集团一体化市场物流咨询项目

普通汽车服务绩效管理框架性方案（分汇报三）年11月20日，萧山机密绩效管理实施方案讨论稿本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传输。万向集团一体化市场物流咨询项目集团一体化市场物流咨询项目第1页汇报说明由于普通汽车服务公司处于初创时期，各项工作仍在起步阶段，本报告关注重点是尽可能详细地进行绩效管理体系总体介绍、指标体系详细分解，为普通公司开展有效绩效管理提供整体思路本报告首先结合普通汽车服务公司情况对绩效管理体系KPI考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后重点对普通公司年计划预算纲领进行了指标分解，提出了普通公司年部门经理以上管理人员KPI指标内容，并提出了实施绩效管理思路绩效管理是个动态不停改善过程，一方面要根据不一样阶段工作重点改变考核主要内容，其次，随着普通公司在绩效管理上经验积累不停加大考评力度和深度2©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第2页建立绩效管理体系目标规范企业目标管理，完成企业年度预算（财务目标/非财务目标）

明确上下级在工作中期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险

及时沟通、反馈，及时发觉工作中问题，及时指导帮助

配合薪酬方案，实现考评规范化，到达公平/公开激励

配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升/淘汰机制3©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第3页普通绩效管理体系设计和实施总体思绪企业战略建立一体化市场物流平台设定绩效目标短期目标长久目标确认绩效障碍人员资金流程克服绩效障碍人员资金流程监控与评定平衡考绩表例外部分行动计划奖励与指导表现表彰认可我们怎样设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们障碍？我们勉励了正确行为吗？企业总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各DC，形成各部门可能关键业绩目标对各部门和DC可能关键业绩目标进行筛选，形成各部门和DC关键业绩目标确定各部门和DC关键业绩目标权重本方案工作重点业务战略覆盖全国连锁网络一流汽车零部件流通品牌三年内销售规模到达10亿4©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第4页完整绩效管理体系以KPI考评结果为依据，以准确计划、预算和严格流程执行为保障，以有效薪资激励体系为伎俩业绩评定量化到部门，关键岗位考评到个人KPI考评体系薪资激励体系计划、预算、流程体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为关键薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不一样，百分比不一样）浮动部分依据考评结果按对应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制订企业战略规划和经营规划制订企业预算纲领明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算基础上，结合严格流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量企业每一个员工业绩评定与奖金发放依据权威制度5©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第5页员工绩效管理程序包含四个步骤：计划、辅导、评价和激励计划辅导绩效管理制订季度考评指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表定时沟通，提供处理问题指导和帮助依据实际情况调整目标对作出工作进行总结，评价制订下一个季度目标提出改进计划计算分成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整提议激励评价二级考评，明确管理层级管理者与员工深度参加评价结果能够用百分比作为控制参考六个月度进行管理者360度评定6©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第6页远卓依据普通业务战略和业务模式特点，对企业总部和DC等不一样层面提出了对应绩效管理提议普通正处创业阶段，成长速度和质量之间协调统一是成功关键原因大型连锁仓储销售业务模式特点，需要快速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率关键整体运作需要以物流管理为中心管理信息系统支撑企业总部是投资中心，DC是利润中心业务战略和业务模式特点在企业总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考评和管理首先在企业总部和DC主要责任人开始实施KPI绩效考评体系准确计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施前提与业绩考评挂钩薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施保障绩效管理体系初步提议经过绩效管理体系设计引导企业顺利完成创业过程，实现企业战略目标关键业绩指标应该围绕创业时期速度与质量为中心，并依据实际进度进行动态调整和修正企业总部指标内容：战略滚动计划，供给链管理，DC布局，主要业务流程总部职能部门指标内容：整体网络运作状态跟踪，业务流程跟踪和完善DC指标内容：所在地终端网络发展；产品组织和配送；经济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应该易于实施，数据易于取得绩效管理体系设计要求7©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第7页目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标制订和评分方法KPI考评体系普通程序预算纲领、计划预算体系严格执行过程——目标管理体系年普通企业主要管理岗位KPI指标和实施考评提议8©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第8页KPI考评体系定义和基本功效三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核反映随时间进步情况

分析、计划

分析工作问题计划工作重点

汇报、指导

向上汇报重点向下指导方向KPI(KeyPerformanceIndication)考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键指标去把握业绩好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考评等三个方面实现管理规范化，提升业务水平KPI——KeyPerformanceIndicator，即“关键业绩指标”9集团一体化市场物流咨询项目第9页KPI考评体系是全套企业管理程序主要步骤之一战略规划

