资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报

北京移动资本支出预算和预算系统实施项目

终期汇报资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第1页项目工作协议要求系统实施OpEx滚动预算投资项目审批CapEx滚动预算项目完成情况完成设计实施推广预算系统设计、配置数据导入、系统上线用户培训模版改进滚动预算项目分类项目申请流程、模版项目评定方法、工具（业务案例）项目责任人培训和培训材料项目评定打分体系项目审批组织设计和流程项目标准假设、标准成本

b

bbbbbb

新增能力项目预算模版、流程现有能力维护项目预算模版、流程办公固定资产及软件购置预算模版、流程在建项目预算模版、流程预算汇总与调整预算汇总、调整方法总结CapEx盘子确定方法b

bb

b

部分资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第2页目录预算系统实施资本支出预算试运行所发觉主要问题和处理方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第3页第二阶段运行支出预算汇报主要内容一、预算系统HyperionPillar上线二、Opex滚动预算运行预算模板改变－简化各部门工作，防止整合中错误预算意识改变－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑广告类费用项目标事前、事中和事后控制建立行政管理费标杆固化预算编制逻辑提升预算汇总准确性便于预算分析和预算调整加强与ＭＩＳ系统数据整合三、Opex滚动预算运行分析资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第4页手工设计和调整模版可能出现公式设置差错、项目标遗漏等，为最终汇总埋下隐患下发到各个部门后，每个部门填列方式都不一样，不能统一；口径较粗所以比较轻易出现漏报项目因为手工操作原因，预算作不够细致，按大项填列总数无法判断合理性，不能从总体上平衡各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误原因准确性合理性可追溯可细化现有以Excel为基础预算编制过程中主要问题资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第5页系统上线（滚动预算）系统需求分析关键用户培训项目准备模板设计最终用户培训系统配置200多兆文档项目管理文档预算系统实施过程和知识传递资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第6页固化预算编制逻辑提升预算汇总准确性便于预算分析和调整加强与MIS系统整合预算科目与报表结构责任组织结构成本分摊方法标准比率各类预算项目编制方法预算项目类型维度收入类项目品牌各项成本支出项目成本中心市场类项目支出广告费用项目管理存货类采购采购维度资产类项目投资项目维度资产类项目成本中心预算系统带来主要改变预算系统MIS系统资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第7页Opex滚动预算主要改变－模板规范和简化模板降低各部门工作量系统中已经建立各部门人数各部门提供标准每人每个月费用模板格式和各部门不需要填写栏位被保护模板数量从十几，甚至二十几张降低到最多四张资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第8页网络部市场部行政物流中心返修费用代维费用备品备件费用仪器仪表费用网络服务费广告类费用项目网络优化中心运行维护中心郊区运行中心传输中心市场部营销中心业务发展中心郊区运行中心存货类采购非存货类采购备品备件各职能部门各执行中心汇总部门费用类型包括部门Opex滚动预算主要改变－意识改变汇总部门起到更主要作用上报需求审核、汇总预算经理不是简单汇总者，而是合理优化和整合者资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第9页Opex滚动预算主要改变－意识改变业务部门更多从业务角度考虑预算合理性资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第10页Opex滚动预算主要改变－广告类费用项目事前、事中和事后控制事前控制事中控制事后控制输入ＭＩＳ系统预算系统数据导入ＭＩＳ系统输出ＭＩＳ系统中实际值与预算系统数字比较资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第11页Opex滚动预算主要改变－行政管理费用建立标杆业务招待费标杆每人每个月/元各部门水平标杆资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第12页Opex滚动预算运行分析－各期间分析滚动预算帮助各部门依据实际发生情况进行合理调整今后业务第一季度此次滚动预