客户服务是新的竞争平台万科

客户服务是新竞争平台一、支柱产业与被投诉大户房地产业已经名副其实地成为国民经济支柱产业。过去5年，全国城镇住宅完工面积约34亿平方米。年均增加完工面积近7亿平方米。房地产投资占GDP比重由1997年不到6%，增加到7.8%，每年拉动GDP增加1个百分点以上，带动了几十个相关产业产出增加。支柱产业辉煌第1页全国房地产开发企业有3万多家，仅北京市就有5000多家。房地产开发、评定、经纪、咨询类中介服务和物业管理等各类企业从业人员超出500万人。年，全国城镇个人住房支出总额达7500亿元以上，可带动相关消费近万亿元。不过，房地产业辉煌遮盖不住发展中矛盾。伴伴随快速发展而来是消费投诉高速增加。第2页据中国消费者协会统计，商品住房现在已成为消费者投诉热点问题。年，消费者协会收到关于房屋投诉比1998年猛增了2.3倍，年均增加近33%。“北京消费者关注问题调查”表明，第一位问题就是：商品房质量和服务问题。被投诉大户尴尬引人注意是，消费者协会受理群诉显著增多。群诉客户趋向于将事情搞大，以期引发重视。群诉形成后，往往伴伴随失去理性，投诉客户与发展商矛盾激化，群诉不时演变成恶性事件。第3页

在年完工量按算术级数增加同时，是投诉增加几乎在按几何级数增加。作为支柱产业，房地产业又尴尬地饰演着被投诉大户角色。光彩与不光彩痛苦地交织在一起，展现出极不友好“剪刀差”。1998—年年均完工与投诉增加对比应该讲，这还仅仅是冰山一角，没有浮出水面投诉，大量地发生在客户与发展商之间。第4页房地产业不规范，一定会引发市场约束。大量客户投诉只是市场约束自发行为，当积聚到一定能量时，强制性约束机制就会深入发挥作用。年春末夏初，强制性约束机制开始在法律政策环境中得到空前加强。其标志：高院《关于审理商品房买卖协议纠纷案件适使用方法律若干问题解释》央行《关于深入加强房地产信贷业务管理通知》第5页尽管对《解释》和《通知》还有不一样看法和意见，可能这两个文件都有不完善地方，不过法律与政策调控方向是非常明确和果断：规范房地产企业行为，保护消费者利益。天平无可置疑地倾向客户一边。一石激起千层浪，《解释》刚出台，各地纷纷发生客户要求发展商双倍赔偿诉讼案例：各地第一例双倍赔偿诉讼第6页二、发展商挑战与机遇年伊始，就连续发生了两件震惊世界事情，它们给企业界带来深刻影响，预示了新挑战与机遇。年1月10日，《纽约时报》头版登载了人类历史上最大吞并案：“美国在线企业同意以1650亿美元收购时代华纳企业”。令人震惊是，时代华纳企业年收入是280亿美元，而美国在线企业年收入只有50亿美元，是什么促成了这场令人目瞪口呆“以小吃大”呢？新经济带来了什么案例2：美国在线以小吃大第7页评定企业价值传统工具是财务尺度：资产、年收入、利润、投资回报率等。现在，它们已经不再是唯一尺度。投资者有了新视角，他们开始重视企业未来利润和收入增加保障——客户资源。时隔很快，年3月17日，美国联邦法院正式宣告，代表世界最先进通讯技术铱星企业破产。案例3：高科技企业依星企业破产产品型企业相信，客户总是在追求高品质、多功效高端产品，所以它们能够用产品引导客户消费。企业不去研究客户和服务客户，客户就会以残酷方式施以报复。第8页新经济给客户带来更大优势今天客户比以往更富裕，所受教育更高，对需要产品和服务也愈加挑剔。新经济逐步改变了消费者购置行为与方式；技术发展给客户带来了更多选择和控制权。企业产品导向正在向客户导向转变。产品生命周期越来越短，技术差异和成本差异日益缩小。对客户来讲，产品功效和价格已经极难区分孰优孰劣，他们更重视比较产品之外服务原因。在买方与卖方角力中，买方又一次取得了胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业机遇。案例4：相同产品为何卖得不好第9页客户控制了交易过程，他们需要优异产品、合理价格、优质服务，假如他们不能从你这里得到，就会把目光移开。有了因特网，客户能够随时随地与你竞争者接触，有了因特网，他们能够把自己体验马上告诉全世界。案例5：客户型企业—万科顺势而为，那些及早认识到大势所趋企业已经抓住了发展机遇。第10页三、重塑发展商关键竞争力了解客户需求趋势，才可能发展新竞争力。今天房地产客户最少表现出了六种需求趋势：六种需求趋势1、要求个性化房屋与服务，挑战发展商传统运作模式。案例6：加长汽车车库2、要求专业信息知情权,挑战传统房屋建造模式案例7：对质施工图第11页3、要求商品房交易全程服务，挑战只重产品、不重服务传统观念。4、要求诚信交易，挑战房地产市场上屡见不鲜违约。案例8：销售后仍有风险案例9：违约就要埋单第12页5、要求交易与使用便利，挑战分工可能带来分头负责。6、要求得到尊重，挑战发展商服务质量。案例10：只找发展商案例11：客户不允许被怠慢房地产客户对发展商传统经营标准、思维方式、运作模式和业务范围提出了自己要求，集中到一点，就是要求发展商提升本身客户服务素质，重塑新关键竞争力。第13页

