构建全面预算管理系统内训学员讲义

房地产开发企业怎样构建卓越全方面预算管理系统（集团风险控制与赢利之道）内训企业教授主办机构吉林广泽地产曹海良老师易居地产培训机构培训时间11月4日第1页观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想终究涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃

.曹海良

一个企业知己第2页学习方法与信息吸收

学习方法三个月后信息吸收量读书10%

听课30%

参加操作60%

经理练习，研讨90%第3页有多少个三角形？第4页议题一微利时代中国房地产企业全方面预算管理改变趋势第5页管理之道：易经智慧易者：一也易者：轻易也易者：变易也第6页目标、环境、全方面预算管理房地产行业市场供需环境改变全方面预算管理能力企业连续成长目标追求第7页

房地产市场经济特征A、供需法则需求：供给：

B、自由竞争法则

第8页现有城镇居民要求改进住房条件或者城市家庭儿女长大后成家对于住宅需求；大量农民涌进城市，我国城市化水平将会保持长久高速发展，每年新增城市人口万左右；城镇旧住宅拆迁带来对新房需求；中国每年1.2%高人口出生率，每年增加1600万人口；市场需求空间刚性自住需求中国房地产市场需求影响原因人口出生需求城市化产生需求旧城改造需求中国房地产产业未来判断第9页房地产市场需求层次低收入需求层面普通商品房需求层面高端需求第10页房地产供需市场空间研究房地产市场需求层次低收入需求层面普通商品房需求层面高端需求改进型需求阶层型需求炫富型需求占20％市场空间经过物业税调控第11页房地产供需市场空间研究房地产市场需求层次低收入需求层面普通商品房需求层面高端需求首次置业需求市民阶层需求投资型需求资助型需求占60％市场空间90平米以下产品完全化市场竞争调控第12页房地产供需市场空间研究房地产市场需求层次低收入需求层面普通商品房需求层面高端需求保障型需求低收入阶层稳定降低市场刚性需求占20％市场空间60平米以下产品政府投资调控，短期不能满足第13页国家政策现实状况和未来发展趋势长久改革调整供需结构开征物业税绿色建筑产业化住宅加大保障型住房

短期调控限贷令：打击投资和投机开发贷款控制：开发商降价打击囤地土地增值税清算房地产产业健康连续发展供需法则第14页中国房地产企业生存环境

信息时代带来高速改变

(定时出击强大压力)产品、技术、观念更新成本快速增加（土地政策、金融政策）国际化竞争日益激烈用户期望飞速提升更高素质与期望员工第15页案例：房地产成本组成由直接成本和间接成本(1)直接成本:土地费用、前期工程费用、房屋开发费用等(2)间接成本:管理费、销售费用、财务费用、其它费用、不可预见费和税费第16页案例：某开发项目成本组成(协议地价)序号成本内容金额(万元)占费用百分比一土地成本336915.52二前期工程费用7723.56三基础设施费5502.53四建安工程费1624274.83五配套设施费1290.6六开发费6423.0七累计21704100第17页某开发项目成本组成(拍卖地价)序号成本内容金额(万元)占费用百分比一土地成本1400043.30二前期工程费用7722.38三基础设施费5501.7四建安工程费1624250.23五配套设施费1290.4六开发费6422.0七累计32335100第18页房地产“航海”启示暗礁是存在,只是水位高低不一样而已……$房地产企业赚取主要是土地增值利润利润＝地产增值利润＋房产增值利润高利润掩盖了粗放式管理不足企业发展中不会碰到“暗礁”暗礁是企业赢利和资金运作综合经营风险过去行业利润率在快速下降企业成本快速增加（土地成本、建设开发成本、人力资源成本、资金成本）宏观调控力度加大：国六条、土地增值税等房地产行业职业化人才严重供给不足企业社会责任加大物权法深化和对业主维权倾斜现在过去水位；象征行业利润率现在水位：当前行业利润率房地产企业粗放式管理暗礁房地产企业粗放式管理暗礁房地产企业进入高风险时代行业进入快速集中期地产企业在内外双重压力中成长精益化管理，预算化管理需求快速增加结论第19页房地产企业经营质变趋势混乱事后被动神奇局部系统事中、事前主动腐朽全方面－－企业成长－－

