综合建议：无论做加工还是做综合都可以形成自己的品牌，关键取决于自身意愿、实力，以及与环境的匹配程度。做加工还是做自有品牌的思考要点行业发展趋势：向专业化分工方向29结论5：超越自我，才能实现跨越要成为一流企业，首先要向一流企业学习，与一流企业合作，可高起点近距离学习，从而取得快速提升和比自我发展更好的效益。个人的力量是有限的，单个企业的资源和能力也是有限的，而群体的力量可以是无穷的。我们如果要做强做大，就必须克服小我，加强各专业环节之间的联合，从而形成一个强大的产业链，在竞争的市场中合用共进。结论5：超越自我，才能实现跨越要成为一流企业，首先要向一流企30二、企业经营管理机制治理结构规范化：企业的股权是继续保持家族化好还是社会化好？是否要聘请独立董事？由职业经理人经营好还是由自己人经营好？运行机制灵活化：如何在多变的环境和激烈的市场竞争中脱颖而出？组织管理规范化：如何构建科学管理的平台？如何正确处理集团与子公司之间的关系？如何既放得开又控得住？二、企业经营管理机制治理结构规范化：企业的股权是继续保持家族311、公司治理结构治理结构是指所有者、经营者和监督者之间透过公司权力机构（股东大会），经营决策与执行机构（董事会、经理），监督机构（监事会）而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规和公司章程等规定预以制度化的统一机制。1、公司治理结构治理结构是指所有者、经营者和监督者之间透过公32通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司内部的三个机构之间权力的合理分配，使各行为人权责明确，形成相互协调、相互制衡的关系，保证公司交易安全，运行平稳、健康，使股东利益及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）共同利益得到平衡与合法保护。通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司33治理结构基本构成股东及股东大会：出资组成公司拥有所有权，形成权力机构。董事及董事会：受股东委托负责经营，拥有决策权，形成经营决策机构。总经理及经营班子：接受董事会授权负责日常经营管理，拥有管理权，形成经营管理机构。监事及监事会：受股东委托负责监督，拥有监督权，形成监督机构。治理结构基本构成股东及股东大会：出资组成公司拥有所有权，形成34各部分间相互关系各部分间相互关系35中国公司治理结构现状起源：1993年底《公司法》的出台。上市或改制则加快了公司治理结构的建立。股权结构：一股独大或股权分散，或者投权不清晰，股东不到位。董事会和执行层之间的关系：董事长或CEO往往是由政府主管部门任命或股东担任；而且，董事会与执行层高度重合。监事会缺乏有效的监督功能。董事长的权力和地位过于突出，外部独立董事缺乏保护中小股东能力。总之，企业缺乏必要的机制来保证全体董事或经营班子严格履行义务、维护股东和其他利害相关者利益。中国公司治理结构现状起源：1993年底《公司法》的出台。上市36治理结构规范化的障碍最初的不规范往往成为发展隐患。在中国，人们通常看重的是面子、人情，很多时候没有“亲兄弟明算账”的习惯。发展后公司治理结构在创业初期没有得到重视所造成的恶果就会呈现出来。治理结构规范化的障碍最初的不规范往往成为发展隐患。在中国，人37中国现代社会市场经济的历史比较短，创业者、企业员工甚至和伙伴，往往都缺乏足够的、成熟的管理经验。大家都在摸着石头过河，在公司治理结构方面容易埋下很多隐患。目前中国尚未形成一整套详尽完善的公司治理法规体系。就导致在遇到矛盾时，公说公有理，婆说婆有理。有限的精力被掷在无限的内耗中。中国现代社会市场经济的历史比较短，创业者、企业员工甚至和伙伴38产权结构：一股独大与股权分散股权结构是公司治理的基础。目前一种普遍的看法是，股权过分集中带来翁庞大的资源被个别股东所利用与掠夺，董事会、监事会甚至股东大会形同虚设；是公司为个人股东所操纵而出现运作上透明度低、缺乏有效监管和决策上独断，造成公司业绩滑坡和资源流失的根源。