毕博管理咨询人力资本解决方案

毕博管理咨询

人力资本处理方案人力资本处理方案团体毕博管理咨询人力资本解决方案第1页目录人力资本管理目标客户人力资本管理对客户价值我们工作方法我们服务过客户团体主要组员©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第2页毕博管理咨询服务关键行业通信与媒体行业金融服务业零售/批发行业消费品行业工业与航空业汽车与运输行业化学及自然资源行业石油、天然气行业有线通信行业无线及电缆通信行业媒体与娱乐行业公用事业银行资本市场保险企业房地产及宾馆餐饮业消费品与工业市场联邦政府州政府与地方政府高等教育机构国际政府机构医疗机构非盈利机构公共服务事业电子行业软件业生命科学行业高科技行业©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第3页目录人力资本管理目标客户人力资本管理对客户价值我们工作方法我们服务过客户团体主要组员©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第4页我们价值定位我们资深专业人员拥有深厚行业经验，在组织架构重建、绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富项目实施经验我们在全球拥有超出500名从事人力资本管理咨询专业人员，为全世界39个国家客户提供过人力资本咨询服务。我们全球化运作模式实现了人才资本整合我们行业处理方案配合R2i®（快速投资回报方法）实施，能够降低风险，并能快速见效我们重视对于客户组织及文化了解，致力于提供高质量服务，以到达预期效果持久客户关系资深专业人员全球资源支持快速见效处理方案我们处理方案能显著地提升企业业绩。每一方案设计中都融入了价值创造、商业案例评定和管理可衡量结果©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第5页我们业务模型－协作成功建立持久客户关系加大对全球前名企业服务投入提供一体化处理方案以满足客户需求确保大客户100%不流失提供世界级处理方案创建并分享能够适合用于其它客户处理方案努力提倡开放与协作主动提升市场拥有率培育持久客户关系，以取得薪服务机会共同识别开拓新市场行业细分/关键客户合作处理方案及时开发符合市场需要处理方案有效提供销售和项目后评定工作支持在全企业范围内推广处理方案相关知识，方便为客户提供更全方面服务保留知识结果方便再利用保持在各个处理方案领域资深能力©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第6页毕博管理咨询是企业业务整合教授完整处理方案不一样于其它特殊功效领域咨询企业，毕博管理咨询提供是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本完整处理方案。企业战略人力资本业务流程信息技术企业战略组织架构流程重整信息策略系统策略系统管理毕博管理咨询战略咨询企业人力资本调研企业传统管理咨询企业大型系统集成企业系统开发企业人力资本计划及业绩评定©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第7页我们市场定位追随型整合型人力资本咨询服务能力强弱处理方案范围统治型领导型太和和君创业强弱广窄面对日益激烈市场竞争，客户对人力资本方面咨询需求，已不但停留在战略性规划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施。依靠毕博整体强大资源体系，我们团体致力于为客户提供集成人力资本处理方案，尤其是在方案实施方面，利用独特变革管理方法及强大系统实施能力，促使设计处理方案能够得以落实并最终给客户带来实际收益HewittHayWatsonWyattMercerHRTowersPerrinAccentureKPMGMcKinsey©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第8页我们提供服务组织架构设计-组织架构回顾与设计 -企业治理结构岗位管理及能力素质模型 -变革管理 吞并后整合 -企业文化发展人力资本管理人力资本战略人力资本诊疗分析人力资本流程优化

人力资本信息系统软件供给商评定和选择自助服务技术应用互联网/局域网架构搭建系统实施支持人力资本评定与分析流程优化变革管理项目管理项目后评定知识转移绩效管理体系薪酬福利设计高层薪酬计划©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第9页目录人力资本管理目标客户人力资本管理对客户价值我们工作方法我们服务过客户团体主要组员©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第10页毕博人力资本处理方案框架©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第11页人力资本处理方案总览能力素质模型组织架构人力资本管理信息系统变革管理人力资本战略人员配置绩效管理薪酬福利人员发展企业战略©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第12页信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展………...工作手册绩效管理档案管理绩效考评………...部门职责人事部日常工作月度工作………...岗位职责人事部总监日常工作月度工作………...流程图薪酬体系………...工资奖金福利期权战略