－－领袖成熟－－

－－竞争加剧－－

－－客户至上－－从优异到卓越第20页议题二微利时代赢利控制处理之道

--构建房地产企业全方面预算系统第21页一、全方面预算管理发展现实状况预算管理产生与发展第22页一、全方面预算管理发展现实状况美国企业利用预算管理情况调查表行业企业比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险企业大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业企业其它9893100100961009897949683第23页一、全方面预算管理发展现实状况中国企业实施预算管理情况调查表全方面预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其它行业总体百分比利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628第24页房地产企业全方面预算管理发展现实状况耗时不含有战略性不含有现实意义没有增加企业价值不含有灵活性强化指令与控制不支持新业务模式基于“拍脑门决议”加剧本位主义侧重成本削减共性问题第25页一、全方面预算管理发展现实状况全方面预算管理中存在主要问题全方面预算与企业战略对接只停留在预算编制阶段预算不够全方面预算调整上下对立年末狂欢第26页高管层对全方面预算共识全方面预算管理最终目标是确保各项经营目标顺利实现为企业成本、费用控制提供依据确保实现董事会提出年度财务目标全方面预算管理是目标管理主要支持工具有效控制市场高改变伎俩。。。。。。第27页二、全方面预算管理内涵预算不是会计师为会计目标而准备会计工具。预算是帮助管理者进行计划和控制工具，意在尽早发觉经营和财务等方面问题，并及时采取办法防止或纠正问题，最终确保企业战略目标实现。第28页二、全方面预算管理内涵全方面预算管理功效之一：计划就是迫使管理者思想超前，即对市场可能改变情况作出预测和准备，认真考虑完成目标方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。第29页二、全方面预算管理内涵全方面预算管理功效之二：控制全方面预算确定了明确目标，从而为控制提供了明确依据经过预算执行过程反馈，能够了解执行过程中存在问题及原因，进行过程控制第30页二、全方面预算管理内涵预算管理功效之三：沟通和协调预算编制，是上下、左右沟通、协调过程和结果预算执行需要企业各部门充分配合，加强对企业整体目标认识。第31页二、全方面预算管理内涵预算管理功效之四：激励与约束预算与薪酬制度对接经理是千里马，全方面预算系统是伯乐奖罚分明，强化企业业绩管理文化第32页预算管理全方面预算管理是集规划、控制、考评于一体系统化管理全方面预算会计反应监督内部控制全方面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反应及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化第33页

等于“经营目标”

“制度规则”

“经营责任”

“奖惩依据”全方面预算不等于“财务预算”第34页议题三怎样构建全方面预算管理

--战略上预算指标设计第35页地产集团企业综合性管理平台职位说明书职位评定系统经理人绩效考评系统岗位工资系统绩效工资系统经理人素质开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）员工表彰系统、留才计划房地产企业愿景、战略规划企业组织设计、岗位设、预算责任单位设企业财年经营计划系统责任单位综合性目标规划系统目标管理和全方面预算管理系统各责任中心预算指标规划非财务指标规划责任单位综合性目标绩效执行系统全方面预算执行系统非财务指标执行系统责任单位综合性绩效考评系统经营决算系统经营管理考评责任单位经营汇报系统预算执行汇报经营管理汇报支出审批系统财务授权系统月度数据更新预算调整系统内部审计系统第36页地产集团全方面预算管理系统职位说明书职位评定预算指标与科目编制系统预算执行与控制系统岗位工资系支付预算业绩奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长久留才计划

企业战略规划企业组织设计、预算责任单位预算指标考评系统结算业绩激励系统全方面预算管理系统第37页

全方面预算管理系统循环企业战略薪酬计划预算目标预算编制预算执行预算考评第38页全方面预算管理六个关键内容（一）全方面预算管理原则与目标（二）预算目标与预算科目标确定（三）预算编制（四）预算执行与控制（五）预算考评（六)考评结果与薪酬制度对接第39页1、本着实事求是，务实科学，慎重标准；2、遵照董事会和企业发展战略和经济目标；3、实施预算动态管理标准；4、预算执行以授权管理为关键标准；5、预算调整严格审批标准；6、预算科目和决算科目保持高度一致标准；7、预算管理一贯性标准；8、预算编制实施自下而上和自上而下标准。一、房地产企业全方面预算管理指导标准第40页1、实现地产集团企业管理计划性；2、支持房地产集团企业目标管理；3、为集团企业各级经营管理者提供财务管理工具；4、配合集团和各子企业进行考评与薪酬支付；二、房地产企业全方面预算管理目标第41页房地产公司预算责任单位全面预算指标确定与分解第42页房地产企业某项目企业考评指标思索指标数值权重绩效工资这些考评指标有什么意义？对集团管理控制有什么帮助？对指标责任人有什么约束和激励作用？集团应该怎样设定各单位预算指标呢？第43页是依据房地产企业战略和发展规划制订房地产业务年度量化目标，各房地产开发企业预算年度工作必须为完成关键指标而努力。全方面预算指标内涵博大精深，上述定义尚不能深刻解释，我们经过案例加强认识！房地产企业全方面预算指标定义第44页

全方面预算指标作用预算指标使下属看清使命；预算指标有利于下属安排轻重缓急；预算指标使下属产生主动性，引导下属发挥潜能；预算指标有利于评定下属进展；预算指标使下属把重点从工作本身转移到工作结果上。第45页基于价值行动目标是含有兑现日期梦想。－－哈维马凯第46页一个科学目标准则“聪明”详细简明、清楚指出要完成任务可衡量用详细，可观察到语句来描述一旦目标到达会产出什么不一样。可实现在时间，成本和挑战性可行性。相关将之与经营计划相联络。有时限性包含到达成就详细日期。第47页“聪明”目标不聪明目标提升我所管理员工时间管理技能。准备更加好销售汇报。聪明目标与HR合作在7月1日前给我全部下属完成一个时间管理课程。利用销售队伍提供信息，在8月1日前修改当前销售汇报以提供相关销售量和利润方面准确信息。第48页练习：哪些是聪明目标5分钟设计和实施一项安全项目，使年事故发生数额比降低25％。到达预算到年底利用新汇报系统比去年提升业主满意率第49页目标，假如不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；假如不写出来，不具备上述五个特征，所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望极少会成为现实。第50页目标难度设定