算假设前提是用户数预测、业务量预测、收入预测以及投资计划没有较大改变第二季度市场类项目费用增加(+)网内网间结算支出降低(-)销售佣金增加(+)第三季度第四季度滚动预算＝１月和２月实际值＋３月份年度预算值＋下三个季度值市场类项目费用降低(-)网内网间结算支出降低(-)销售佣金增加(+)市场类项目费用降低(-)网内网间结算支出降低(-)销售佣金增加(+)市场类项目费用降低(-)网内网间结算支出降低(-)销售佣金降低(-)5845.285862.28资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第13页Opex滚动预算运行分析－各报表项目分析资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第14页目录预算系统实施资本支出预算试运行所发觉主要问题和处理方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第15页新预算所带来改变－延长项目预测时间（未来18个月）和采取按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市场改变能力第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年项目A（续建）项目B项目C项目D项目E项目F3年滚动规划1年业务规划项目计划时间（项目生命周期）18个月时长按季度Capex滚动预算18个月预算时长内准备开始全部项目Opex滚动预算资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第16页新预算所带来改变－按照新项目功效分类，明确项目发起责任分工，防止项目重复申报、漏报及忽略项目关联性局部示例项目发起部门项目共同发起部门需求提出部门发起部门和共同发起部门责任分工新标准功效分类做为项目需求产生基础标准：将项目发起部门责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到端视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。但因为当前组织架构下，职能部门设置不明确，且技能分散在各个部门，所以当前安排只是适应现实状况过渡性方法。资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第17页新旧项目分类对比－旧分类侧重于技术角度；新分类侧重于经济角度分层审批和管理，将项目成本看做是一个整体，而不是按资产性质拆开新投资项目利用现有资产投资项目大型技术改造改扩建设备更新大修理（局部）当代化改装（局部）设备更换（全部）新建续建优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维护项目现有能力维护项目与项目相关办公固定资产购置办公楼建设项目办公固定资产购置与项目相关局房建设项目BMCC现行统计分类提议新项目评定分类GSM网新技术新业务传输工程业务支撑系统网络支撑系统局房土建零购与项目直接相关间接相关资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第18页提议项目申报和审批改变－突出了项目与预算不一样和联络。项目不等于Capex与项目相关Capex部分与项目相关Opex部分项目申报（Capex+Opex）职能部门1职能部门2部门1部门2部门3部门4项目与Capex相关部分项目与Opex相关部分计划建设部审批（Capex预算）财务部审批（Opex预算）A类项目审批B类项目审批C类项目审批D类项目审批跨部门项目预审和审批机构财务处理业务部门1业务部门2部门3部门4横向协调资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第19页施工设计下计划任务书可研筛选/立项可研汇报投资到位/开工建设预可研后评定将投资计划和预算一体化。设计新业务案例模版、流程和项目评分筛选体系。完善和内化企业项目评定和筛选能力。项当前评定任务－预算项目后评定任务－总结＋可连续性评定总结可连续性评定到达生产能力需求调研和机会评定项目终点完工/账户关闭项目建设期（第0年）项目运行期（第1-T年）项目计算期项目准备阶段项目实施阶段项目总结阶段现实状况分析后评定汇报第T年业务案例设计汇报计划任务书项目同意委托设计机会确认业务案例北京移动内部完成项目筛选项目同意批次计划资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第20页目录预算系统实施资本支出预算试运行所发觉主要问题和处理方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第21页对资本支出预算总额合理性分析销售/CapexEBITDA/CapexCapex/平均用户数平均2.381.649413.312.26545２００１２００２基本业绩目标下Capex挑战目标下Capex２００３35.6亿34.54亿