蓝图部门绩效考评系统指标体系目标值奖惩制度………...能力模型人事部总监………...业务技能管理能力个人发展………...推进员工表现

不停提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A人力资本处理方案总览（续）©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第13页组织架构处理方案©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第14页组织架构设计模型企业治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制订框架制订和决议限制细化落实限制©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第15页以职能转向以流程为基础架构运作职责授权企业总部战略角色信息技术利用虚拟化组织企业总部担任了更强战略角色决议制订和组合管理职责集中化团体授权和战略清楚沟通相链接从以部门为中心架构转向以流程为中心架构以流程来进行人员集中管理经过流程管理来达成企业目标更扁平化和分散组织架构将运作职责授权给战略业务单位/资产拥有单位但经过平衡分数卡和绩效协议来提升责任度(accountability)虚拟化组织/业务外包确定关键和非关键业务业务外包适当组织规模/减员经过对信息技术整合管理，强化信息技术对管理职能使能作用，让信息技术为企业创造真实效益五大关键组织变革趋势©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第16页价值起源关键关键职责我们是谁（企业关键）模式1财务控股型模式2战略控制型模式3教授介入型模式4运行介入型由与客户最靠近业务单位识别低估机会来创造价值生成/强制生成规范管理模式识别并购候选人我们是投资企业由与客户最靠近业务单位创造价值还经过管理各业务单位链接来创造价值在业务单位之间链接中增加价值，推进战略日程进行我们是一家管理共同体战略领导者业务单位利用企业教授意见，做出关键决定来创造价值经过教授意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体顾问，也是它战略领导者企业教授意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是全部业务单位关键领导者企业总部与业务单位管理模型主要模型总部对业务单元管控模式采取任何组织形式都应与企业行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第17页流程关注点企业价值理念架构特点功效部制

关注于这类企业相信总部经过主动和深入地参加操作层面决议制订工作，将会产生显著价值促成运行.效率.战略资源分配大量参加业务单位决议制订工作需要企业总部拥有一个相当大人数，业务单位经理运作自主性降低。这个架构惯用于单一业务、市场稳定和技术发展改变不大企业，比如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制行业，如电力行业企业适用企业矩阵式

关注于这类企业坚信企业总部教授参加业务单位决议将会提升业务单位绩效。总部和业务单位共同对业务结果负责因为业务单位需要总部教授支持，所以总部规模较大，对于一线经理授权降低。这个架构惯用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较含糊企业，比如,埃克森石油和美孚石油等管理模式促成运行.效率.战略资源分配运行介入型教授介入型管控模式反应企业本身价值理念和流程©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第18页管理模式流程关注点企业价值理念架构特点适用企业战略协作关注于价值创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；企业总部与业务单位联接。企业总部只参加设置企业战略和政策，创建和实施严格规范绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中企业总部，这个模型中，业务单位间协调非常主要这个架构适合用于业务性质完全不一样企业，比如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值创造在于投资于正确企业，将正确人员放在关键管理岗位上，并创建和实施严格规范绩效管理模型来进行管理企业总部只有极少员工。下属各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全部门设置，所以总部不需要设置中央人力资本管理部门或者其它各总部部门。企业关键管理组员只需要参加业务单位会议来经过一些决议，而无须参加这些决议执行适合用于投资企业，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等企业促成运行.效率.战略资源分配促成运行.效率.战略资源分配战略控制型财务控制型管控模式反应企业本身价值理念和流程（续）©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第19页优点消除组织缝隙改进合作与协调