有证据表明，更困难目标通常造成更高绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标第51页传统管理中预算目标作用：控制方式效果：恐吓设定方式：上级给下级要求，单向过程缺点：可能不科学目标含糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考评，奖罚不分明激励性差处理之道：引进全方面预算指标管理模式第52页

将预算目标作为一个激励原因(而非控制伎俩),让人们确切地了解对他们期望，使他们参加本身预算目标设定过程，将他们实现预算目标进展情况不停地反馈给他们，以及依据实现预算目标情况对他们进行奖励，从而产生激励，以确保预算目标实现。预算指标本质第53页（一）全面预算目标确定1、预算目标特征预算目标应该表达企业战略要求预算目标应该与企业目标相一致预算目标能够可靠计量第54页

基础分析预算制订预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业发展战略相配合战略保障体系第55页案例：我们集团发展非常快速（一）中铁地产武汉公司是中铁地产集团在武汉设立一家年轻房地产分公司，因近年房地产行业发展迅速，武汉公司销售额每年高速增长。3年来，年度销售总额从1．5亿元增长至5．8亿元；员工人数由50人增长至220人；利润由3年前6，000万元达到今年1．9亿元。由于业务繁忙，全体员工都全身投入，加班至深夜也是正常。李先生是武汉公司人力资源经理，看到员工辛苦，心里实在有点不舒服。最近，销售总监谢先生在明年人力资源规划会议中提出需要增加编制19％，由74人增加至88人，与3年前18人比较，增加了4．9倍。谢先生理由是希望明年销售突破7亿元，对现在销售队伍做成相当大压力。随着谢先生提出增加编制要求，其他部门经理也相继提出类似要求。李先生刚刚被总经理咨询他对谢先生要求增加编制意见，李先生知道如果支持谢先生增加编制将会导致明年大幅度增加员工，对公司长久发展不见得有建设性。但是，其次李先生也知道员工是非常辛苦。所以，李先生现在真是举棋不定，不知道应该如何给予总经理反馈。请帮李先生想一想，他该处于怎样立场，如何给总经理反馈。（二）李先生在一位从事人力资源管理工作朋友中，得到有关武汉房地产行业里一些领先企业数据。李先生以为这些数据很可能会帮他一个大忙，他所得到数据如下：销售员平均一年能完成850万元销售任务人员平均利润为88万元利润率达38％请再一次帮助李先生，提出依据，对谢先生增加编制建议提出建议，而且给总经理建议明年天朗武汉公司总人力资源预算。第56页武汉企业总经理关键指标系统设定：练习关键指标3年前今年领导今年领导明年明年销售额150005800070000利润600019000总人数50220销售人员数1874人均利润88人均销售额850利润率38%第57页武汉企业关键指标系统分解：营销总监营销总监关键预算指标数值权重绩效工资考评成绩考评绩效工资总计100%全方面预算考评指标现有很强战略性，同时还有很强导向型，优质全方面预算指标会引导干部向一个正确方向努力！天朗集团需要思索怎样为各预算责任人设定现有战略性又有导向性全方面预算指标！第58页（一）预算目标确定2、预算目标体系单一目标缺点预算目标体系财务指标与非财务指标结合过程与结果结合预算指标层次性第59页

利润总额

利润率

利润与销售比率

利润与投资比率

利润与资本比率市场地位资产，销售或利润增加率市场地位生产力－人，机器，资本市场拥有率销售种类和产品类别销售额雇员关系，行为，流动企业著名度社会关系企业目标实例第60页企业应该追求目标客户满意关键能力内部管理财务结果第61页平衡计分卡(BalanceScorecard)High财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不停改进和创新经常形成误导忘记财务数据，不停改进生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好哈佛财务教授Kaplan&Norton研究并发觉企业领导不会单看一套数据第62页平衡计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖企业在1992年K&N发表了现今最热门企业绩效管理方法“平衡计分卡(BalanceScorecard)”平衡计分卡目标就是希望做到量度并能推进绩效“MeasureThatDrivePerformance”第63页平衡计分(BalanceScorecard)主要动力

(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果

(KeyOutcomes)