经营计划

KPI考评体系每年或必要时每常规考评期（如每季度）每常规考评期（如每季度）经营计划完成企业经营预算签署业绩协议并依据目标评定业绩制订

财务预算财务计划企业战略财务预算流程制订关键业绩指标经营计划流程10©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第10页基于KPI考评体系设计业绩协议是高层管理有力工具总裁主管DC副总裁DC总经理DC副总经理(主管DC下各区网点)专营店管理人员基层人员总部职能部门领导业绩协议协议签署可选择做与不做不做业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议业绩协议DC职能部门经理部门职员业绩协议业绩协议部门职员11©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第11页KPI考评体系三大步骤

与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年底奖制订员工激励方案支持对员工培训工作要点责任人普通高层及中层经理、人事部普通高层、人事部

KPI指标确定KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程普通各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择各职位KPI考评指标对企业价值/利润影响程度指标计算可操作程度该岗位对指标可控程度制订激励与培训方案考评过程12©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第12页为了经过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有对应薪酬激励体制作为有效调控工具以年收入为薪酬规划对象薪资设计模式，将年收入中一部分以浮开工资方式发放浮开工资金额与员工实现业绩情况挂钩，在固定基数基础上依据KPI考评结果进行调整业绩评定应该是以定量评定指标为主，作为过渡，能够采取定量指标和定性指标结合方式，但定性指标需要按照不一样程度使之量化绩效评定结果决定浮动收入举例固定工资浮开工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评定13©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第13页为保障关键业绩指标评分能够全方面而准确反应工作业绩，必须建立完善数据采集系统通过对数据采集、分类和分析，寻找和确定各考查对象关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠数值所有考核指标数据来源应该一致KPI考评指标评分数据分析数据采集数据获取形成考评评分数据分类14©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第14页为保障及时有效考评工作，需要事先明确考评数据起源，并指定专门部门负责数据采集、分析和汇总原始资料采集可控数据资料是顺利执行考评流程数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核实举例原始资料分析形成业绩考评流程中可控点15©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第15页高度重视大力推进中层管理者/被考评部门充分沟通彼此理解相互配合高层管理者中层管理者/被考评部门中层管理者/被考评部门……绩效管顺理体系利实施高层管理者高度重视是绩效管理体系得以切实实施基础，上下层间充分沟通和部门间相互了解、配合是绩效管理体系得以顺利实施必要条件16©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第16页目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标制订和评分方法KPI考评体系普通程序预算纲领、计划预算体系严格执行过程——目标管理体系年普通企业主要管理岗位KPI指标和实施考评提议17©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第17页KPI考评体系经过将企业整体战略目标转换成详细部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现企业整体业绩最大化对企业价值/利润影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多战略决议层决议支持层决议执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标特征18©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第18页KPI考评指标评分等级：1分2分3分4分5分完成目标到达100％，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，能够采取定量指标和定性指标结合方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标主要性设定权重，最终考评分是加权平均值实施180度考评（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导标准KPI考评指标是对企业、部门（事业部）价值/利润影响程度最大指标，普通为3-5个，最多不超出6个KPI考评指标是可操作KPI考评指标是员工经过努力可到达KPI考评指标应依据不一样职位、业务特点和员工职级/能力大小而区分制订，确保该职位对指标可控KPI考评指标确定原则保障企业利益为先确保对员工客观、公正评价指标选择评分标准总体前提19©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第19页目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握关键点个人和部门目标由企业整体战略目标分解到达，与其联络紧密。促使员工以全局观念来思索问题指标普通应该比较稳定，即假如业务流程基本未变，则关键指标项目也不应有较大变动指标执行情况对于被考评人来说应该可控制。关键指标应该简单明了，轻易被执行、接收和了解对关键业绩指标完成情况要进行量化描述，能够对每一KPI指标建立五分制“KPI定义指标表”目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计要点20©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第20页KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考评方向表达企业创造价值直接财务指标全方面衡量创造股东价值能力资产盈利效率现金取得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定考核目类别细分举例实现企业价值增加主要营运结果与控制变量实现主动健康工作环境与企业文化人员管理指标衡量利用最有效营运杠杆，确保战略及财务目标完成能力衡量推进企业价值观建立与人员组织竞争力能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考评培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率21©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第21页KPI指标体系设计步骤，表达了企业总体目标普通分解过程，也是企业上下级之间沟通过程制作考评表单和考评制度关键业绩指标量化描述确定关键业绩指标数值确定关键业绩指标项目制订企业各级计划预算确定企业总体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度企业整体战略目标在企业战略指导下，对整体目标进行初步分解，从企业总体目标出发，考虑实现目标关键成功原因从总体目标和关键成功原因出发，考虑各个部门应该怎样支持和确保各原因实现从指标主要性、可考查性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定对应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度预算纲领各部门依据企业预算纲领制订各部门计划和预算汇总各部门预算，经理层最终确定各部门计划预算，并调整确定企业整体计划预算依据已经制订工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应该到达目标值，即确定评分标准确定资料起源部门对每一个被考评部门，汇总该部门全部考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制订确保KPI考评体系顺利实施相关制度文件和流程文件确定业绩考评评价角度对关键业绩指标和落实指标值，建立五分制“部门KPI考评定义表”