缩短响应时间

增加可信度

增强以客户为关键概念

丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统部门文化

需要重新研究传统纵向职业发展道路可能比传统功效性组织架组成本更高物流产品开发客户关系管理仓库管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以流程为中心组织架构©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第20页非正式以企业家为关键自然职责灵活低效率职能式架构类似活动聚合功效卓越，专业型强不一样功效部门间难以协调矩阵式不一样分类整合提升整合性和协作性难以适应多线汇报关系水平式组织围绕关键流程进行运作流程最优化认为客户增加价值失去了集权化优势网络式内部和外部供给商和合作人连接成网络，整合管理为客户提供价值含有创新性和灵活性难以转换开启增加成熟延续功效驱动运行职能式采购收款付款流程已被认知，但功效仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运行付款申请与现金相联络因为退休引发招聘企业在不一样生命周期采取不一样组织架构类型©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第21页运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程比如汇报关系被简化企业总部与业务单位签署绩效协议清楚定义企业要求和协议企业对战略业务单位给予授权©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第22页外包采购维护集中服务共享服务分散服务高低高经济价值(业务和流程)集中服务战略绩效管理资源配置

共享服务财务法务人力资本IT

分散服务项目新投资外包内部服务服务交付模式影响组织架构规模影响©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第23页提升企业总体管理能力和运作效率组织架构管理效率管理创新建立统一管理信息技术关键部门关键数据经过信息伎俩统一处理和进行管理建立集中服务中心为全部客户服务经过技术伎俩，理顺和固化流程，优化企业架构缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间降低无须要重复性数据处理工作信息传递速度快建立系统科学企业经营管理和决议体系在大量数据分析基础上进行科学决议，而不是凭感觉只有对经营业务进行及时跟踪，才能实现资源优化利用对实施项目进度和预算进行有效监控信息技术应用影响组织架构设置©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第24页关键岗位基于发展战略和关键流程设置岗位概念：一个“岗位”是由许多协调一致任务所组成组群关键岗位基于战略和关键流程设置岗位不等于岗位上人部门C部门B部门A流程图流程流程战略

蓝图岗位岗位岗位©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第25页岗位设置中需要遵照主要标准标准说明“因事设岗”标准设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置关系，不能颠倒专业性标准设置岗位时，需要考虑推行该岗位职责，愈加好地抵达岗位目标所需含有能力素质/技能。当两个或以上岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，能够考虑将这些岗位合并工作量饱满标准岗位设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现前提下，该岗位工作量是饱满假如工作量不饱满，能够考虑以专业性标准为基础，将相关岗位合并；假如某一岗位工作量经常性地超出一名员工工作负荷能力，能够为该岗位配置多名员工现实性标准考虑现实情况，假如因为资源约束，一时找不到适当人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织标准既考虑到最大程度节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，降低“滤波”效应，提升组织战斗力和市场竞争力©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第26页人力资本战略处理方案©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第27页

发展人力资本战略人力资本战略考虑关键点包含：企业需要多少人，怎么样人？怎样找到企业需要人才，是经过招聘还是培养？怎样将个人绩效同企业绩效挂钩？怎样激励员工为企业目标而努力？依据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业战略目标愿景使命价值观战略目标经过构建关键能力，企业到达制订战略目标：愿景、使命、价值观战略目标关键能力人力资本战略人力资本管理体系品牌管理能力研发能力市场管理能力销售渠道管理能力客户服务能力业务成本控制能力信息技术能力©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第28页惠普战略性人力资本管理案例分析人力资本战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新

人，认可其对企业所做努力和贡献培养革新环境著重长久战略目标而非短期经营效益建立严密、完善年度战略规划流程人员配置为员工提供长久个人成长和发展机会员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂

固一致企业文化人员培训不停提供培训教育项目以提升员工能力在革新和长久目标上给员工高度自主权绩效管理个人制订计划并经管理层同意。业绩表

现依据其制订目标实现情况定时评价重视激励主动性和创造力发挥薪酬及激励机制含有一套完整在同行业中处于领先

地位薪水和福利制度惠普组员共同分享辛勤劳动给企业带来成功；依据业绩为组员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备工作环境以发挥他们多样化才能，并对于他们贡献给予必定；帮助他们从工作中取得满足感和成就感愿景、使命、价值观战略目标关键能力人力资本战略人力资本管理体系愿景我们坚信真正力量并不