34.8亿35亿

33.9亿33.8亿

34.8亿34亿

当前37亿

假设保持资本支出预算水平不变话从市场角度出发，假如保持投资效率水平不变话，则支出销售收入和EBITDA指标合理投资水平应在34-35亿左右。高于这个数会降低投资效率。考虑到今年有非经常性办公楼建设等支出，而这些支出仅占今年新增预算盘子1.7左右（按上报计划资金需求表估算），所以，37亿总盘子在市场条件与去年相比不发生大改变情况下大致合理。资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第22页项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第23页固定资产投资预算调整思绪。03年预算上限03项目投资上报＋漏报在建工程结转可分配资金新批项目－多报误报时间错误－Opex已下达挖潜03资金需求扣除挖潜未下达将相关项目合并，降低重复寻找更经济有效替换方案、挖掘现有设备潜力优化投资实施方案超出初步资金需求实际可分配资金挖潜资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第24页项目最终汇总结果概览因为对项目统计处理不是很正规，造成统计误差剔除Opex部分剔除上报时重复统计部分－5资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第25页资本支出预算组成和汇总结果分析（估算）以前已同意续建项目占今年37亿总投资额度百分比为45%。这一百分比较大。伴随集团企业对资本支出预算总额控制，假如不加以控制，这一百分比有逐步扩大趋势。使得当年可支配预算总额越来越小经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目标优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比预算依然多出4.45亿。办公维护B类C类D类续建载频相关基建预算3716.50.5277预算差24.45204.4513.151.712.55新增和优化A类项目传输2.53支撑2.19新业务4.8754%7%10%9%20%capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿分类后A类投资需求与预算差A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应该上但计划部门认为需深入研究；C类为视资金情况可上可不上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来能够重报。资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第26页按照当前预算上报情况，考虑各种原因后，有必要对当前A类项目标规模进行深入压缩调整才能满足今年预算要求。假设新增项目投资估算与实际资金使用之间差额－10％假设部分项目今年内无法完成要拖到明年续建占新增10%（占明年预算）个别上报项目不同意和维修办公预算调整等（对全部Capex）漏报和或B、C、D类项目上马总企业新下达项目预算预计不足项目4%其它因为市场改变造成不可预见，需要投资贮备（如土建提前）－1.62－2.7－.13现有A类项目调整规模预算调整方案构想－？＋？＋？＋1＋2.55+?－4.45（填补投资总额与预算缺口）（净差额占新增项目6%）预计需要从现有A类项目中调整出2-4亿资金资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第27页若从经济效益角度论证，并非全部A类项目都符合经济要求。而一些在B、C、D类项目也并不见得不主要，只是需要深入论证或需求不确定。B-BOSS、BOSS综合网管B类项目（可能上马与集团相关项目）5000万BOSS新业务开发（取决于新业务）3000万网上营业厅，集团要求年内建成1000万D类项目BOSS搬迁300万EAM项目，需要深入论证B类项目（或多或少要上）经典项目举例A类项目（被认为是战略性项目）IDC万WLAN6000万资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第28页调整标准对于未完成在建项目，尤其是以前开工项目尽快清理，搞清楚额外资金需求。（在决议时对已发生投资应该视做沉淀成本，不与考虑；而应该以是否有增量效益为对项目是否继续进行投资依据－－新追加钱是否能够带来边际效益）在市场情况不明情况下，对规模过大项目考虑分步建设，成熟一批，建设一批。对项目进行深入分类：战略性、立刻见效和锦上添花。资金应该优先确保前二者。平衡现有能力规模和新增能力建设，在不破坏项目完整性和收入实现情况下，适当压缩现有能力规模，确保急需新能力建设。（在有和没有之间，先保急需但还没有）加强各部门协调和配套，提升建设开通率/投产率。尽快发挥生产效益。预防因为不配套造成烂尾工程。对已同意预算，不能随意调整内容，若调整需要经计划建设部统一同意。预防占盘子现象和资金任意挪用。盘活存量挖潜依据市场改变调整项目和规模加强协作预防挪用加强各部门沟通，更准确预计相关投资需求。防止割裂考虑。对相关项目统筹考虑资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第29页对明年投资影响分析投资预测组成预计投资需求总计：258,956结转办公楼建设34传输2已知锁定投资650%其它9保守锁定需求预计18假设预算总额30最多可支配Capex预算12$6B￥500$5.6B￥460$4.9B￥406$4.5B￥370EE集团企业未来Capex投资计划6.2％北京移动占集团％8％24-32亿23-30亿资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第30页在预算额度逐步降低趋势下，对长久性项目审批要严格控制。将续建项目保持在合理百分比。结转到第二年结转到后年结转到第二年结转到第二年结转到后年结转到第二年预计未来预算改变趋势结转到第二年结转到后年结转到第二年结转到后年结转到第二年结转到后年同意投资总额可分配预算（资金）计划额度、预算额度与建设期控制关系矩阵－资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第31页目录预算系统实施资本支出预算试运行所发觉主要问题和处理方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第32页一体化业务规划能够确保各个部门项目与企业总体目标协调一致。优化资源配置优化客户和产品组合，提供更大价值战略驱动和项目排队提供在整个企业内资源优化配置，而不是局部优化。确保主要机会不会丢失清楚、明确定义流程能够确保企业行动步调一致。提供有效决议支持为企业其它领域资源和活动计划打下基础。建立一体化业务规划主要益处当前规划现实状况网络发展计划广告和促销计划产品计划系统发展计划新业务市场细分计划一体化规划网络发展广告和促销产品发展系统开发新产品R&D战略计划一年期