22©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第22页业绩协议制订程序中，上下级业务单位间职责分配制订企业战略和年度预算，设定总体目标制订总部部门战略，年度预算与整体目标对KPI考评指标和业绩协议初步意见制订DC战略，年度预算与整体目标对KPI考评指标和业绩协议初步意见制订DC部门整体目标及预算对KPI考评指标和业绩协议初步意见制定中层以上管理者KPI考评指标和业绩合一样板，并提供少数部门经理业绩合一样板示例分解部门整体目标至各个KPI考评指标分解DC整体目标至各个KPI考评指标分解DC部门目标至各个岗位KPI考评指标中高层管理者业绩协议初稿（KPI考评指标与目标值）与中高层管理者签署业绩协议反馈意见制订并与总部部门经理签署业绩协议反馈意见制订并与DC部门经理签署业绩协议反馈意见分解总企业整体目标至各KPI考评指标

协商签定业绩协议

制定业绩合一样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划选择考评指标按总企业年度预算确定KPI考评指标目标值按DC部门预算确定KPI考评指标目标值按DC预算确定KPI考评指标目标值按总部部门预算确定KPI考评指标目标值DC部门DC总部部门企业总部/总裁责任方23©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第23页业绩协议制订流程中，横向职能分工（以DC总经理为例）审核同意－副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理审核同意－副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理发起－副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理帮助各级部门确定目标值提供和督促下级财务部门提供确定目标所需数据帮助各级部门确定目标值反馈意见和认同提供意见提供意见提出考评方法制订职能部门全体人员、DC总/副总经理、DC下属部门经理业绩协议搜集、汇总业绩协议

协商签定业绩协议

制定业绩合一样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划选择考评指标销售部总裁财务部物流部办公室DC总经理参加讨论并认同签署业绩协议协调推进签署过程责任方提供意见24©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第24页完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下KPI考评指标计算方法——KPI评分分值定义实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分25©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第25页远超目标5超出目标4到达目标3远低目标1低於目标2定量KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准加盟店开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制订开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超出目标4到达目标3远低目标1低於目标2定性指标能够取整或半分评分标准KPI考评指标计算方法

——对定量指标，在评分时能够尽可能折算定量指标尽可能折算，取小数2位举例26©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第26页KPI考评指标计算方法

——对较主观定性指标,如关于满意度考评结果，来自于对被考评人周围人员调查用户下属被考评人上级相关部门满意度综合评价1．综合性强，集中了多个角度反馈信息

2．信息质量可靠

3．经过强调团体和内部/外部用户，推进了全方面质量管理

4．从多个人而非单个人那里获取反馈信息，能够降低偏见对考评结果影响

5．从员工周围人那里获取反馈信息，能够增强员工自我发展意识全视角考评27©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第27页目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标制订和评分方法KPI考评体系普通程序预算纲领、计划预算体系严格执行过程——目标管理体系年普通企业主要管理岗位KPI指标和实施考评提议28©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第28页利用KPI考评体系进行考评步骤实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通搜集业绩数据考评期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上资料起源搜集数据人力资源部依据“部门KPI考评定义表”计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标权重计算该部门综合KPI分值被考评部门对本考评期工作进行小结，并对KPI考评中问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考评结果陈说并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案每年末，由总经理主持召开高层经理决议会议，决定各部门责任人及该部门奖惩方案，并审批经过部门内员工奖金分配方案人力资源部统计并实施奖惩结果，撰写各部门本年度考评汇报，并存档由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要沟通

29©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第29页普通KPI考评流程提议流程文件编号组织考评培训流程考评流程本流程共页第页生效日期:责任方备注流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理/副总

部门业绩考评评分表

财务数据等各种考评数据

部门业绩考评汇总表

部门自我总结

奖惩提议方案（奖惩提议应依据年初制订奖惩要求撰写）

汇总奖惩提议方案人力资源部依据权限表按权限要求对各部门进行业绩考评人力资源部各部门人力资源部考评数据与被考评部门经理进行沟通编写奖惩提议方案汇总奖惩提议方案被考评部门考评人与被考评部门人力资源部经理计划与小结汇总统计考评结果建立各部门业绩考评表

部门自我总结

30©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第30页普通KPI考评流程提议（续）流程考评流程流程文件编号本流程共页之第页生效日期:责任方备注流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署:副总经理和被考评部门人力资源部各部门实施奖惩汇报通知考评结果和奖惩方案并进行充分沟通人力资源部总经理人力资源部立案总经理/副总