仅仅在于技术，更在于人们

和企业怎样利用技术去实现

他们理想、愿望、雄心和

目标，以及技术怎样提升他们

创新能力；我们所以致力于促成一个技术解放而不是束缚你力量世界，一个技术是为你服务世界使命创造“有用”和“主要”价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理成就和贡献我们坚持老实经营、毫不妥协我们经过团体精神来实现共

同目标我们勉励灵活性和创新精神行业性质产品开发和革新至关

主要必须预测和满足客户新需求业务战略提供高度革新优质产品(业务建立在十分准确可靠产品上)企业财务增加，所以能维持稳定组织结构(如：没有裁员)领导格调BillHewlett、DavePackard

“惠普式”稳固地确立了

良好基本价值观(对个

人信任和尊重、果断

地保持正直、成就感、

团体精神、革新意识)组织权力下放程度很高©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第29页

战略性人力资本管理全球最正确实践介绍全球最正确实践举例组建跨部门联合工作小组，共同制订人力资本发展战略IBM企业在其相关“竞争优势优先排序”研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈市场和全球化组织架构，应与企业整体战略协同一致，应被全员了解与实施，应重视质量、客户服务、产量、员工参加、团体精神，以及保持员工队伍灵活性寻求企业价值观、经营理念与整体战略目标之间协同一致AEROJET是一家生产军用传感器厂商,该企业意识到员工是他们最大资产,所以,企业于1988年采取了TotalQuiteManagement(TQM)哲学,企业文化由此发生了很大改变，从命令式、自上而下管理格调转变为勉励员工参加企业管理开放气氛。明确人力资本部应怎样支持企业实现战略目标、怎样影响组织行为惠普企业（H&P）在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决议，确保问题被清楚地了解、处理方案更业务化、反应时间更短。提供有效路径，确保员工具备实现人力资本战略技能AEROJET企业为了实现团体式工作方式，为每个在团体中工作人员提供关于团体机制、人际关系、会议管理及处理问题培训，以确保每个员工具备在团体中工作技能。同时，制订规章确保每个小组都有必要领导和资源来达成既定目标。与其它部门共同负担人力资本管理职能，也能够考虑人力资本外包服务惠普企业勉励其它部门参加人力资本管理项目，人力资本部与各部门共同决议，以确保业务相关人力资本问题得以处理明确企业所需员工人力市场，参考市场水平制订薪酬体系用优厚薪酬吸引战略目标所需人才，并形成追求卓越企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名企业均采取高于市场薪酬水平，强化员工精英意识©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第30页人员配置处理方案©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第31页不一样级他人员招聘与任用渠道各有不一样中高级干部普通员工广告内部推荐猎头企业广告人才市场校园招聘内部推荐登载统一、有企业形象，针对性很强广告建立高级干部人才电脑数据库与几家著名度高，信誉好猎头企业建立长久关系登载统一、有企业形象，针对性很强广告与大城市人才市场建立合作关系与出色，针对性强大学建立长久合作关系建立总行与分行资源共享人才电脑数据库©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第32页