企业理念是企业及其员工价值观，指导着企业运作，规范着员工行为，起着规章制度起不到作用。要提升企业客户服务素质，发展商首先要创新企业客户理念。依赖关系、双赢关系和契约关系界定了发展商与客户关系实质内容，这些内容关乎发展商企业宗旨。发展商客户理念，应该在这个高度上设计。创新客户理念依赖关系双赢关系契约关系第14页客户理念要抽象地描述到达客户服务目标伎俩。发展商伎俩就是提供优质商品房及其服务。前者是客户满意基础，后者是客户满意前提。客户投诉问题产生于发展商运作各个阶段，每个部门、甚至每个人操作都可能引发客户投诉。假如将客户服务仅仅看成是客户服务人员事情，就会造成客户投诉问题边处理、边产生怪圈。创新客户理念主要内容，就是让全部员工参加，并明确每个人都是客户服务人员，每个人工作都是客户服务工作。第15页部分企业客户理念：以提供创造性地处理方案来赢得全球客户尊敬。——瑞彻姆创造一个新信息科技生态系统以加速人类知识进步，而且从本质上改进个人及组织效能。——惠普向客户提供世界上最有用处和最有职业道德全部服务。——嘉信理财尊重客户，给客户公平交易，并提供高度个性化服务。——EGG永远把客户放在第一位。——英伦航空客户问题就是阿姆戴尔问题。——阿姆戴尔绅士和淑女为绅士和淑女服务。——卡尔顿连锁客户是我们衣食父母。——海尔客户是我们永远搭档。

——万科第16页当开发商内部不停出现配合问题时，通常意味着管理体系出现了结构性问题。不论是职能制还是项目制，都产生于工业化时代，强调以产品为中心去组织生产，极难适应客户要求。传统管理架构为何不适应客户要求？假如从角色管理和功效管理两个层面，对比传统架构中设置管理重心与客户要求管理重心，差异就不难发觉。质疑传统管理架构角色管理重心功效管理重心第17页管理架构不但决定了管理重心定位，也决定了企业内部资源配置。在传统管理架构中，资源配置不可防止地向设计、生产和销售倾斜，即使发展商强调客户服务工作主要性，也经常是有心无力。客户代表制度与内部客户制度为传统管理架构输入了新思绪，它们实质是以终端客户需求为出发点，并以此规范发展商内部配合，牵引产品型管理架构向客户型转变。案例12：客户代表制度案例13：内部客户制度第18页客户需要产品及服务是经过业务流程生产出来，重塑发展商关键竞争力，离不开业务流程再造。以谁为导向设计业务流程？惠普已经做出了自己抉择。在对管理架构大动手术之后，惠普又提出以全方面客户体验作为企业关键流程，再造企业全部流程。惠普提出口号是要为客户提供全方面地、无缝隙服务。这意味着彻底抛弃了以产品为中心业务流程体系。发展商能否从中获取勇气呢？再造业务流程第19页20种体验中，客户正面体验只有2种，仅占所描述体验10%。这就是发展商业务流程产出，一个可悲数字。作者语气不乏调侃味道，但说出来却是亲身感受。发展商依然维系着以产品为中心业务流程，客户体验到是这个流程产出。在这个前提下，发展商创建客户理念、改进服务态度、提升服务质量一切努力都会受到影响。案例14：我20种体验案例15:发展商关键流程第20页