业务计划市场细分计划各部门业务规划各自为政。缺乏一体化业务规划，影响对跨部门项目标指导和决议判断。分散在各个部门业务计划无法成为企业共识。各自按照自己了解在进行局部优化。由企业自上而下组织指定、由全体部门参加业务规划，能够成为企业一致目标。本部门什么都有，但别部门都说什么都没有资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第33页对新项目分类培训有待加强优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维护项目现有能力维护项目与项目相关办公固定资产购置办公楼建设项目办公固定资产购置与项目相关局房建设项目提议新项目评定分类与项目直接相关间接相关因为新分类深入细化，许多人对新分类不了解。新分类同原有分类一些名称相同但含义不一样，轻易产生混同。（如技改）因为北京移动没有正式设备更新维护计划（包含大修理），对于现有能力维护类项目标了解因人而异。成为灰色地带。对于组织跨功效端到端能力建设项目还没有经验。机械地使用新分类。因为采取统一模版，优化类项目和新建之间界限不显著。无法正确采取多重判断得到合理项目分类。在实施新分类过程中所发觉主要问题职能部门和计划人员首先要掌握分类。对未来项目上报前进行把关。对于项目填报中出现问题，首先应该培训各部门项目申报汇总人员。在不违反分类标准情况下能够适当调整名称，更靠近于习惯使用方法编写了分类判断框图，但需深入细化对灰色地带项目实施双重判断：性质和金额已采取和提议采取主要办法资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第34页从试运行结果来看，关键财务能力没有内化。造成项目效益评定在一定程度上流于形式。当前项目立项主要从技术出发。企业业务人员对新方法重视不足。企业在各个步骤上都能满足项目审批手续和文件，不过因为关键决议支持能力（如规划、经济分析等）并不在企业内部，所以有流于形式，没有系统搜集和整理经验数据和统一标准假设，造成投资估算无依据和方法可循，投资估算过粗。未来在企业内部，在项目审批整个生命周期，建立基本财务能力。在早期能够让财务部门人员负担培训业务部门人员财务知识，并帮助参加编写项目申报财务分析部分责任。对于业务部门：更多要学会怎样将项目与绩效指标挂钩；怎样评定项目效益。财务评定能力应该成为全部项目责任人员和三级经理以上人员基本能力要求审批部门，对项目规划和怎样将业务需求转化为项目需求总体把握。业务部门审批部门项目责任人第三方可研机构财务能力未来当前在实施新分类过程中所发觉主要问题已采取和提议采取主要办法基本上没有些人能够计算出项目怎样同企业效益或KPIs挂钩基本上没有哪个项目能够说清楚投资组成第一轮业务案例汇总请况基本上没有些人考虑与项目相关Opex基本上没有将跨部门关联项目合并考虑北京移动每年委托可研项目数量在200－300个，其中不可行项目为0个资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第35页项目应该怎样与收益挂钩问题－直接挂钩要依赖自上而下，以市场为导向分配预算。支撑系统成本市场细分经理1市场细分经理2品牌经理1品牌经理2品牌经理3品牌经理4品牌经理5市场细分经理3产品经理1产品经理2产品经理3产品经理4产品经理5产品经理6产品经理6网络部门成本后台和其它公共成本管理费用分摊CRM成本资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第36页运行收入净增用户数ARPU毛增客户数流失客户市场营销有效性竞争对手客户转移障碍新业务市场份额客户满意度自有客户转移障碍产品竞争力年初用户数新增用户市场份额网络质量水平首次拥有成本客户离网率、客户平均生命周期首次拥有成本经常性使用成本用户捆绑性(bonding)产品竞争力平均资费水平用户捆绑性新增用户市场份额新产品和新服务竞争力经常性使用成本净坏帐损失手机平均成本首月租