基层干部管理实务

基层干部管理实务作用篇TPM篇品质篇生产篇PDCA9/17/20231版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇1.召开会议有明确的目标9/17/20232版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇2.不应有心理负担9/17/20233版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇3.没有分配具体任务，而后又担心成员们的非合作态度是不可取的PDCA职能分配9/17/20234版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇4.不能让人感到管理者本自身就爱惜自己9/17/20235版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇5.制定计划不合理，不能把责任推到时间不够用上计划计划计划计划计划计划5W2HWHY、WHAT、WHO、WHEREWHEN、HOW、HOWMUCH9/17/20236版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇6.制定脱离实际的目标，有可能降低成员们的积极性9/17/20237版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇7.管理者不应独自烦恼9/17/20238版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇8.应虑心接受上司或前辈的指导和帮助9/17/20239版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇9.深入基层接近群众观点9/17/202310版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇10.会前收集情报（DATA）11.会后经常开展反省活动9/17/202311版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇12.应重视小型会议（QCC会合）13.制定小目标（阶段目标）使工作更加有动力重实践，实践能带来快乐9/17/202312版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇14.应从小事做起，最终才能取得成就15.积极调动成员们的自主性量变质变心变则态度变，态度变则人亦变！9/17/202313版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇16.以知识革新自己，不为“井底之蛙”9/17/202314版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—作用篇17.设计好自己的将来30岁，我要拥有。。。60岁，我要。。。60岁的奋斗目标45岁的奋斗目标30岁的奋斗目标9/17/202315版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S整理整顿清扫清洁生活习惯化5S以5S为基础再加上流水生产、可视宽管理和标准确作业等并经过长期努力就能成为TPS9/17/202316版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S—定义整理区分有用的和无用的东西，及时处理掉无用的东西整顿方便使用所谓有用的东西，在指定的地点明确表示的过程清扫清扫就是打扫干净的过程清洁保持3S的结果生活习惯化作业标准化，及持续改善顺序1顺序2顺序3组成不变脏不弄脏的结构用颜色彻底区别物品架、容品、专用工具架等9/17/202317版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S—效果70187大浪费清除0Safety事故0故障0Defect品质0Change0Delivery延误0Claim投诉0发展8“发“-没有浪费、没有事故、没有不良，因此顾客满意-做好整理、整顿、清扫、清洁，有相应的觉悟并使其习惯化，这样的企业就能发展9/17/202318版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S—实施步骤Ⅰ前准备用相机把现在的样子拍摄下来!—日后进行比较就能知道5S重要性了#1定点拍摄:拍摄同一地点改善前后的情况#2拍摄日:在照片上打上日期#3彩色化:用彩色照片比黑色照片效果更好9/17/202319版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S—实施步骤Ⅱ整理丢掉没用的东西:—看周围有没有没用的东西,并把它们记录下来9/17/202320版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S—实施步骤Ⅲ整顿指定物品的放置地点:—清扫→标号→标准化“任何人都通知很快地…”3个要点:WhereWhatHowmuch3定:定品定点定量9/17/202321版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S—实施步骤Ⅳ清扫清扫对象值勤者清扫方法清扫工具（开发工具）进行9/17/202322版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S—实施步骤Ⅴ清洁3不:不放置没用的东西、不弄乱、不弄脏要点：#1周围有没有没用的物品？#2工具使用起来方便吗？#3每天开始上班有否进行清扫？（晨）#4每天下班前做整理工作吗？—上下班各花10分钟进行如何？9/17/202323版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇1.5S—实施步骤Ⅵ生活习惯化组成可看得到的车间—CHECK标准化(基准书)经常正确地遵守所规定的规则，养成习惯9/17/202324版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇2.可视化管理—必要性没有上司的指示，每个人在自己的工作岗位及其周围能够发现一些正在发生的现象，判断要采取什么措施，并能自然地采取行动等9/17/202325版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇2.可视化管理—目的使问题可视化：问题发生时→谁→如何处理分析问题和处理问题的速度加快，提高工作及作业效率9/17/202326版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇2.可视化管理—实施顺序设定管理项目（不良率，生产性。。。）定管理对象范围及检查日期、时间选择情报表现方法（不良品展示。。）情报的表现化（记录）措施（Action）事后管理（维持好的结果）9/17/202327版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇2.可视化管理—实施要点管理标记透明化视觉化9/17/202328版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇2.可视化管理—注意事项设定全公司实施基准灵活运用组织来积极推进明确表明异常与正常的界限使任何人易懂开发可视化管理工具及系统引进新的技术及信息定期性地评估活动情况9/17/202329版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—TPM篇2.可视化管理—用到的例红色标签标牌白线表示红线信号灯生产管理板标准作业表不良品现况表错识防止板9/17/202330版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇1、什么是品质？