用户满意财务表现内部管理关键能力用户满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资第64页平衡计分(BalanceScorecard)列出在平衡计分卡4个方面中企业成功要素（KeySuccessFactors)保持管理可行性，总共16－20个要素企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把平衡计分卡向员工沟通第65页平衡计分(BalanceScorecard)第66页平衡计分卡(BalanceScorecard)全方面评价企业提升企业竞争力是财务总监在设计全方面预算指标系统时必须有一张蓝图第67页（一）预算目标确定3、预算目标确定客观依据市场标准预算目标提出者—出资人预算目标提出依据—市场平均利润内部标准历史水平未来潜力第68页议题四怎样设计地产集团企业战略性和导向性财务指标系统第69页关键指标：是依据房地产企业战略和发展规划制订房地产业务年度量化目标，房地产企业预算年度工作必须为完成关键指标而努力。房地产开发企业预算目标分为：关键指标与预算科目预算科目：预算科目是关键指标分解计算指标。各科目标归集按照收付实现制执行。第70页关键指标释义和计算公式：利润指标利润＝收入－成本费用财务性收入1、首付款交齐2、按揭款到帐3、项目完工立案结转成本期间费用销售费用管理费用财务费用＋＋全责发生制计算结算成本－第71页结转成本成本科目预算成本可销售面积销售成本土地成本8000万10万平米800前期成本万10万平米200建安成本1.6亿10万平米1600基础设施成本2500万10万平米250公共配套成本010万平米0间接开发费成本800万10万平米80成本累计2.93亿10万平米2930第72页房地产集团利润指标启示：鲁能集团案例年度利润指标预算滞后性年度利润指标预算可操纵性真正价值表达在目标利润目标利润事前控制第73页关键指标释义和计算公式：现金流指标现金流＝经营性收入－经营性支出年度各种经营性回款1、首付回款2、按揭回款3、其它回款销售费用管理费用财务费用＋＋收付实现制计算成本支出成本支出期间费用支出第74页经营性收入预算怎样编制月度经营性收入预算=月度预算销售面积月度预算销售均价1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月销售收入预算关键技术：销控！！！第75页投资预算怎样编制？月度投资预算=成本定义投资定义1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月第76页房地产投资集团“101”盈利模式第77页一、关键指标关键指标是依据集团战略和发展规划制订房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度工作必须为完成关键指标而努力。预算科目是关键指标分解计算指标。各科目标归集按照收付实现制执行。财务预算体系中关键指标分为静态指标和动态指标。静态指标有两类，共八个。第一类是财务指标，共五个，包含：销售额、投资额、利润额、销售利润率和投资利润率；第二类是管理指标，共三个，包含：费用额、销售率和费用利润率。动态指标有：现金净流量增加额、动态投资回收期节约

房地产开发企业关键指标组成关键指标设计静态指标：动态指标：第78页1）销售额公式：销售额＝主营业务收入＋其它业务收入其中：主营业务收入是指住宅、车位和非住宅建筑物等项目销售取得收入。其它业务收入是指住宅、车位和公建等项目出租取得收入，及其它各项收入。

确认标准：实施按揭付款方式买卖协议，以首付款交齐并由客户提供全套有效按揭材料时间为收入确认时间。静态指标释义和计算公式：财务类指标目与作用第79页2）投资额公式：投资额＝土地开发费用+前期工程费用+建安工程费用+项目建设配套费用+监理费用+开发间接费确认标准：各项投资额以企业财务部实际会计核实报表中数据为准，以实际投资到位为标准静态指标释义和计算公式：财务类指标目与作用第80页3）利润额公式：利润额＝销售收入－投资额－费用额－营业税金及附加其中：费用额是指管理费用、销售费用和固定资产购置费总和。费用额＝管理费用＋销售费用＋（固定资产购置费/5年）确认标准：固定资产购置费按当年购置费用五分之一计入当期费用额，但在预算书中必须全额反应。折旧期限最终一年清理时再进行调整。静态指标释义和计算公式：财务类指标目与作用第81页4）销售利润率＝利润/销售收入×100%静态指标释义和计算公式：财务类指标5）投资利润率＝利润/投资额×100%目与作用第82页1）费用额费用额=管理费用+销售费用+（固定资产购置费/5年）2）销售率其中：计划均价是指市场预测平均价格，由子企业销售市场研究部门提供，集团价格委员会审核。

3）费用利润率＝利润/费用总额×100%静态指标释义和计算公式：管理类指标目与作用第83页（二）动态指标1、现金净流量增加额=预算收入净增加额+预算成本费用净节约额*作为年度绩效考评和项目总评价指标2、动态投资回收期节约=项目计划投资回收期—项目实际投资回收期*作为项目总评价考评指标动态指标释义和计算公式：动态指标目与作用第84页案例：北京当代房地产开发有限责任企业全方面预算考评指标项目单位

考评指标（A）考评指标说明考评周期和权重评分标准

月度

季度年度房地产企业营业计划完成率

实际签约额/计划签约额

60%

5%20%

1、A>100%为5分（不含4分）；2、90%≤A<100%为4分；3、80%≤A<90%为3分；4、70%≤A<80%为2分；5、70%以下0分。

销售回款完成率

实际回款额/计划回款额

40%5%10%利润计划完成率

实际利润额/计划利润额

月度预警、季度/年度考评20%20%

销售费用率

实际销售费用/实际签约额

10%10%

1、A≤90%为5分；（以绩效任务完成为前提）2、90%<A≤100%为4分；3、100%<A为0分人均管理费

管理费用/直接人员编制10%10%

管理费用总额

薪酬福利、车辆费用、办公费用、专题费用、公共费用等20%10%

成本费用总额土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物业成本、销售设施成本30%20%累计100%