费＋卡费按某一市场细分平均月使用时间ｘ平均资费＋月租费与竞争对手比率（按产品和市场细分）数据业务对收入贡献率％数据产品种类数据产品平均ARPU数据业务市场份额％数据业务市场份额增加率％手机平均成本月租费＋卡费客户服务水平网络覆盖率％漫游覆盖率％网络质量投诉率％接通率％掉话率％首次问题处理率客户平均等候时间，投诉率下降％领先竞争对手产品数量可选择产品数量与竞争对手百分比集团用户收入占总收入％集团客户用户数/集团用户数量产品捆绑产品平均ＡＲＰＵ资费套餐数量采取资费套餐用户百分比％按某一市场细分平均月使用时间ｘ平均资费＋月租费每毛增用户市场营销成本SIM卡定制百分比战略联盟数量品牌和形象SIM卡定制百分比战略联盟数量＋－X月租费收入＋价值杠杆KPIs间接挂钩，将本部门效益与本部门KPIs相联络。例－提升净增用户数相关项目确定收益3资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第37页需要加强基础数据标准化问题－做业务案例基础和前题统一编制业务案例所需标准假设标准成本和标准估算方法整理和搜集将业务案例所需信息提供和更新维护落实到各个部门利用现有可行性评定汇报材料。从各个业务部门搜集经验数据整理后供决议分析参考应该出台相关政策管理和勉励信息共享需要明确责任部门，甚至个人规范信息需求和信息维护责任，以及发放管理处理方案有待处理问题要求何时向何人提供编制业务案例所需何种信息要求信息更新频率和渠道严厉责任和义务应该同考评挂钩。对那些因为不能按时提供所负责维护数据，延误其它人员工作应该给予处罚。人员技能培训问题和怎样在业务部门建立财务技能应该在各个业务部门（首先是职能部门）设置财务控制主管，负责对业务案例编制、和上述任务协调处理。同时负责分解和设定部门KPIs。综合技能人员清楚职责统一标准配置对个人电脑标准设定标准配置需要明确责任部门资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第38页建立标准、整合管理、提升效率、勉励节约申请部门行政物流设备管理业务管理计划建设共同制定办公设备配备标准依标准配置申请实物，预算内事项执行便捷共同制订办公设备统计、使用跟踪口径，共享信息由行政依据批次采购计划，统一维护标准成本经过配置标准化与价格标准化管理降低各申请部门与计划建设部在小额投资管理方面所花精力设备管理部门主动参加对办公设备主动管理，跟踪办公设备使用权转移，规划设备弃用淘汰，协调“下岗”设备“再就业”长久提议：对于特殊、金额高办公设备，经过建立“商务中心”节约投资、提升利用效率，加强维护管理将办公设备购置投资作为后勤支出一部分，与各部门业绩目标结合，使得各部门自主控制投资总额，依据业务需求适当申购办公设备各部门人均计算机0.84-1.89台各部门自行申报价格比实际采购价格高30%标准、制度建立大大降低一事一议管理成本－共申请办公设备1880件，按平均每5项设备提一次申请，计划建设部要为2834万投资，审批376次资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第39页营业厅新建、更新改造需求评定标准问题营业厅相关标准建立营业厅建设标准营业厅装修标准营业厅前台设备配置标准营业厅后台办公设备配置标准当前市场部、营销中心、郊运中心对于营业厅建设、装修、前台设备配置、后台办公设备配置没有明确标准，给业务部门和投资审批部门计划工作造成极大困难；北京移动当前共有自主营业厅15个，合作厅42个，今年申购台式机184台，笔记本35台，打印机50台，点验钞机140台,复印机13台，音响设备16套。城区营业厅维护改造项目，预算金额超出2710万元。