考评结果和奖惩方案

撰写各部门本年度考评汇报高层经理决议会议

修改确定奖惩方案人力资源部

31©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第31页KPI考评体系各阶段中对企业人员要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度工作目标与计划开展工作人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系每位被考评人了解本部门目标，个人KPI指标和对应目标被考评人签署业绩协议考评期初，被考评人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期工作）被考评人依据计划和对应目标执行工作每个月部门业绩和被考评人个人业绩汇总每个月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责企业中、高层经理和各部门KPI考评数据聚集考评期末，人事部/信息中心帮助做本期KPI指标汇总并填写每个被考评人KPI考评表被考评人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通企业组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度经营情况，并制订下季度工作详细安排按KPI得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年底考评和奖金结算季度考评KPI考评期中KPI考评期前KPI考评期末*假设考评期为一个季度人事部依据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责聚集企业中高层经理和各部门季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考评表相关部分被考评人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成年度KPI分值进行沟通按KPI得分发放年底奖金确定人员提升/调离/降职等职位变动方案对应确实定下年度人员培训计划32©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第32页在业绩协议考评期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性定时跟踪公布结果分析及统计结合定时搜集数据主要工作采集量化指标考评期完成数据（包含量化定性指标）完成情况与分配到各考评期目标值进行比较向上、向下通报本考评期业绩完成情况分指标表彰超额完成单位和鞭策未达标单位人事部（办公室）、财务部、信息中心总部人事部（办公室）DC总裁、各DC总经理及人事部（办公室）负责单位33©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第33页《KPI考评指标汇报》是高层领导决议数据起源之一主要工作KPI清单财务部人事部（办公室）相关业务部门信息中心KPI系统输入输出接口设计KPI定时及不定时汇报供高层决议者使用或向内外相关部门提供数据信息技术部门依据KPI原始数据起源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中心在相关部门帮助下设计KPI汇报高层领导依据业务需要制订KPI指标清单定时输出KPI汇报至使用人参加人输出高层领导依据管理需要选择KPI并列成清单总裁财务经理人事经理办公室经理相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI计算和分析方法以及原数据起源信息中心辅助设计KPI汇报格式KPI解释清单KPI汇报模板信息中心依据原始数据起源和使用者需求，完成数据取得和输出接口设计完善系统安全和授权办法，确保系统保密性信息中心全部相关部门定时或按要求不定时将KPI汇报提交至使用人信息中心34©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第34页信息中心提供业绩协议中各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额企业ROIC=净利=企业总裁财务类指标ROIC=净利=原始数据管理信息系统KPI汇报输入KPI汇报输入业绩协议业绩协议KPI类别KIP权重目标效益类营运类组织类处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出35©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第35页依据业绩协议完成情况进行年底考评，与考评结果挂钩制订对应激励和培训方案主要工作将各层级本年度业绩考评结果由下至上汇总被考评人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写企业总体奖惩方案总经理召开企业年度经营总结会人事部依据年度KPI考评结果计算奖金数额，制订奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级管理人员奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考查对象本年度考核报告，并存档总裁各DC总经理总部职能部门经理人事部（办公室）总裁各DC总经理总部职能部门经理参与人确定奖金数额和固定工资涨幅实施奖惩决定年底业绩考评总裁各DC总经理总部职能部门经理经过考评结果，发觉经营中问题，上下共同探讨处理方案以本年度考评结果为依据，制订下年度人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题和处理方案制订员工激励和培训方案人事部（办公室）总裁各DC总经理总部职能部门经理36©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第36页目标：

在KPI考评基础上，对部门经理级干部本年度工作绩效作全方面总结，决定年底奖惩方案参加者：

总经理、副总经理主持者：

总经理会议时间：

半天至一天总企业经营业绩审核会议题：总结本期间企业及各DC工作结果以KPI考评结果为基础，对部门经理本期间工作绩效进行全方面总结充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间协作，协调各部门间矛盾确定本年度各部门经理详细奖惩方案和下年度各位经理工资调整幅度讨论需要改进工作业绩经理个人发展问题总经理单独决定副总级管理者奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报企业董事会审批后执行召开总企业经营业绩审核会，确定年度奖惩方案经营业绩审核会内容37©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第37页决定奖惩之后，由直接上级与被考评人单独交流奖惩决定通报奖惩决定进行必要沟通被考评人直接上级被考评人约半小时目：参加者：时间：交流沟通程序：直接上级向被考评人通报奖惩决定回答被考评人可能提出问题双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正奖惩，确保上级领导清楚掌握部门工作情况38©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第38页KPI指标权重KPI综合得分得分对KPI得分简明评价:中高层经理年度考评汇报姓名填表时间部门/DC职务总经理意见：签名：日期：举例人事部负责实施奖惩决定，撰写各考查对象本年度考核报告并存档39©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第39页业绩考评结果(9-block)将作为人员变动根本依据高中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性发展支持中坚力量计划下一步提拨，并提出专门发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬表现尚可保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包含诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都到达一定百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%低中高基于业绩评定打分，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩表现能力潜力中坚力量进入下一个发展机会-学习能力-思维能力-处理问题-影响能力-团体意识-管理意识40©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第40页目录KPI考评体系预算纲领、计划预算体系严格执行过程——目标管理体系年普通企业主要管理岗位KPI指标和实施考评提议41©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第41页公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制手续和表格