100%100%

第85页议题五

全方面预算编制技巧第86页房地产开发企业预算科目预算科目：预算科目是关键指标分解计算指标。各科目标归集按照收付实现制执行。第87页全方面预算科目系统设计（一）预算科目是房地产企业对未来需要完成经济事项详细内容进行分类核实和管理项目。预算管理包括企业经营活动各方面信息经过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算关键指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产企业也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供标准预算表中第三列项目。包含：主营业务收入、其它业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列各项目，经过汇总可计算出一级科目标数值，基本上是按照各地产开发项目标详细子项进行归集。二级科目由相关协议以及对应会计科目进行归集。全方面预算科目设计关键点符合国家会计准则需要按照会计准则标准设计同上市地产企业保持一致便于同标杆企业对比分析满足经营决议需要董事会决议关注焦点研究总经理决议科目支持责任中心经济责任明确和下达符合地产开发流程需要土地成本符合国家土地法规各专业部门负担成本和费用责任不一样开发阶段对应不一样企业增值步骤满足未来执行需要科目需要适应造价预算需要科目对应目标成本控制科目指导未来招投标工作科目指导未来协议管理需要形成企业成本标准数据库需要第88页预算科目（一）预算科目是房地产企业对未来需要完成经济事项详细内容进行分类核实和管理项目。预算管理包括企业经营活动各方面信息经过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算关键指标，并与计划目标进行比照，实施控制。按照会计信息归集程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产企业也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供标准预算表中第三列项目。包含：主营业务收入、其它业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列各项目，经过汇总可计算出一级科目标数值，基本上是按照各地产开发项目标详细子项进行归集。二级科目由相关协议以及对应会计科目进行归集。预算科目标确定第89页（二）预算科目中各项审批权限执行以房地产开发企业《经营和财务审批授权管理系统》及预算年度授权书为准绳。（三）假如为房地产集团企业，集团对各房地产子企业管理费用目标考评能够到二级预算科目。（四）科目标计算方法1、主营业务收入=住宅销售收入＋车位销售收入＋非住宅建筑销售收入2、其它业务收入=当年全部物业出租收入＋其它收入3、土地开发费用=拆迁赔偿费用＋地价款+土地评定费、契税+其它*拆迁赔偿费中包含前期赔偿费4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费＋勘探费+执照费+完工图费+绿化费+其它预算科目标确定第90页5、建安工程费用=基础+土建+水暖＋设备安装+地下车库+电气安装+其它*人防工程计入“土建”项目*“地下车库”项目包含建设地下车库基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面开支6、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致＋环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其它*路灯项开支计入“道路”项目7、监理费用=需要监理工程总造价×监理取费标准8、开发间接费=前期周转房装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其它*租赁周转房房租计入“其它”预算科目标确定第91页9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用*销售费用组成和归集方法见“表一：销售费用预算明细表”10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专题费用+管理税费+折旧费用*管理税费包含印花税；管理费用组成和归集方法见“表二：管理费用预算明细表”11、固定资产购置费=预算年度购置新增固定资产支出（元以上，使用期限一年以上）12、财务费用=利息支出—利息收入+银行手续费13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税预算科目标确定第92页预算科目定额与费用标准设计项目金额百分比销售折让364045.3739.56%工资139117.0015.12%产品推广费135130.514.68%运杂费73611.668.00%物料消耗41584.994.52%车辆使用费37680.744.09%业务招待费373194.05%福利19476.382.12%通讯费19193.342.09%差旅费16502.51.79%水电费14728.891.60%外地销售检测费87300.95%工程项目安装费4989.50.54%工会经费2782.340.30%其它费用25000.27%教育经费2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包装费220.020.02%办公费980.01%折旧费