在没有营业厅各项标准情况下，业务部门、职能关联部门和项目审批部门、项目执行单位各执一辞，难以有效管理和执行业务；提议计划建设部牵头，组织市场部、营销中心、郊运中心、工建中心讨论出：渠道建设政策、渠道结构规划以及各自主营业厅、合作代销厅分类规划各类自主营业厅建设标准、前后台设备配置标准（如后台基本办公固定资产配置，人均计算机数；前台每窗口配置办公固定资产情况）各类自主营业厅装修成本标准合作厅设备提供标准合作厅装修标准资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第40页依据上报项目统计分析表明，有必要进行分类管理、抓大放小。但要注意预防化整为零倾向，计划建设部和各职能部门需要在项目范围归类上把好关。新增能力类28个维护65个项目数量总投资额1880个2800万（1.5万）新增能力类52个新增能力类22个500-4999万5000万->499万44亿（2亿）5400万＋8.3亿（1600万）5500万（200万）>2万B类A类C类D类（平均投资额）维护3个（应属这类）32%占A-C类项目数％3250万（50万）占A-C类投资额％55%22%16%2%82%资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第41页分类项目审批管理流程判断申报项目新增能力项目现有能力维护项目项目性质判断办公固定资产购置（与项目无关）项目总投资>=500万元项目性质判断投资总额审查项目审批流程管理方法超大型项目审批管理流程中型项目审批管理流程办公购置类项目审批管理流程否是大型项目审批管理流程项目总投资>=5000万元否是注：分期项目总投资为各期项目投资之和，而不只是某一期项目标总投资办公楼相关项目不走标准资本投资项目审批流程，由企业预算管理委员会直接决定。为了确保这一分类审查科学性和公正性，可依据每次汇总上来项目情况对投资审批限额做适当调整。遵照80/20法则资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第42页对应分类项目审批管理方法预算管理委员会依据预算和金额由计划建设部或主管部门审批。项目评定管理方法超大型项目审批管理流程中型项目审批管理流程办公固定资产购置审批管理流程提议项目同意单位大型项目审批管理流程跨部门投资项目审批委员会（计划建设部牵头）同意并经总经理或主管副总确认企业战略、业务规划、IT规划、网络规划、可研汇报、同意预算固定资产使用情况、固定资产维护计划、大修计划预算、固定资产更新报废计划、标准配置计划、提议标准成本表决议所需支持文件技术指标、运行分析汇报、第三方监控汇报、整体优化方案和实施计划方法内部预可研、可行性研究（委托外部）、项目评定筛选体系、项目执行后评定体系可行性研究（内部），按不一样项目分类和赢利性指标排队筛选计划管理加行政审批规章制度、标准管理加行政审批1234副总或财务部（项目相关Opex）和计划建设部（Capex）资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第43页提议设置跨部门投资项目审批委员会，负责大型和超大型项目标审批和预审（包含Capex和与项目相关Opex）。宣传委员会预算管理委员会新业务审批委员会投资项目审批委员会市场教授网络教授规划教授财务教授外聘教授IT教授资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第44页整合财务、计划、工建、传输、行政对在建项目管理将滚动预测纳入在建项目日常管理工作共享在建项目跟踪信息将预算管理与在建项目标日常管理结合，尽可能防止因为不一样口径统计误差造成决议失误计划建设部财务部行政物流中心建设单位整合数据集成管理共享至维护、使用部门共享至维护、使用部门项目基本资料实物进度/形象进度计划口径统计资料财务口径统计资料项目编号名称、性质建设单位计划任务书摘要设计批复摘要累计完成工作量形象进度完成情况预计完工时间设备到货要求工程进度预测总投资累计下达投资计划累计完成投资本年各月完成投资预测批次计划财务口径完成投资交付资产量在建工程余额资金预测转固预测在建工程预测建设单位更新计划建设部更新财务部更新计划建设部完成滚动季报(亿元）未完成投资在建工程余额结转0.05