KPI考评指标确实定，建立在目标管理和准确计划和预算基础上制订预算纲领分析当年业绩展望明年目标经营目标分解

公布预算纲领

企业总体目标部门目标要求制订部门预算

依据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案

依据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会职能部门预算委员会应对部门预算编制给予充分指导分析预算提案

汇总平衡总预算，发觉预算偏差以双向沟通与会议方式讨论部门经营计划与预算预算总汇报

复查、同意、编制预算总汇报公布预算总汇报，确定部门KPI考评值42©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第42页预算纲领——目标性界定指标预算纲领是企业发展战略年度工作重点落实预算纲领是企业编制经营计划和财务预算指针作用预算纲领应由所高层管理者团体共同制订预算纲领确定后，企业经营管理层将依据预算纲领对组织编制企业经营计划和财务预算编制方式编制依据预算纲领应该是企业未来计划期经营目标以及重大经营策略规划和控制目标去年统计数据43©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第43页企业整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。。。企业总体经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，便于了解和执行，组成了企业预算纲领预算纲领44©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第44页财务目标国内采购产品收入国际采购产品收入加盟收入服务收入净资产回报率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其它收入目标产品收入目标作业成本目标采购成本目标营销费用目标管理费用目标财务费用目标流转税目标其它税负目标经营管理目标分解一：财务目标销售额费用目标贴牌产品收入集团企业产品收入投资目标45©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第45页市场占有非财务目标内部满意度品牌影响客户满意度管理改进达成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度客户投诉处理客户投诉率配送准确度员工流动人均培训时间渠道网络品牌影响员工满意度质量目标安全目标经营管理目标分解二：非财务目标

……46©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第46页预算纲领与企业经营计划、财务预算预算纲领计划预算功效计划功效预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润目标市场目标服务目标人才目标研发目标在时间、职能两个纬度展开落实计划预算纲领总体目标≤∑47©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第47页计划预算体系能对企业总体经营资源做出合理安排计划预算体系能够帮助企业实现目标管理计划预算体系能够是企业战略目标进行分解过程计划预算体系能够协调组织各部门工作计划预算体系能帮助取得一个评定管理者实际业绩绩效基本标准经营计划、财务预算目标和作用48©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第48页在编制预算纲领基础上，企业深入编制经营计划和财务预算，把经营目标深入细化到各个考评期和各个部门部门部门部门部门部门部门部门部门收入预算直接成本费用市场开发费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表财务预算销售执行计划市场开发计划客户满意度行政计划人力资源计划……经营计划协调与相互融合管理者统一负担达成计划预算目标责任普通跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高人修改和审批，最终应由企业董事会经过实际业绩要定时与预算作比较，对偏差要做出解释和分析总体战略目标战略目标在时间上展开战略目标在部门之间分配计划预算纲领经营计划用计划方式表示，预算制订往往从计划开始财务预算用财务指标表示，是计划货币化表示方式计划和预算必须协调制订49©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第49页制订经营计划和财务预算是在执行层面进行战略资源和战略目标平衡细化过程企业经营战略规划和年度预算纲领战略资源分析制订经营计划制订对应财务预算在执行层面展开战略目标在执行层面平衡战略资源50©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第50页*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标**万元**%**%**万元**万元财务指标非财务指标非财务指标财务指标财务指标经营计划和财务预算把预算纲领总体目标分解到各个部门，并按照计划期深入展开51©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第51页销售计划销售网络建设计划DC部门建设计划DC作为利润中心，应怎样考虑自己经营计划和资源配置

内部人员配置物流外包（整个产品/服务价值传递过程中外包步骤，服务商选择，按照营业收入目标外包成本）DC在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；是否愿意采取在企业内调整人力资源方式，内部结算方式与成本估算；DC对固定资产投入计划其它经营计划资源配置预算费用成本计划（材料、人工、外包以及其它费用）流程改进等活动带来费用支出和投资人力资源费用其它预算费用开支52©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第52页职能部门应怎样制订各自工作计划与预算

工作计划（按照职能划分目标落实）部门建设等其它非财务指标内部人员配置在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；其它经营计划资源配置预算成本费用计划（与工作直接相关成本投入和与部门建设相关费用投入）其它预算费用开支53©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第53页各部门结合目标制订经营计划与资源配置财务目标本职能部门重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门资料管理举例经营计划资源配置由各部门来编制计划目标54©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第54页目标制订难度（历史数据匮乏、对未来不确定性）一些目标不好量化不可预见费用预算有些人将计划预算当成游戏计划预算修改没有规章高层管理人员不重视预算检验部门成为公敌打分随意，不严谨预算制订和执行可能存在一些这么困难