2、所谓的品质优良是什么？

3、品质是公司的综合能力

4、所谓品质的散布

5、所谓公差

6、什么是标准化4M？

7、所谓抽检是什么？

8、什么是标准化、标准文件？

9、领导的作用

10、作业人员的作用

11、品质是工程中制造出来的。什么是工程管理？

12、QC的七种应用手法

13、直方图的作成方法

9/17/202331版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇1、什么是品质？

既简单又非常难的问题，大概能够回答的人没有。翻阅的参考书中这样写着：“为了判断其制品或部品是否达到其使用目的（与顾客的约定的评价对象和固有的性质“。

9/17/202332版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net品质的重要性-品质与企业竞争力企业竞争力Delivery(纳期）Cost(价格）Quality(品质）Time9/17/202333版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇2、品质优良

作成所谓品质的概念（项目）并进行评价，那么一定将其作为评价的基准。一般情况下将其称为规格。如果满足规格，则评价为“品质优良”，最低限内满足要求，也为良师益友了，并不是期望最最等级。

9/17/202334版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net-提高品质的2种方案品质优良品质均匀品质确保设计，固有（源流）技术生产工程的散布最小化品质活动应该是全员参与的活动。不能光靠想法或者口号说话，得具有向上品质的挑战意识，需要持续的政策与战略。散布的85%以上是管理的责任-DEMING博士政策、战略9/17/202335版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇3、品质是公司的综合力

作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。所以这里讲到品质是公司的综合能力。9/17/202336版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇4、所谓品质的散布

既然是制作产品，即使是相同的机械的方法制作，进行精密测定的情况下，也不会完全相同，会有区别的。这种区别和差异用语言描述即称为散布。

9/17/202337版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇5、所谓公差

暂且不谈名称的由来，在制造产品的同时一定是需要称为公差的规格。9/17/202338版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇6、什么是标准化4M1E？

Machine、Material、Method、Man、Environment9/17/202339版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇7、什么是抽样检查？

大家在我们的一般生活中也可以经常看到这种抽样检查在使用。

这种想法被导入产业界是在大战中的美国军队。

在前线的士兵需要武器，但在当时的军需产业中，部品是经过一个个全数检查之后送到组装工场的，组装后的枪是否可以发射子弹，是否向瞄准的目标前进等，须经过全数检查后方可出荷。而且接受的军队应相当严格，亦经过全数检查，但是并不能满足前线所需的数量。这样一来，就想到抽样检查。

*在1Km能够射倒敌人是理想的，800米时射倒的，在一定的数量中有一些，难道不可以吗？

9/17/202340版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇我们每个消费者大抵只买一个部品。

可是如果买的那一个性能不良的话，对于那个人来讲就是100%的不良，这是我们不能接受的，而对于其生产厂商来讲也许是1000pcs里面就这么一个不良品。

越来越多的经营者认为靠抽检来保证品质的时代已经结束了。虽然因商品的不同，特殊性亦有很大差异。而根本上是时代在变化，那么就需要跟上时代的变化，可是现实又不能改变作为保证方法的抽样检查方式，在别无选择的情况下，建立不生产出不良的体系的要求越来越强烈。也就引出了工程管理。

9/17/202341版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇8、什么叫标准化和标准资料？

公司内所有的公司资料都叫标准资料，可是一般情况下是指和生产有关的资料。*作业指导书、检查标准书9/17/202342版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇9、拉长的工作

拉长的重要任务是时常对自己管理的生产线带有问题意识和改善欲望，确实地把握自生产线的状况、改善其问题点。如果为了改善其问题，而自己能力有限的话，有必要把此问题要确实地向上司报告，寻找指示，最优先考虑用这种方法管理此生产线。具体的记录记述其方法的一个例子，作为基本的想法在前面已经介绍过了。如果正确作业的话，就不会出现不良品，作为拉长，如果不这样想的就不具备作拉长的资格。