企业在招聘与任用中通常有其基本标准

“能力优先”标准：对于岗位招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位详细能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要原因“内部化”标准：因为高级经理必须对企业各个业务运作情况和运作习惯有所了解，所以提议高级经理本身即为企业内部组员。“协作沟通能力优先”标准：尽管高级经理招聘由众多能力要求组成，不过团体合作能力和有效沟通能力不论在内部组织交流还是外部客户交流都是至关主要，所以将作为最主要两条评定准则。“来自业务”标准：部门协作实现需要与各个业务部门沟通，在实施之初，因为本身业务协作流程尚不是十分完善，所以提议高级经理直接来自于各个业务部门抽调。示例：高级经理招聘录用若干标准对于高层管理人员选拔任用需要确定基本筛选标准©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第33页人员配置标准依据员工表现划分出不一样区间区分对待找出在岗位上表现最正确20%员工，给予晋升奖励淘汰或转岗最差10%勉励中间70%，以保持整体团体活力10%70%20%表现优良不能胜任不一样表现员工分布情况©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第34页人员配置标准（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗1分4分4分能力素质业绩晋升转岗保留业绩指标经营业务利润预算完成率业务开发预算完成率开发业务现金流出预算完成率目标值实际值比值能力开拓创新老实自律客户导向团体合作人员发展行业知识规划开发能力分数分数3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第35页绩效管了解决方案©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第36页战略性绩效管理体系把企业经营战略分解为可操作方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和组织层行为都致力于实现企业整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系有效工具之一。战略层绩效贡献战略评定平衡分数卡战略反馈组织层绩效贡献员工发展个人绩效评定个人目标设定薪酬体系运行层绩效贡献计划与预算基于网络绩效汇报目标与行动计划战略性绩效管理体系©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第37页战略层面:前瞻性-关注驱动价值主要指标以保障战略目标含有前瞻性基于价值模型-重视在能力和基础设施方面投资，以实现未来财务收益集中-要求管理者集中资源完成指标，以推进战略实现运行层面:将业务单元目标与战略目标紧密相连把战略分解为业务单位行动依据战略上轻重缓急安排对应预算组织层面:沟通-在组织内经过有效沟通，明确各级经理职责和目标把业务单位、个人目标与战略联络起来提供学习和改进战略反馈机制战略性绩效管理体系绩效贡献©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第38页毕博平衡计分卡模型是从愿景、策略分析得出关键成功原因，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导企业运作一套体系。愿景战略关键成功原因平衡计分卡财务绩效

客户满意内部管理员工与学习2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&Prototype

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DeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks战略行动愿景(Vision)－企业未来发展方向？平衡计分卡价值驱动模型毕博平衡分数卡价值驱动模型战略(Strategy)－企业需要怎样战略来达成这么愿景？关键成功原因(CriticalSuccessFactors)－企业需要做好哪些工作，具备哪些原因来达成这么战略？平衡计分卡(BSC)－企业怎样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些原因情况？©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第39页