产权结构：一股独大与股权分散股权结构是公司治理的基础。39目前中国公司治理结构的确立与完善强调的是股权结构的分散化。股权结构分散，有利于建立相互制衡的公司治理模式——这是我们进行国有股减持，并进而建立现化公司治理模式的理论基础。但股权分散并非都有好的结果。高度分散的股权结构所导致的“弱势股东、强势管理层”，以及由此带来的内部人控制现象，同样会给企业发展带来很大威胁。目前中国公司治理结构的确立与完善强调的是股权结构的分散化。40产权结构建议一家占有：完全家族持有有利于加快决策速度，增强持有者的责任心，但不利于调动经营层和员工的积极性，易造成家企不分、经营不规范。国有独资，会造成产权虚置，为贪污腐败创造条件。产权结构建议一家占有：完全家族持有有利于加快决策速度，增强持41股权分散：可防止独裁，有利于调动部分人员积极性；但易造成决策缓慢、为管理层所控制等现象，并会造成员工身份定位模糊和不同员工之间的对立，可持续性较差。一般独大：既可通过部分股权的分散调动部分重要人员的积极性，增强决策的民主性和管理的规范化，又可通过一股独大降低决策成本，加大对企业的控制力度。控股并使股权法人化。股权分散：可防止独裁，有利于调动部分人员积极性；但易造成决42董事组成：股东董事、非股东董事全部由股东董事组成，对企业利益较关注，责任心较强。易代表各自股东的利益，董事会变成小股东会，考虑问题局限性较大，所有权与经营权合一。外部董事的加入，可是决策更多地建立在听取各方面意见的基础上，使决策趋于科学化。但如何保证非股东董事认真履行职责，起到应有的作用，需要创造一定的条件和建立一定的激励约束机制。否则起不到作用。董事组成：股东董事、非股东董事全部由股东董事组成，对企业利益43董事会构成建议可全部由内部股东组成，但在董事会讨论决策时，可邀请公司法律顾问、财务顾问或管理顾问、行业专家参与，提供决策咨询，以提高董事会决策的科学性和正确性。董事会构成建议可全部由内部股东组成，但在董事会讨论决策时，可44也可三分之二由内部股东组成，三分之一聘请外部人士。外部人士由法律、财务、管理或行业专家组成。在这种方式中，外部人士除可起前一种作用外，还可起到内部协调和监督作用。不论采用何种方式，都必须选择认同本公司基本经营理念，并有时间和能力为公司服务的人士。同时对外董事应给以一定的报酬。激励和约束并存。也可三分之二由内部股东组成，三分之一聘请外部人士。外部人士由45经理：职业化还是事业化职业化可扩大经理人选的范围，有利于选择到高水平的经营管理者。经理人的经常性流动会带来企业经营管理的不稳定性和追求短期效益，不利于企业的长远稳定发展。经理：职业化还是事业化职业化46事业化将经营该企业作为自己事业，有助于经营者协调好近期利益与长远利益之间的关系，有助于企业稳定发展。有事业心不等于就一定有能力将企业做强做大。事业化47经理人选建议总的来说，总经理要选择认同本企业基本经营理念，愿意将个人的追求与本企业的发展合二为一，并符合总经理岗位能力要求的人员。具体而言，若股东中有符合总经理岗位能力和素质要求的人选是最好；若没有，则通过引进人员的内部培养获得所需人选，并在其被证明是合适人选后通过给予股份或薪酬激励等手段将其变为自己人。从而达到能力职业化，品质事业化。经理人选建议总的来说，总经理要选择认同本企业基本经营理念，愿48经理人的薪酬激励薪酬激励是公司治理机制的重要组成部分。在好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾，使二者利益趋向一致，达成追求股东价值最大化的目标。同时，所有者代表可运用薪酬手段来保证激励的兼容性，促使被激励者按照激励者的要求去活动。经理人的薪酬激励薪酬激励是公司治理机制的重要组成部分。在好的49经理人薪酬通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。