0.33

结转2.43

6.34

结转13.99

14.86

平均在建项目500-600个资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第45页实施在建项目标预算管理带来改变以及碰到问题订货到货正在安装安装调试完成入网运行初验完工验收举例：GSM交换类项目进度标识80%100%工程形象进度30%50%80%85%90%97%投资进度30%设备款100%设备款100%投资预算资金进度转固转固进度采购进度订货到货建设部门认为任务书上工程进度、时间参考意义不大。在预算管理中加入了项目完工时间预测内容，确定正式渠道反应工程进度改变建设部门还未养成预测项目进度习惯，需要一个逐步适应过程对各类项目标进度描述需要各部门在沟通过程中连续完善建设、计划、财务、行政急需在一个数据库平台上完成对在建工程信息管理，现在系统割据现象给信息分享增加了很大工作量50%80%90%追加/调减投资批次计划资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第46页数据业务占企业业务比重日渐增加，基于业务财务核实需求日趋显著增值、数据业务收入/总收入产品整个生命周期财务追踪市场需求分析业务模式设计技术实现研发试运行市场经营0.5%1.3%3.5%4.7%7.8%11.9%Jun-01Dec-01Dec-02Jun-02Mar-03Dec-03E业务发展中心市场营销郊运运维…..伴随新业务占收入百分比增加，业务独立核实使得收入与投资、经营成本挂钩是业务分析所急需对现有财务体系进行改进，逐步实现对各个业务成本跟踪与分摊对业务责任人绩效指标逐步从收入指标过渡到利润指标网络运行＠起，20个增值、数据业务中月平均收入小于1千元/月7个业务小于1万元/月4个业务小于10万元/月4个业务在无法独立核实单个业务投资与成本情况，不能决议新业务退出问题，退出机制有待建立对于一些暂时盈利性低，仍有发展潜力业务，无法量入为出地控制当前运行成本资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第47页以LBS为例进行业务案例分析投资发生日历年新业务生命周期立项提议书业务案例市场需求业务模式技术实现定价提议当年市场预测当年投资价格改变趋势业务量发展趋势追加与连续投资市场经营成本趋势网络运行成本趋势其它分摊成本趋势市场经营成本网络运行成本其它分摊成本敏感度分析风险分析投资提议以LBS为例进行了业务案例分析确定业务案例包含内容编制业务案例准备清单设计业务案例分析模版统一基本假设：确保不一样业务间采取相同判断标准需要财务部门与业务部门定时讨论、维护和改进基本假设在难以预测项目中，采取模式化预测：业务量增加模式、营销推广模式等辅以业务案例分析模版填写指南在完成业务案例过程中发觉问题：业务责任人必须主动地经过非正式渠道才能得知该业务收入业务责任人没有渠道了解该业务推广成本，对推广只提供定性提议运行成本从未分摊到各个业务，全企业都不了解该业务运行成本因为职能划分和信息不共享，业务案例不是业务发展中心一个部门能够完成市场部门对于新业务发展参加被动、不及时，经常在业务定价时才正式参加进来业务人员财务评价观念需要加强，适当增加一些投资评定培训交付资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第48页MSCBSCMALSLBS业务案例分析业务应用一：嵌入STK卡个人用户位置服务业务应用二：WAP门户个人位置服务基本预测：总投资2600万5年内总业务运行成本5300万业务量增加S曲线模式NPV@16%=351万

IRR=20%PB=5年该投资可支持4年以后业务量乐观预测：总投资2100万5年内总业务运行成本4240万业务量增加S曲线模式NPV@16%=2770万IRR=51%PB=4年消极预测：总投资3100万5年内总业务运行成本6300万业务量增加S曲线模式NPV@16%=-2069万IRR=-9%PB=>5年业务案例使用：充分分析新业务不一样业务投资优先级决议依据投资及运行成本倒算收入指标资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报第49页对新业务投资进行分层决议新业务投资5个亿，直接推广费用7000万，分摊推广费用6000万。大于R&D限额投资。企业内部市场R&D限额自下而上研发机会分析市场研究业务研究技术