55©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第55页预算委员会由高层直接领导预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力编制指导会计将成本分摊到发生费用部门，费用支出依权限由该部门主管决定预算在执行上是硬性，除非特殊情况发生对预算要定时检验和及时修改预算控制一些关键点

56©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第56页1月3月9月12月6月示意年度预算实际业绩微调下月度预算月度预算微调经过月度预算微调，能够在实际业绩与预算发生差异时，较为快速调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。六个月度预算调整在每六个月度结束时，应该对年度预算进行调整，重新审阅宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求改变、内部资源变动等相关原因。经过预算阶段性调整，用一个能够争取目标不停引导企业各个部门调整经营活动，最终实现企业预算目标依据企业实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和本身能力改变57©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第57页目录KPI考评体系预算纲领、计划预算体系严格执行过程——目标管理体系年普通企业主要管理岗位KPI指标和实施考评提议58©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第58页目标管理是对实现目标过程管理，能主动有效地配累计划完成目标管理以工作目标完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人办法控制。这种控制是双向，相互沟通。目标管理不是对目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心管理方法，有效提升员工工作热情从目标管理实施过程中，学会怎样选择重点，并不停优化工作流程以工作为中心以人际关系为中心目标管理MBO-ManagementByObjectives59©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第59页目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提升自我认同感有效工具每个部门详细阶段工作目标能够依据经营环境和本身能力改变而不停改变，但目标管理标准和方法基本不变在复杂多变环境中，目标管理提供了企业内部沟通和亲密关系机会，并促进部门和企业学习过程目标管理提倡双向互动方式，经过实践，一组包含业绩、流程改进和个人发展在内目标实现企业和员工双赢局面自上而下目标分解和自下而上目标期望相结合，使经营计划落实执行建立在职员主动性、主动性基础上，把员工吸引到企业经营活动中来目标管理作用使人人成为经营者60©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第60页目标管理主要特点参加计划和自我管制用目标连锁连接区分重点目标参加计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标负担者为了达成目标，每个员工都应在自己职务范围内，独立地了解目标，并按要求程序和方法去努力工作，发觉更加好程序和方法马上提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成结果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该负担目标内容，重点指向每个人有明确工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标质与量以自己制订目标作为对自己工作评定基准，用以时刻鞭策自己为实现自己目标而努力职务意识和彻底责任感61©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第61页目标管理推进阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订企业目标与方针商讨与调整部门目标设定和统计部门目标、商讨及决定主管与员工谈话个人目标设定个人目标汇总过程管理上司总体性管理相关目标整体调整汇报表制订畅所欲言双向交流自我进行管制权限委让经过自我管制，实现自我启发统计测定和评价阶段主管与员工当面评价达成度测定和评价和人事考评制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发统计战略规划计划预算体系KPI指标设定KPI考评体系薪酬激励体系62©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第62页目标管理过程（1）制订工作要项：是指现阶段工作中最主要部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订基准，而且全部要项都应该由主管依据企业及部门战略目标并与部属事先订好，在双方共同接收前提下，方可确定为本阶段目标。63©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第63页完成标准：是指部属完成工作到达可接收程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效基础。工作效果