目前，美国有50%以上的公司制企业使用长期激励计划。据了解，美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金11%，福利计划占7%，长期激励计划占65%。企业如何做强做大做一流——定位、机制、人力资源模板ppt课件资料50监事：要还是不要加强监督是完善治理结构的一项重要措施。中国企业中的很多监事会由于各种原因形同虚设，不仅没有起到相应的监督作用，反而造成了企业是有监督的假象。要使监督机制起作用，不仅需要有专业的监督人员，而且需要赋予监督者以较大的权力和较高的地位。要还是不要？内部化还是外部化？监事：要还是不要加强监督是完善治理结构的一项重要措施。51治理结构规范的目标一是能与企业发展阶段和资本市场发展水平相适应，保证公司实现长期稳定增长与发展；二是能保证公司所有者对公司经营者进行有效的调控；三是能保证公司经营者具有一定范围内的独立经营自主权；四是能够有效的运用激励和控制机制，全面地调控所有者、经营者和公司职工的行为，并充分发挥各自的积极性。治理结构规范的目标一是能与企业发展阶段和资本市场发展水平相适52有效治理结构的基本内容间责机制和责任：内容包括明董事会职责，强化董事的诚信与勤勉义务，确保董事会对经理层的有效监督。建立健全绩效评价与激励约束机制公平性原则：主要指平等对待所有股东，如果他们的权利受到损害，他们应有机会得到有效补偿。同时，公司治理结构的框架应确认公司利益相关者（债权人、雇员、供应商、客户）的合法权利。有效治理结构的基本内容间责机制和责任：内容包括明董事会职责，53透明度原则：一个强有力的信息披露制度是对公司进行市场监督的典型特征，是股东具有行使表决权能力的关键。也是影响公司行为和保护投资者利益的有力工具。良好的治理结构要求信息披露中采用高质量会计标准，要求可靠的信息审计，以确保信息披露的真实性和准确性。透明度原则：一个强有力的信息披露制度是对公司进行市场监督的典54责权划分的总体原则股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利；但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随时随地地干预董事会的经营。董事会作为公司的法人代表全权负责公司，具体委托经理人负责日常经营管理事务，并有监督和激励经理人员的权力；但董事会最终要对股东负责。责权划分的总体原则股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可决55经理人员受聘于董事会，作为公司的意定代理人负责企业日常经营管理事务，在董事会的授权范围之内，经理人员有权决策，其他人不能随意干涉；但是，经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会决定的授权范围，经理人员经营成果的好坏也要受到董事会的监督和评判。股东大会任命的监事掌握着广泛而巨大的权力，从公司内部对董事会、高层经理人员进行广泛的监督，并直接对股东大会负责。但监事不得干预董事会和经营班子。经理人员受聘于董事会，作为公司的意定代理人负责企业日常经营管56责权划分的灵活性在股东大会对董事会的授权上，资产处置权和经营班子的任免权等由股东大会决定还是董事会决定有较大差异。在董事会与高层经理人员的权限划分中，经营班子其它成员的任免权；战略决策权限；董事会成员与高层经理人员是否可相互交叉等方面等，都可有一定差异。责权划分的灵活性在股东大会对董事会的授权上，资产处置权和经营57无论在管理权限的划分上有多大的区别或灵活性，其目的都是为了明确划分股东、董事会、高层经理人员、监事之间的权力、责任和利益，从而形成它们之间有效的分工和制衡关系，以保证公司的有效运行。无论在管理权限的划分上有多大的区别或灵活性，其目的都是为了明58改善公司治理应转变的观念指导思想：从重形式轻实质转到切实转换企业经营机制，加快建立现代企业制度上来。