修理费

保险费

技术服务费

累计

920342.37

100.00%第93页本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明：1、工资（一级科目）：此一级科目中包含了两项二级科目分别为：岗位工资和绩效工资，总额经过预算控制岗位工资：为固定费用，详见营销中心薪酬系统。绩效工资：为变动费用，详见营销中心薪酬系统。2、福利：其中包含了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。社会保障：为固定费用、详见胜捷企业社会保障制度福利：为固定费用，详见胜捷企业福利制度预提福利费：为固定费用，详见胜捷企业预提福利费制度3、车辆使用费：其中包含了保险费、养路费、车船税、燃料费、车辆修理费、其它费用六项二级科目。保险费：纳入营销中心固定资产全部车辆每年向保险企业交纳车辆保险费用，为固定费用，计费方式按国家相关要求如实交纳，费用分摊到每个月养路费：纳入营销中心固定资产全部车辆每年按照《国家车辆使用管理方法》交纳费用，为固定费用车船税：纳入营销中心固定资产全部车辆每年按照《国家车辆使用管理方法》交纳费用，为固定费用。燃料费：车辆在销售过程中所发生加油费用，为变动费用，今年预算额度按照去年燃料费占销售额百分比压缩15%。车辆修理费：车辆在日常工作中因维护和检修所发生费用，为变动费用，今年预算额度按照去年车辆修理费占销售额百分比压缩10%。其它费用：车辆发生其它费用，为变动费用。预算科目定额与费用标准设计（案例）第94页5、教育经费：为固定费用，企业整年所发生对全体员工培训等费用在营销中心分摊。6、工会经费：为固定费用，企业总工会经费按人数分摊到营销中心7、办公费：营销中心在日常工作中所领用低值易耗品，每个月固定预算为3000元。8、水电费：营销中心每个月固定预算为3000元。9、通讯费：其中包含了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、上网费四项二级科目。营销中心市内通话费、长途通话费、上网费每个月固定为3000元。移动通讯费：为固定费用，详见移动通讯费管理要求。每个月为15000元10、差旅费：为变动费用，今年预算额度为差旅费占销售额0.18%，按月度进行计算。11、业务招待费：为变动费用，今年预算额度为业务招待费占销售额0.18%，12、折旧费：为固定费用，每个月营销中心固定资产折旧35000元13、路桥费、住宿费及交通罚款。14、保险费：为固定费用，是质量保险费，每年30000元。15、技术检测费：固定费用，每年50000元。16、市场推广费：变动费用，总额为销售额2%。此项费用审批权归企业总裁。17、销售佣金分成：变动费用，是销售回款总额0。3％。预算科目定额与费用标准设计（案例）第95页全方面预算管理内涵之－成本管理房地产企业成本管理两大困难：开发周期长：成本管理包括领域多：定价在中国第96页成本管理迷思艺术化英雄化手法、招术见树不见森林短期化第97页房地产全方面成本管理立项阶段成本管理方案阶段成本管理施工图阶段成本管理执行阶段成本管理完工验收阶段成本管理第98页立项阶段成本管理焦点估算收入估算成本估算利润第99页方案阶段成本管理焦点概算收入概算成本概算利润第100页施工图阶段成本管理焦点目标收入目标成本目标利润第101页执行阶段成本管理焦点协议成本产生动态成本成本产生动态利润第102页成本管理基础目标成本怎样产生－一个内控目标成本控制系统第103页房地产企业全方面预算编制计划与预算表使用第104页房地产开发企业全方面预算编制流程销售预算项目开发经营预算土地前期市政配套建筑安装装饰装修开发间接费销售费用、管理费用、财务费用不可预见费税金开发成本预算现金预算资料、支出预算固定资产购置计划负债计划预算利润表预期资产负债表第105页（二）预算编制1、预算编制程序自上而下上下结合自下而上集权管理缺乏激励性适合用于单一产品生产和经营企业分权管理管理失控/宽打窄用/挤牙膏适合用于资本型控股集团有效确保企业总目标实现在讨价还价中趋于一致需要清楚一致游戏规则第106页计划编制与审核系统一、从编制流程上处理问题1、是企业整体计划管理成功基础2、将外部原因影响降低致最少3、加强内部客户服务意识、全力支持本部门计划达成1、树立内部客户服务意识，以前期、工程部门为内部客户，满足相关部门要求2、关键里程碑控制1、加强同各部门配合2、成为真正管理部门3、从被动管理到主动管理1、企业计划管理火车头2、对可售资源、产品类型、销售节奏准确分析3、是拉动企业潜能关键部门前期项目全程策划规划设计计划工程管理计划市场营销计划第107页组织运作思想与结构外联中心营销中心工程管理中心设计研发中心资金控制关键:财务管理中心成本控制关键:造价管理中心人控关键:人力资源中心立法机构：总经办与管理中心产品供给系统审核检阅系统：成本控制领域内控与支持系统：财务控制与支持系统立法与监约机构：制订游戏规则，监督实施情况，改进内控与支持系统：人力控制与支持系统产品供给系统管理:采取计划目标管理模式,强调事前管理,正式工作开展必须经过计划目标管理系统审核后,由总经剪公布才能开展工作企业关键业务功效产品供给系统各中心业务执行重点管理伎俩:1\业务进展情况监约工作由计划管理部门和人力资源部共同负担:定时检验与考评,提出改进意见2\形成内部价值连压力传递系统:营销部门成为工程设计部门\外联部门内部客户,工程部门成为设计部门\外联部门内部客户,内部客户要求标准国际化目标系统明确3\考评系统与薪酬激励系统成为各部门工作关键动力4\总裁工作重点是例外管理与监查巡视,提出更高工作要求第108页案例：一个出众房地产企业计划管理系统第109页

预算表是全方面预算管理主要工具，经过编制预算表，实现房地产开发企业计划目标按年度—月份、企业—部门、项目—工程和费用子项目进行详细而有条理分解。预算表作为工作进度和财务控制标准，为定时分析、加强控制提供依据。预算表是预算体系使用一系列表格统称，包含预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子企业）各科目和关键指标预算目标一览表，从总体上反应计划目标分解到各项目和各年份、月份情况。附表是预算汇总表编制依据，由编制单位各业务部门编制，包含：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，假如是集团企业，可考虑集团只对二级预算科目标预算数进行审定考评。预算表编制第110页一、预算表编制流程（一）编制各附表编制单位依据房地产企业董事会下达年度计划目标，编写经营计划书，明确预算年度工作量。各部门据此编制相关附表：经营计划书——经营部在经营部经理指导下，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算年度重点细化，编制经营计划书，涵盖项目开发建设全部步骤。销售收入预算表——销售部在销售总监指导下，依据取得年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入累计栏，出租收入汇总至其它业务收入累计栏，各项收入计算采取稳健性标准。土地开发费用预算表——经营部在经营部经理指导下，依据中介机构提供宗地评定价格信息、拆迁赔偿协议、与土地方合作协议以及年度开发任务，对拆迁赔偿费用、地价款、土地评定费、契税和其它等项目进行估算，编制土地开发费用预算表。预算表编制第111页前期工程费用预算表——预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理指导下，编制前期工程费用预算表。详细项目包含：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、完工图费、绿化费和其它费用。各项目填报依据是：①政府相关部门收费标准；②平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内全部设计费和方案咨询费参考市场价格；③执照费包含各种应办证照需要向政府相关部门交纳费用。建安工程费用预算表——预算部在预算合约部经理和工程部经理指导下，编制建安工程费用预算表。详细项目包含：基础、土建、设备安装、地下车库、电气安装、和其它费用。各项目填报时注意：①请按楼号编制工程造价；②已开工楼盘以建安协议为填报依据；③待开工楼盘以规划和预算定额为填报依据；④地下车库及装修单列。预算表编制第112页开发间接费预算表——项目开发过程中必须周转房和样板间费用，由信息管理部牵头，会同预算合约部、规划设计部共同完成。销售费用预算表——销售部在销售总监指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行慎重且合理估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用计提百分比。参考集团提供销售费用预算表编制（见附表一：销售费用预算明细表）。管理费用预算表——财务部在财务经理指导下，依据上一年度实际费用支出情况，制订管理费用预算，报企业总经理审定。其中专题费用主要是无法分摊到部门开支，即企业级费用。企业财务部门发生管理费用计入企业管理费用总额中考评。，见以下管理费用预算表编制（见附表二：管理费用预算明细表）。预算表编制第113页固定资产购置费预算表——行政管理部门在其责任人指导下，对编制单位在预算年度可能发生超出元，使用期限在一年以上各种资产（不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置预算表。