9/17/202343版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇9、拉长的工作

(1)经常巡视生产线，监视作业者是否正确作业。

(2)如果发现错误作业的话，在立即纠正的同时，对生产出的制品进行确认，并把此事实正确的向上司报告。

(3)在发现拉有异常情况，自己又无力解决的情况，按上述方法处理。

(4)如作业者发现异常情况的话，让其养成必须报告的习惯。

(5)必须给品质确认工位的作业者不良集计表，让其记入每天的不良数。

(6)把此DATA每日统计的收集起来考虑实施改善对策。

(7)要意识到新人和代理作业者对于作业一无所知。

(8)所以对其作业指示在明确传达想让他作什么的同时，以标准资料为基础进行指导。

(9)指导后对其作业结果拉长亲自确认，判定良否，如果其结果不好的话进行再指导导，反复如此。

9/17/202344版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇10、作业者的工作

作业者就是按照以“作业指导书”为代表的标准资料中所写内容作业，记录数据，按照上司指示，将工作一丝不苟地完成，仅此一点。9/17/202345版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇11、品质是在工程中制造出来

什么是工程管理？

首先，应该理解的是品质是在工程中制造出来，大家都能够理解QC抽检是很多问题发现不了的。如果没有理解此问题是不能够理解工程管理的。*工程管理图/ControlPlan9/17/202346版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net品质管理组成QM(qualitymanagement)QC(qualitycontrol)SPC统计理论统计手法及工具的应用用数据及事实说话QA（qualityassure)TQC&ISO/QS9000品质方针制定品质体系建立标准遵守9/17/202347版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇12、QC七种应用手段

在品质改善活动的基础上，DATA的整理及其活用是很重要。其DATA的数值向我表明什么，我们不会视而不见吧！我们很有必要看一下DATA的情况，其方法就叫做“七种应用手法”，具体如下：

（1）帕累托图重点指向的把握

（2）检查记录表点检和记录

（3）直方图分布情况的把握

（4）分布图关联数值的把握

（5）管理图工程的管理

（6）曲线图DATA的视觉化（目视管理）

（7）特性要因图原因的追查(StormBrain)9/17/202348版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—品质篇13、直方图的书法、看法

上面的七道具各有各的优点，我认为根据使用的目的最好分别使用。可是调查品质状态，有必要调查其波动性，那最基本的方法是什么样的？DATA有几个？按这样的方法去整理，这个方法就叫做直方图。其看法如下：

（1）中心的位置

（2）波动状态

（3）分布的形状

（4）超差值有无

（5）不良的推测

作出直方图最少要30PCS以上的DATA，如果数量少的话，即使作此直方图也没有意义。因为此值方图的形状实在有很大的变化，作为此直方图，通过计算，可以得出平均值和标准偏差。它具有很高的利用价值。