角色定位：所有董事要从只对委派自己的股东转到全体股东负责上来。领导体制：从过去一长制“一人说了算”，转变到完善治理结构，充分发挥各种组织的作用上来。工作重点：董事长从喜好抓日常经营管理工作转到抓公司重大经营决策，抓好企业长远发展上来。信息传播：从过去封闭式不规范运作，转到按规范切实搞好信息披露，提高公司透明度上来。改善公司治理应转变的观念指导思想：从重形式轻实质转到切实转换592、运行机制21世纪是一个变化莫测的时代，市场在变、政策在变、技术在变、顾客在变、员工在变、企业也在变。这就要求我们的企业在21世纪的经营管理过程中要致力于建立能够适应变化并能在变化过程中脱颖而出，不断增加竞争优势的机制和安全健康运行的机制。2、运行机制21世纪是一个变化莫测的时代，市场在变、政策在变60基本对策一：增加有力及时变化设立专门的部门或人员，负责研究和监控政策、技术、行业、市场、顾客和内部各方面变化，以及时获得各方面的变化信息。-建立各方面信息月报制度，及时了解变化。-每年进行定期顾客和员工满意度调查。-组织外出考察，现场感知外部变化。基本对策一：增加有力及时变化61形成组织学习氛围，提高对各方面变化的感知能力和对变化的分析能力。-建立例会制度，定期交流思想和分析信息。-参加会议和讲座，开阔视野吸取营养，了解新知识。-在报酬体系中设立技能工资或冿贴，鼓励学习。企业如何做强做大做一流——定位、机制、人力资源模板ppt课件资料62加快响应速度建立科学管理平台，对变化快速响应-明确部门和岗位职责，改进和完善业务流程，加快应变速度。-落实权力，完善控制体系，增强各部门的及时响应能力。-调整报酬激励体系，激发员工积极性和主动自觉性。运用信息技术，实现信息的快速共享。加快响应速度建立科学管理平台，对变化快速响应63及时作出正确反应改进决策机制，提高决策质量。-建立决策班子，由“独裁”走向“总裁”-设立专门的分析人员，加快决策速度和质量-明确决策者的责任、权力和利益，建立监督体系和激励约束机制，防止滥用权力。及时作出正确反应改进决策机制，提高决策质量。64进行产业结构和组织结构调整，增强企业整体适应力。-民营化和集团化、法人化-与一流企业合作，引进职业化人士。-主营业务和其他业务的分离，专业专心企业如何做强做大做一流——定位、机制、人力资源模板ppt课件资料65基本对策二：更新观念改变以前不规范运作的习惯，增强法律意识，规避法律风险。注意企业行为和企业家行为，以及企业、企业家和企业产品宣传的适度性，规避舆论、道德风险。建立健全的财务分析体系，注重融资渠道的多元化和资金的统筹使用，防止出现发展过程中的资金链断裂。坚守核心理念，保持清醒头脑，注意企业内部安全运作体系的建立，防患于未然。基本对策二：更新观念改变以前不规范运作的习惯，增强法律意识，663、组织管理随着组织的不断发展，业务规模和业务范围不断扩大。如何随着组织规模和业务范围的扩大，以及经营方式的增多，使组织的整体管理与之相配套，以适应企业不断发展的要求，这也是企业在做强做大和做一流的过程中必然面对的问题。3、组织管理随着组织的不断发展，业务规模和业务范围不断扩大。67科学管理平台的构建企业活力员工积极性企业目标实现程度个人目标实现程度共同的追求个人需求的满足（理念体系）（激励体系）目标的明确和细化公平的奖惩（目标体系）（报酬体系）

职权和流程的明确客观的考核（职权体系和业务体系）（考核体系）科学管理平台的构建68科学管理的平台六个体系间相互关联，形成一个系统：理念体系（是非准则）：说明在这个组织中主张什么、反对什么，体现了一个组织的个性。目标体系（行动指南）：说明组织要干什么，希望做到怎么样程度，是组织中一切成员的行动指南。职权体系（目标分解）：说明为了完成目标，各部门、各岗位要做什么，要求做到何种程度。科学管理的平台六个体系间相互关联，形成一个系统：69业务体系（协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履行职责，组织如何来协调各项工作。