（二）依据附表编制预算汇总表预算编制单位财务部门按照标准格式和要求，依据完成附表，编制预算汇总表。1、预算汇总表格式请严格按照标准预算汇总表（表三：标准预算汇总表）格式和科目内容制作填写，没有预计发生额空格填写“0”，以方便进行汇总和分析。预算表编制第114页说明l

预算表中全部项目单位为千元；l

财务费用项目和税金项目由财务部门计算填写；l

“项目总评定”一栏各项目依据集团审批经营预算书填列，且符合各项目关键指标要求；l

以前年度损益和预算科目依据会计决算汇报填列；（十三）—（十八）各项销售率指标按月计算填列，（十九）销售率指标只按整年完成数计算填列。（三）编表说明编制单位应将各附表作为预算汇总表附件一起上报企业财务中心。附表应详细说明各项目标填报依据及计算方法，方便查对。

预算表编制第115页预算表审批与管理预算表编制完成后，由企业总经理和财务部审定签字确认后，上报财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁审核。总裁和计划财务中心、经营开发中心、总工办将查对各科目标预算数，并就其中同计划目标有差异部分与编制单位总经理和计划财务部会商修改。经双方同意确认后，由预算责任人签字生效。经预算责任人签字预算表壹式陆份，集团总裁、财务中心、经营开发中心、总工办、子企业总经理（预算责任人）和财务部各保留一份。预算表审批与管理第116页议题六预算执行全方面预算管理系统成功关键预算执行是预算管理关键内容。只有严格执行预算，才能确保预算目标最终能够实现。详细地说，预算执行包含支出审批、月度数据更新、月度预算分析和预算外重大调整四项工作第117页