再造流程需要经过四个基本步骤：1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。2、分析在不一样接触时点，客户要求是什么。3、依据客户需求，制订服务方案。4、依据服务方案，改造业务流程。案例16：客户“体验流程”第21页四、房地产开发30个关键时刻关键时刻，是斯堪纳维亚航空企业总经理卡尔松提出来。关键时刻指是客户与企业发生互动，并能够对企业产生印象步骤。关键时刻提出，就是设身处地为客户着想，在接触点上提供令客户满意服务。惠普在流程改造中提出了100个关键时刻，而卡尔松曾说航空企业天天要管理50000个关键时刻。每一个关键时刻作用是不一样，这里仅提出发展商要面正确30个主要关键时刻，它们都是客户投诉焦点，都曾经给发展商带来深刻教训。第22页设计阶段关键时刻1、室内噪音等物理污染：案例与方案2、室内化学物质污染：案例与方案3、室内生物污染：案例与方案4、室内空间设计不合理：案例与方案5、设计变更：案例与方案第23页工程阶段关键时刻6、墙面裂缝与维修：案例与方案7、防水工程与维修：案例与方案8、门窗安装与维修：案例与方案9、水管爆裂与维修：案例与方案10、分期开发扰民：案例与方案11、冬季供暖问题：案例与方案第24页销售阶段关键时刻12、项目手续问题：案例与方案14、定金返还问题：案例与方案13、销售承诺问题：案例与方案15、违约还是欺诈：案例与方案16、样板间问题：案例与方案17、补充协议问题：案例与方案18、产权证办理：案例与方案19、面积差异问题：案例与方案第25页入住阶段关键时刻21、交房质量标准：案例与方案20、入住时间确定：案例与方案22、入住接待：案例与方案23、业主验房：案例与方案24、入住收费：案例与方案25、保修期内维修：案例与方案第26页物业服务阶段关键时刻26、装修管理：案例与方案27、物业管理收费：案例与方案28、小区安全：案例与方案29、物业维修：案例与方案30、小区文化：案例与方案第27页五、追求房地产客户满意