9/17/202349版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net定义：根据从母集团所取的数据来分析母集团的形状使用的图形。（分布的形状、中心位置及散布大小）目的：-可分析母集团的形状-可了解规格中心值和分布中心值的偏移-可进行工序能力调查作图步骤-DATA的收集（至少50个以上）-最大值-最小值求R-确定级数，小数点要进位：K=1+3.3logN或K=N-求每个级的宽度:h=R/K-决定级的临界值：级的临界值=最小值-测定的精度/2-作成度数表-作图9/17/202350版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net9/17/202351版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net定义：它是一种有控制界限的图，用来判定生产过程是否处于控制状态种类：9/17/202352版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net应用9/17/202353版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net01δ2δ3δ4δ5δ6δ-1δ-2δ-3δ-4δ-5δ-6δ68.25%95.46%99.999943%99.73%99.9937%99.999998%9/17/202354版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net9/17/202355版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net计量值管理图-管理图的选择管理图的选择要考虑需求，成本及可能接收的风险，取大量的样品做管理图固然可以发现细微变化，但却不经济及不可能，因此我们一般采用Xbar&R管理图。-管理界限ControlLimit=Xbar±3δ(但至少要取25组数据)*但当多个设备同时作业时要为每一个设备制定管理图-决定不受控的规则(OUTOFCONTROL)*任何点在管理界限之外时,被认为不受控(OUTOFCONTROL)除了这条普遍真理之外，根据概率原理可以找到其它的附加规则α错误:0.3%左右机率的误判,正常变动误判为异常9/17/202356版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net211.80 199.40 197.70 196.30 198.10 197.10 198.60 203.40 202.40 207.8021.18 19.94 19.97 19.63 19.81 19.71 19.86 20.34 20.24 20.782.90 4.60 2.30 3.70 3.60 3.00 5.40 4.30 2.50 3.001/1 1/2 1/3 1/4 1/5 1/6 1/7 1/8 1/9 1/1021.5 22.2 20.3 20.5 21.4 20.8 21.9 20.1 19.1 22.120.5 22.4 19.8 19.5 20.4 18.7 20.1 20.2 20.2 20.319.5 19.5 18.5 18.1 17.8 18.5 17.2 18.2 21.5 22.821.5 19.8 19.5 20.4 20.1 18.8 22.6 20.3 20.5 21.422.1 19.5 20.8 20.8 20.9 21.5 19.5 20.4 20.1 20.021.2 19.5 20.0 19.8 19.9 19.8 18.9 19.7 19.0 20.119.5 17.8 18.5 17.1 20.4 20.1 20.1 20.8 20.8 20.922.4 19.8 20.0 19.8 17.8 18.5 18.0 22.5 20.3 20.522.1 19.5 19.5 19.5 18.5 18.9 20.1 20.8 20.8 19.821.5 19.4 20.8 20.8 20.9 21.5 20.2 20.4 20.1 19.99/17/202357版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net9/17/202358版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—生产篇生产性—劳动生产性9/17/202359版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—生产篇生产性—劳动生产性工数标准时间生产量正常操作时间正常工作日总人员间接人员直接人员工数：是以数值来表示的人或机器能做的工作量或是以做的工作量(单位为人.分钟）标准时间：机能熟练工以正常速度在规定的操作条件下，以规定的操作方法生产出符合规定质量的一个单位产品所需时间9/17/202360版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—生产篇生产性—劳动生产性在职工数=在职人员×正常工作时间休业工数=有关人员×正常工作时间就业工数=在职工数-休业工数追加工数=有关人员×正常工作时间-----加班。。作业工数=就业工数+追加工数实动工数=作业工数-流失工数标准工数=∑(机种类ST×生产量)9/17/202361版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net作业工数效率=实动工数效率*实动率实动工数效率=标准工数/（作业工数-流失工）实动率=（作业工数-流失工）/作业时间实动工数效率反映纯作业者努力程度实动率反映管理、临督者的努力程度标准工数=S/T*生产量劳动生产性=（缩短前标准工数/作业工数）*（480分/S/T）作业工数效率=标准工数/作业工数*1009/17/202362版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—生产篇2.设备综合效率9/17/202363版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—生产篇3.标准时间计算方法标准时间=纯作业时间×(1+富余率)观测法(秒表法)标准时间资料法统计法9/17/202364版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—生产篇4.富余率不同人员规模的适用基准:-个人富余率:男5%,女7%-基本富余:4%-小组富余率:9%(6人以上作业时)-立式作业:男2%,女4%(超过4小时时)9/17/202365版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—生产篇5.生产线编成NeckProcess9/17/202366版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net—生产篇5.生产线编成LINEBALANCE效率及LINE的分割分割→效率最大(95%)9/17/202367版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.netPDCA循环

—PDCA篇9/17/202368版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法;

是质量保证体系运转的基本方式

PDCA循环是—PDCA篇9/17/202369版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net2.PDCA循环的四阶段八个步骤第一阶段是计划，它包括

分析现状；找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划，预计效果五个步骤。—PDCA篇9/17/202370版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net第二阶段是实施

执行技术组织措施计划2.PDCA循环的四阶段八个步骤—PDCA篇9/17/202371版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net第三阶段是检查把执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。2.PDCA循环的四阶段八个步骤—PDCA篇9/17/202372版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net第四阶段是处理

巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。2.PDCA循环的四阶段八个步骤—PDCA篇9/17/202373版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.netPDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前进，周而复始，不断循环。3.PDCA循环的特点1—PDCA篇9/17/202374版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，环扣一环，小环保大环，推动大循环。3.PDCA循环的特点2—PDCA篇9/17/202375版权归JoeZheng@BlueOcean,Joe188@163.net大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。3.PDCA循环的特点2—PDCA篇9/17/