一、支出审批与授权编制单位支出包含两类，第一类支出属于在建工程投资支出，第二类支出属于费用支出。支出依上述分类实施两级管理。工程投资支出纳入一级管理；费用类支出纳入二级管理。上述二级预算支出将由房地产企业当年《业务与财务授权管理实施细则》和预算年度授权书要求责任人行使审批权限。而财务部门，假如是集团企业，应同时包含集团计划财务中心和子企业财务部，负责审查各项支出是否符合预算，有没有越权。对符合条件支出，授权人员签字后，财务部门给予支出；对于不符合条件支出，财务部门有权拒绝支出。如预算调整审批完成，财务部门应依据更新后预算书作为支出依据。标准上，在健全和完善预算管理体系中，财务部门是支出第一审批步骤，对不符合开支条件支出，财务部门有权给予否决，同时财务部门是授权管理中全责部门，即对其它部门越权支出负担连带责任。预算执行案例：某集团企业财务授权管理手册第118页二、月度数据更新房地产企业经营活动是动态发展过程，对应地，预算管理要做到动态控制。预算管理要和会计核实紧密地结合起来，会计核实提供经营活动产生实际结果，财务部门要定时（每个月5日前）将会计核实结果反应到预算指标和科目中，便于进行分析和调整。各编制单位会计核实科目应与预算科目有很好一致性，确保预算能够准确、高效地取得和聚集相关数据。假如现行会计核实科目与预算科目存在重大不一致，应上报企业财务中心，并在其指导下进行调整。各编制单位财务部门应在完成上月会计核实后，将实际核实结果聚集，填列预算差异分析表（表四：预算差异分析表），报企业总经理，汇总各部门意见。企业总经理有权在整年预算总额范围内进行月份之间分配调整，更新对应月份预算数据，形成月度预算表。预算执行实例：预算差异分析表第119页三、月度预算差异分析地产企业财务部经理在完成月度预算数据更新，编制月度预算表后，应进行月度预算执行情况分析，撰写预算执行情况分析汇报。预算分析是比对预算各科目标计划数和实际发生数，分析判断预算执行情况，找出影响原因并评定其作用，提出下一时期对预算管理和经营活动调整提议和意见。并将分析过程写成书面预算执行情况分析汇报。各预算编制单位预算分析工作由其财务部经理负责，就相关问题问询相关部门，各部门应给予高度配合。每个月5日前完成预算执行情况分析汇报，提交给财务中心和企业总经理。月度预算汇报和预算执行情况分析汇报经财务部经理签字后报企业总经理签署意见并立案。预算执行案例：营销部问题？第120页四、预算外重大调整因为编制预算时无法预计实际经营活动中种种改变，预算可能需要进行重大调整。这类调整是在月度预算表和月度预算分析汇报经企业总经理确认同意后进行预算外重大调整。包含：1、工程支出类预算外调整；2、费用类支出预算外调整。1、工程类支出预算外调整。工程投资性支出属一级管理，预算外调整在报集团总裁同意后方可进行。如因为重大设计变更造成预算外成本支出调整，应提交对应工程分析汇报、设计分析汇报；如为市场原因造成预算外支出，应提交市场分析汇报，作为调整依据。假如因为某项支出推迟发生造成预算科目出现较大余额，且该支出将在预算年度以后某期发生，子企业总经理有权将该项支出对应余额转入对应月份，调整预算数。（可参考“预算数据更新”一节）预算执行第121页2、费用类支出预算调整本类预算调整分两种情况。一是预算科目余额转出累加至以后月份。假如因某项支出推迟发生，造成实际发生额与预算数之间有较大差异，且该项费用将在预算年度中以后某期发生，则预算余额能够转出累加至预计发生期。这类预算总额内月度余额调整在报子企业总经理同意后可进行。调整时应以财务部门提交预算调整意见（预算分析汇报）为依据。二是追加预算，不论是因为预算编制疏忽还是管理活动暂时需要，全部对于预算总额增加调整必须上报集团总裁同意后方可进行。3、调整完预算书壹式陆份，留财务部、各子企业总经理、集团计划财务中心、经营开发中心、总工办和集团总裁各一份。4、全部预算执行过程文件和预算书必须上报和保留电子文件，同时采取局域网络平台管理。预算执行关键：费用报销制度第122页管理者职业化塑造--格利和继刚故事格利和继刚是两位先生，年纪一样，同一时间应聘到天朗集团工作。一年以后，继刚提升为天朗集团企业主管，而格利还是普通职员，为此，格利深感不快。因为他以为和继刚在同一部分工作，各方面做得也不错，为何没提拔自己？有一天，他向企业更高一级主管说出自己迷惑与不快。主管听他倾诉完成，缄默了一会，然后说：“这么，格利，咱们企业餐厅要采购以一批土豆给员工自己吃，你去办一下这件事，回来咱们接着谈这件事。”格利很快赶到农贸市场，又很快打来电话：“主管，要采购多少？”主管告诉了他，一会儿，电话又来了：“主管，土豆有两种，一个大1元1斤，一个小8角1斤，要哪种？”……“主管，土豆有去皮，有带皮，要哪种？”“主管，土豆这么多，企业有车来拉吗？”“主管，……”“主管，……”当又一遍电话响起时候，主管告诉格利：“这么吧，你先回来”，然后他把继刚叫到办公室，安排同一件事。1小时以后，继刚回来向主管汇报：“主管，土豆有大、小、去皮、带皮很各种，餐厅采购自己吃，我认为没必要买大，去皮，小、带皮6角1斤，每斤可节约4角钱。市场上土豆很多，可随时采购，没必要买太多，我这次买了100斤，卖主已经给送到了餐厅。另外，市场上西红柿很廉价，看起来也不错，我提议改进一下生活，可适当采购点，小5角1斤，假如需要，我可打电话让卖主送来。”“很好，辛劳了”，主管转头面对格利说：“格利，为何企业提拔继而不是你，现在明白了吗？”

问题：

你怎样对待格利和继刚表现，从中得出什么启发？第123页议题七：全方面预算管理考评与激励

全方面预算管理系统考评是在财务决算和审计工作结果基础上，对编制单位年度预算执行情况和经营情况总结与分析。第124页一、宗旨加强企业经济管理，增强企业盈余能力。二、决算标准1、以会计统计和核实结果为决算依据；2、真实反应企业预算执行情况和预算责任人业绩；3、决算沟通标准。全方面预算管理系统考评与激励第125页三、决算程序1、整理年度预算资料（包含月度预算表、预算分析表和预算变更资料）；2、归集与预算资料相匹配财务汇报、审计汇报和统计汇报；3、整年预算数与实际发生数进行比较分析；4、编制决算汇报（包含数据和分析）；5、反馈预算责任人和编制单位各部门及人力资源中心；6、绩效评定和考评。全方面预算管理系统考评与激励第126页四、决算汇报编制与审批1、决算使用预算体系中指标和科目。2、决算汇报按子企业为单位编制。每年1月20日前由子企业计划财务部门编制完成。3、决算汇报内容。决算汇报应包含：要求科目预算数和实际发生数、关键指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、要求科目预算执行情况分析、预算影响原因及其作用评定、预算编制、经营活动和财务管理中存在问题和改进提议。4、决算汇报审核。企业决算汇报编制完成后，应报送总经理审核签字，确切无误后上报董事会。全方面预算管理系统考评与激励第127页5、决算汇报同意。集团总会计师和总裁对决算汇报出具审批意见，并与编制单位计划财务部门和总经理会审，做出对应调整，双方签字认可后生效上报总裁最终同意经过；6、决算书格式（见表五：决算书）全方面预算管理系统考评与激励第128页

有5种类型企业让事情发生企业；认为自己让事情发生企业；看着事情发生企业；怀疑发生了什麽事情企业和不知道发生什麽事情企业。

您是哪一个企业？第129页房地产企业全方面预算管理系统主要支持--薪酬管理系统130第130页薪酬制订