规矩/方法

资源支持

考评方式

激励机制目标管理过程（2）64©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第64页评定：它是对目标要项完成情况质量和数量衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价结果普通做参考性使用。目标管理过程（3）65©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第65页评定面谈：指发生在主管与部属之间就评定所做讨论。面谈内容包含以下各点：让部属知道主管对他评定关键点。两方面同意一个公平评定方案。双方都对评定结果形成统一看法。双方对工作中应改进部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致意见。目标管理过程（4）66©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第66页在职辅导：经过评定面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作一部分了。经过在职辅导，使得员工日常工作在目标管理基础上得到有效改进目标管理过程（5）67©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第67页1、应视目标管理为促进工作改进、员工发展伎俩，而不把它看作只是一个评定奖金多少依据2、要重视日常正式评定与沟通 主管要能评定部属工作绩效，也能把评定结果传达给部属知道。这种评定与沟通过程应该是经常而且继续工作；不应拖到年度或季度考评面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常非正式监督。3、要帮助员工针对自己不足进行改进考评应能衡量出一项工作中所包涵各部分在考评期内执行情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实施。4、要一直支持员工，建立信赖感建立并维持与员工相互信赖，是一位成功主管所必需。有许多方式能够建立信赖，其中最直接明了一个就是等部属在事情做完后必定其价值。另一个方式就是主管对部属表示个人关心。最主要是主管必须对他部属在企业未来前途发展表示足够重视。5、要善于用绩效奖励方法来必定员工努力奖励能够用金钱方式，但更要多利用非金钱方式，如表彰、分配尤其工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、很好工作环境、身份显示等。6.目标考评过程一直要有适当控制既便主管们都能接收目标考评计划，他们上一级管理者也希望能照章实施，目标考评还是应该视为一件“必须做”事，严格照章实施能够防止一些“该做”事却没有做。目标考评在多数企业仍是一项强制性工作，是一项能提升上下级主动性非自愿性工作。所以适当控制依然是必不可少！7主持考评工作中层主管也需要接收培训，主管们必须具备应有技术来完成该计划主管应具备技能有：怎样订出工作要项；怎样评定绩效；怎样辅导；怎样做评定面谈；怎样发展员工绩效改进计划实施目标管理7个关键点68©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第68页主管应把握：面谈目标在于讨论工作绩效与方法而不是人格问题主管面谈十点方针：建立并维持彼此依赖，那么花几分钟作应酬式交谈也是值得主管要用主动字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么勉励部属说话。面谈一定要是双向沟通倾听不打岔。要在倾听过程中挖掘对方想法，以及他感觉，而不只是保持缄默不说话防止对立及冲突。即使双方能表示不一样看法，但主管应防止造成对立及争辩场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停顿以主动方式结束面谈，要使部属离开时满怀主动意念面谈技巧69©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第69页坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来就部属考绩作解释不要怕认可错误，考评只是暂时性摘述关键点。讨论完成之后，再与部属一起回顾重点面谈要注意技巧和评价目标激励良性行为和修正或批评不符合规范行为满足员工得悉他人怎样对待自己工作结果好奇心为以后评判相关员工情况提供一个坚实基础70©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第70页在信息交流阶段，要切记以下规则在给出反馈信息时，要作事实判断陈说，而不要作价值判断陈说。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈说；而要说：“你比他人工作慢。”这是事实判断性陈说。举例要详细，不要空泛。“你取得了不正当利益，”就是空泛；“你在暂时休息时歇了二十分钟而他人都只歇了五分钟，”这是详细。当下属可能干得更加好时，你意见要直截了当。确使属下清楚地听到你话。让他重复你说过话，尤其是那些愉快话。要注意你不是在满足自己要求，而是在满足属下要求。不要随便问“为何”。假如你问他为何用这种方法完成任务而不用另一个更有效方法，当然没错。但可能包括到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。注意下属需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你极难知道他们对所受到评价有何反应。71©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第71页有做好一项工作成就感做得好有些人赏识担负更多工作责任，热情高涨在本企业工作中成长合理、以绩效控制为目标目标管理应使员工取得充分激励72©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第72页目录KPI考评体系预算纲领、计划预算体系严格执行过程——目标管理体系年普通企业主要管理岗位KPI指标和实施考评提议73©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第73页普通总体战略目标在年时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期第三步：正式推出第二步：试运行第一步：项目筹备阶段性标志项目团体正式开始工作主要人员上岗完成物理设施建设完成备货各地DC开展销售工作加盟经销商/零售商开始开展实际销售业务加盟经销商统一形象以普通连锁名义开展业务全国市场上全方面推出普通连锁服务目标物理设施完成产品线规划基本完成信息系统规划完成供给商合作规则确立经销商合作规则确立各供给商与普通连锁签署供货协议各经销商与普通连锁签署供货协议形成完整产品线，且货源稳定形成稳定供给商名目建立质量检测体系信息系统、物流系统等调试完善筛选、稳定经销商确定经销商加盟规则完善销售预测功效确定管理制度和业务流程统一渠道形象确定加盟商管理制度和业务流程考评第二步工作业绩修改试运行中出现问题市场推广活动政府公关活动检验销售预测继续完善前两步中遗漏开始地域扩张时间三到四个月六个月（预计在年底）普通连锁74©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第74页普通企业处于初创阶段本身和环境特点，利用KPI考评体系条件不充分，需要一个渐进导入过程阶段性工作比重较大：企业筹建、DC建设、流程和规章建设等工作含有阶段性特点经营管理层和职能部门非常规工作比重较大环境不确定性原因较多：对各地市场情况还处于探索阶段，对市场缺乏跟踪和快速反应条件；和供给商合作关系刚才开始建立，对供给商质量、服务缺乏把握；内部管理和流程运作处于磨合期，需要不停地边事件边改进市场网络建设和效果有待于落实历史数据缺乏：没有相关数据支撑，对KPI指标确定缺乏依据，需要一个完善过程缺乏KPI考评体系管理经验利用KPI考评体系需要一个渐进导入过程75©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第75页普通企业利用KPI考评体系推进标准是先业务部门，后全方面推广；先KPI和主管考评相结合，后以KPI考评为主部分部门经理以上采取KPI考评体系KPI考评和主管考评并重KPI指标在总体考评中比重较小全部部门经理以上岗位采取KPI考评体系KPI考评和主管考评并重KPI指标在总体考评中比重相当全部部门经理以上岗位采取KPI考评体系关键基层岗位全部采取KPI考评体系KPI考评为主KPI指标在总体考评中比重占80％以上起步阶段流程基本稳定网络初步建成企业运作稳定KPI考评体系利用成熟从哪儿入手需要从现阶段工作重点和可操作性来考虑76©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第76页完整绩效考评体系包含KPI考评和主管考评两部分，要重视KPI考评和主管考评相接合绩效考评体系KPI考评主管考评可量化、易统计、好控制指标考评期内关键工作计划和预算控制重点非重点工作内容难以量化指标常规工作规范性指标岗位KPI考评比重主管评定比重总经理50%50%营销副总50%50%产品副总50%50%办公室主任30%70%财务部经理30%70%信息部经理30%70%销售部经理50%50%产品部经理50%50%物流部经理50%50%销售员50%50%年KPI考评和主管考评比重提议77©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第77页年普通企业预算纲领（企业目标）企业整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标零售终端开发目标配送效率目标人力资源目标产品组合目标建设目标完成筹备、试运行，正式推出普通连锁示意，讨论总销售收入2亿，其中批发业务销售收入