考核体系（控制手段）：说明怎样来检查各岗位职责履行情况，怎样算好、怎样算不合格。报酬体系（动力源泉）：回答为什么要做，做好做坏有何区别。业务体系（协调准则）：各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履行职70管理问题解决之道抓瓶颈从公认的问题着手采取措施解决管理问题。在人们对于问题的严重性和危害性达成共识之前，要进行管理完善阻力较大。而对于人们已有共识的问题采取措施，容易取得各方面的理解与支持，事半功倍。管理问题解决之道抓瓶颈71搭平台在对某一个问题着手采取措施进行解决的时候，要从系统的角度出发，从一个环节着手，系统地逐步建立各环节。循环往复，持续改进和完善，最终保持管理与经营发展同步向前。搭平台72母子公司关系处理投资集团产业集团子公司或事业部经营定位产业投资决策中心资本经营管理中心产品经营利润中心经营方式人员与产业经营产业资本经营产品经营主要职能人才经营产业规划产品需求分析集团发展规划新业务培育产品开发新产业培育业务整合业务管理企业文化管理产业的资本经营产品销售产业整合与协调下属子公司管理日常组织管理公司性质控制与管理总部事业部产品部经营目标做好做长（持续）做强做大（发展）做深做透（稳定）母子公司关系处理73集团公司组织机构设置董事会

总裁总裁办企业管理部物资发放部财务部人力资源部法律服务中心信息中心研究中心结算中心培训中心

集团公司组织机构设置74三、企业用人机制企业的生命力来自组织成员的活力。人是一切活动的行为主体，因此如何用好人，充分发挥各方面人员的积极性是企业求得持续发展的关键之一。关键问题：-如何找到企业发展所需要的人才？-如何使各类人才充分发挥自己的才能？-如何防范关键人员流失对企业可能造成的损失？三、企业用人机制企业的生命力来自组织成员的活力。人是一切活动751、人力资源：资产还是成本观念“员工是企业最宝贵的财富”——是资产。-“企业”：在企业中，人是一切活动的行为主体，没有人，任何事业都办法成，有人才能做事。-“人力”：只有相互协作，才能形成强大的力量。-“资源”：每个人都有思想，能够发挥多大的作用，取决于我们利用人力资源的能力。1、人力资源：资产还是成本观念76现实人力资源还是被作为成本和支出：-能少用人就尽可能少用，即使现有的人已不胜任，一人数岗。-不注重人力资源的选择和维护。招人是人力资源部门的事，上岗培训尽可能简化。-注重人工开支的增长控制，看不到用人不当所造成的隐性损失。现实77人力资源特点能动性。是唯一的具有能动性的“活“的资源。其他各种资源都为人所用。自控性。人力资源的开发、配置、运用，都由人类自己完成。时效性。人力资源的形成和利用受到生物学意义上的时间限制。社会性。人力资源的素质（知识、经验、价值观）是在社会中形成的，并只有在社会体系中才能实现其价值。可开发性。人力资源的质量，可以通过各种措施加以改善。人力资源特点能动性。是唯一的具有能动性的“活“的资源。其他各782、如何获得所需人员问题：找不到具备所需素质的合格人选。原因：没有——要求过高或发现不了。得不到——缺乏有效沟通和培训。对策：细化岗位职责——满足可得性；探索合适途径——获得所需人才；加强培训指导——同化思想行为；转变工作观念——注重亲自培养；提供更多职位——创造表现机会；实行竞争上岗——建立淘汰机制。2、如何获得所需人员问题：找不到具备所需素质的合格人选。793、用人须知授权与监督“用人不疑”导致的结果往往是“后悔不已”。“疑人不用”导致的结果是“无人可用”。所以“用人要疑，疑人也要用”。在使用过程中加深了解，在加强授权的同时注重控制体系的建立和监督职责的履行。3、用人须知授权与监督80长处与短处“追求完美”的结果自然是“无人完美”。“人无完人”，每一个人都有长处和短处。一个员工只要认同企业理念、符合岗位要求，就是一个可用之人。要从“求全责备”走向“相互欣赏”。从注重于短处转化为发挥长处。长处与短处81如何使其乐于工作

——用其所长、做其所愿工作积极性=F（兴趣*能力*报酬）兴趣能力报酬工作态度011