房地产客户不满主要来自以上30个关键时刻。不过，客户购置和使用房屋不是为了预防不满，他们需要是满意体验。追求客户满意，应该是发展商与客户共同目标。发展商都在比拼物服务时，怎样才能使客户感觉到不一样？——是人服务。人服务才是客户感受关键，是组成客户满意主要原因。物服务与人服务案例17：关于服务调查第28页物服务再好，也不能取代人服务，因为客户需要沟通，只有些人才能与客户沟通。卖房客户经常有数不清问题要问，有些问题即使知道了答案，他们还要再次从销售人员嘴里得到确认。人与人沟通是一个客户需要心灵体验，物服务是无法提供。好客户服务人员是愿意与客户打交道、交朋友人。他们知道，信任是任何交易基础，而仅仅提供物服务是不足以取得客户信任。确保物服务不会引发客户不便是主要，然而，更主要是确保和维持人所提供优质服务。案例18：好环境不如好服务案例19：与客户交朋友员工第29页什么是超值服务？有发展商认为超值服务就是将客户奉为上帝，无条件地满足客户要求。于是，“无可挑剔服务”、“天上人间享受”、“五星级待遇”等等，纷纷成了客户服务工作口号。破解客户满意公式然而，发展商对服务承诺越高，客户期望值就更高，因而也就越轻易使客户失望。客户对满意判断是一个心理感受，没有客观明确标准。要探讨这种心理感受，有必要引入赫茨伯格双原因理论。保健原因激励原因第30页在客户服务中，也能够将影响客户满意度服务分成两类：一类是承诺服务，包含发展商在全部宣传资料和协议中提供承诺，以及市场上约定俗成服务标准。承诺服务作用类似保健原因。另一类是额外服务，发展商没有承诺过这些服务，它们也不属于约定俗成市场规范。额外服务作用类似激励原因。按照这个公式，感受值〉期望值=满意当感受值高于期望值时，客户就会满意；感受值<期望值=不满意当感受值低于期望值时，客户就会不满意；感受值等于期望值=心安理得当感受值等同于期望值时，客户就是心安理得。这么从心理角度分析，我们能够得到一个客户满意公式：满意度=感受值/期望值承诺服务保健原因额外服务激励原因第31页在满意公式中，满意度是由感受值与期望值共同决定。要提升客户满意度，无非两个方法：第一、提升客户感受值，第二、降低客户期望值。当然也能够同时采取这两个方法。降低客户期望值是有程度，其底线就是约定俗成市场规矩，其次，提高客户感受值则是没有限度，发展商可以从以下三个方面采取措施：

增加额外服务提供更多便利增强客户体验第32页额外服务是提升客户满意度诀窍。发展商能够提供额外服务几乎不受限制，关键要看是否具备这个意识。额外服务也不用多，只要比客户心理预期多一点点，就能够使他们喜出望外。为客户提供便利，就是降低他们时间、精力等投入成本，这就加大了客户感受值，增加了客户满意度。发展商为客户提供便利是没有止境。案例20：额外服务发展商能够提供便利第33页增加客户体验，就是经过商品与服务去触动客户内心情感。客户不但是理性，也是有感情。假如发展商能够为客户带来心灵愉悦，就创造了更高层次满足。这能够极大地增加客户感受值，从而大大提升客户满意度。发展商能够采取增强过程体验、参加体验和情感体验方法：发展商与客户关系升华到情感层面，就会形成一个长久新型搭档关系。以情感为基础体验将培育忠诚客户。案例21过程体验案例22参加体验案例23情感体验第34页六、怎样处理客户投诉在一些发展商眼里，房地产开发运作仅仅是拿地、设计、施工与销售。他们从没有想到，面临大量客户投诉时，会令人如此难堪。出现问题后，客户投诉是正常，假如没有客户声音倒是不正常。投诉客户是信任企业人，他们期待、相信企业能够帮助处理问题。产生了不满却不投诉客户，往往是对企业不利客户。案例24：一样问题，不一样态度第35页投诉客户普通要求包含：得到尊重，马上处理问题，得到赔偿，处罚过失者，确保不再发生。投诉客户需求不了解投诉客户需求，按照自己意图处理投诉问题，只是一厢情愿。这里，行政命令是行不通。不一样投诉客户会有不一样需求，只有了解他们需求，才可能处理他们问题。案例25：了解投诉客户需求第36页客户投诉，即使不令人愉快，但却是市场送给发展商最好礼品。因为:第一、客户投诉指明了企业前进方向，为企业提供了改进运作平台。第二、只要妥善地处理客户投诉，投诉客户更有可能成为企业忠诚客户。案例26：投诉使他们取得白玉兰奖老客户介绍买房百分比：30%第37页处理客户投诉基本程序认真听取客户诉求：案例28营造适宜谈话气氛：案例27引发共鸣，平息不满：案例29降低不合理期望值：案例30提出处理方案：案例31制订执行计划改变情景地点方式第38页群诉事件对投诉客户和发展商都没有好处，经常意味着