万元，万向采购产品销售收入

万元，外部采购销售收入

万元采购成本控制在

万元、运作费用控制目标

万元，库存总量控制在万元管理费用、销售费用、财务费用以及坏帐准备控制目标总投资控制在

万元建立4～6个DC,吸引320－600个网点配送反应速度小时，配送准确度抵达％，退换货百分比控制在％总部和DC人员到位，组织相关培训产品线抵达桑塔纳配件100种，捷达配件100种，原厂件和副厂件百分比为：，品牌产品百分比为％组织逐步健全稳定运作、流程顺畅，信息系统健全运作……78©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第78页年普通企业预算纲领——收入目标分解财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标批发业务万向产品采购产品总体DC1DC2DC3……（累计）（累计）（累计）（累计）总体销售指标落实在销售部销售目标详细分解到各个DC，并按照时间轴（比如季度）展开一季度二季度79©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第79页年普通企业预算纲领——成本目标分解财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标批发产品采购产品总体DC1DC2DC3……（累计）（累计）（累计）（累计）产品成本指采购成本，产品部负责对应于销售收入，采购成本应该分解到DC一季度二季度万向产品80©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第80页年普通企业预算纲领——费用目标分解财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标财务费用销售费用管理费用推广费用总体DC1DC2DC3……（累计）（累计）（累计）（累计）按部门分解年市场推广工作是重点，推广费用单列考评目标财务费用控制主要在于流动资金控制81©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第81页年普通企业预算纲领——费用目标分解财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标投资目标建筑费用信息系统办公设备运输设备总体DC1DC2DC3……（累计）（累计）（累计）（累计）分解到各个DC，但只考评总部，归口部门市办公室总部各部门建设投资也需要分解投资目标控制在于不超出，不要求节约费用，是单向考评目标物流设备检验设备按部门分解82©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第82页年普通企业预算纲领——零售终端开发目标分解DC数量市场覆盖率非财务目标零售终端开发目标配送效率目标人力资源目标产品组合目标零售商数量平均销量建设目标终端销售拥有率铺货零售商/当地总零售商铺货零售商平均销售规模铺货零售商销售收入中来自普通企业产品百分比DC建设计划完成情况零售商总数，每个DC下零售商数量83©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第83页年普通企业预算纲领——配送效率目标分解反应速度配送准确度客户投诉率非财务目标零售终端开发目标配送和服务目标人力资源目标产品组合目标建设目标客情关系时间达成率客户投诉处理客户满意度配送货物正确性，包含仓库货物管理和送货过程管理送货按照客户要求按时到达，包含外包物流从客户要求送货到送货抵达时间84©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第84页年普通企业预算纲领——产品组合目标分解产品引入采购周期供给商引入非财务目标零售终端开发目标配送和服务目标人力资源目标产品组合目标建设目标一级代理供给商数量/产品数量,原厂件和副厂件百分比品牌供给商百分比，质量免检供给商百分比，铺货百分比，退换货条件85©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第85页年普通企业预算纲领——人力资源目标分解组织协调性员工培训人员配置员工流动率培训是重点：培训覆盖度，新进员工和老员工培训培训频次和频段培训内容，基本和技能培训结果评价（基本：准备、过程，及格率）非财务目标零售终端开发目标配送和服务目标人力资源目标产品组合目标建设目标组织设置完成；组织结构设置合理、部门之间职责分明、分工协作、没有职能冲突人员招聘和上岗86©BexcelManagementConsultantsAllRightsReserved集团一体化市场物流咨询项目第86页年普通企业预算纲领——建设目标分解增值流程信息系统管理制度总部负责流程、制度、信息系统建立和改进DC负责流程、制度、信息系统运作检验和改进提议非财务目标零售终端开发目标配送和服务目标人力资源目标产品组合目标建设目标业务流程建立和完善业务流程执行情况业务流程改进财务管理等专题制度，部门管理制度等建立和完善制度执行信息系统建立信息系统运作87©Bexce