团体建设高素质队伍高效率产品开发高质量管理体系高效果经营活动满意客户高盈利充分现金流量提升员工劳动生产力财务绩效客户满意内部管理员工学习/发展为了满足股东利益，我们怎样来取得财务上绩效？为了达成我们财务绩效，我们该怎样面对我们客户？为了满足我们客户，我们必须采取什么样管理程序？为了进行有效程序管理，我们应该怎样连续改进员工绩效与技能水平？平衡分数卡四大维度之间关系©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第40页成为在美国最顶尖五家欧洲银行之一，继续发挥现有组织架构优势及发觉新新市场机会实现北美地域最低税前净资产收益率到达9%，努力降低成本使收入费用比率到达200%，从而提升银行整体集团收益水平经过提供灵活产品、客户及行业知识方案，超越客户需求和期望成为关键客户“商业合作搭档”，与其业务、行业及需求保持紧密联络提供符合行业标准高品质客户服务愿景价值观原因名称平衡分数卡维度1提供灵活关键产品方案清楚价值观客户多产品客户标准产品内部管理创新性方案全球网络内部管理交叉销售内部管理关键产品教授员工与学习缩小技能差距2重视目标行业关键客户客户了解其对银行主要性客户销售能力内部管理客户管理内部管理全球客户信息和呼叫管理系统员工与学习3领先客户服务了解客户需求客户提升服务响应度客户客户管理内部管理信贷交易高效率内部管理全球客户信息和呼叫管理系统员工与学习全球系统项目协调化员工与学习4良好品牌/市场形象一致市场形象客户协调不一样客户/行业营销活动内部管理行业研究与战略规划/定位员工与学习保持内部信息传递一致性员工与学习5提升利润，优化资产利用重视收入增加财务成本控制财务风险管理及基于风险资本回报率风险定价财务l平衡分数卡/整合绩效管理内部管理执行委员会员工与学习战略目标关键成功原因名称考评频率底线当前目标状态其它公布产品排名年度12125购置超出1个产品客户百分比季度10%10%30%代理交易百分比季度8%8%15%.项目提议书发出数季度675675875.交叉销售百分比季度250250500认证取得人数年度339分销百分比季度80%80%100%投标获胜百分比季度44%44%50%每一关键客户造访次数季度223.每一关键客户收入年度$100M$100M$500M交易周转时间季度3weeks3weeks2weeks单笔交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系统覆盖范围季度25%25%75%客户满意度年度223营销计划进展状态季度0%0%80%研发计划进展状态季度0%0%80%员工满意度年度334沟通计划进展状态季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%5.00%收入费用比季度147%147%200%净资产收益率季度5.5%5.5%9%拨备金百分比季度53BP26BP25BP.与目标挂钩员工百分比年度10%10%100%.战略行动进展状态季度0%0%75%关键绩效指标Boldedfiguresbasedonacutalresultsand/or1999Budget=做好=需引发注意=严重警告内部管理员工与学习类别历史指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标历史指标历史指标历史指标历史指标先行指标先行指标某欧洲银行平衡计分卡设计示例©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第41页绩效管理循环设定绩效目标短期

长久克服绩效障碍奖励与指导我们怎样设定方向？我们勉励了正确行为吗？我们进步了多少？什么是我们障碍？我们想要到达什么？战略申明客户营运服务需要采取什么行动？监控与评定表现表彰认可平衡分数卡异常汇报行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程绩效管理流程连续学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要态度、技术和行为职责明确度愿景使命人员

技术

企业流程企业在完善业绩指标体系同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理方式方法以提升业绩方面，而不是仅仅用指标作为提升业绩唯一杠杆©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第42页绩效管理是战略、业务、预算、考评有机结合循环体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划企业预算企业KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考评频率每日每七天每个月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡企业部门每日每七天每个月每季度每年部门预算绩效管理汇报体系战略规划部门业务规划绩效管理沟通反馈修正执行个人绩效与奖金分配©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第43页你发展目标是什么？绩效期望书期望你存在些什么困难？定时沟通和交流反馈你做怎么样？绩效期望书评估你怎样实现你目标？日常工作指导和监督行动一个连续不停过程一个界定绩效、提升绩效、评定绩效过程包含对业绩和能力期望强调员工发展和参加个人绩效管理工作方法©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第44页优点缺点关键绩效指标能力素质模型能够量化，对绩效结果判断比较客观只能细分至部分关键岗位单纯强调指标目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用定性描述，可能不尽全方面且比较主观组织对员工绩效提出明确行为表现要求员工明确自己工作方向及应到达绩效表现个人绩效管理*对能力素质要求达成情况评价对业绩指标达成情况评价

个人绩效指标建立主要考虑原因对员工个人职业生涯设计考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要考评标准岗位职责推行情况©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第45页

绩效期望书样例样例©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第46页薪酬管了解决方案©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第47页

薪酬哲学四大要素

能力素质总体绩效岗位价值市场定位岗位价值指在企业内相对主要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场对应岗位供求情况与薪酬水平员工量化绩效目标应依据企业整体、部门和个人关键绩效指标来制订，而员工实现绩效目标程度应在个人薪酬中直接表达出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第48页基于绩效薪酬体系优势/劣势示例确保关注企业整体绩效；确保企业个业务单元效益营造企业竞争气氛确保绩效奖励资金源与企业增加利润假如个体绩效与整体绩效相差较大，可能会影响激励效果将目标细分至个体层面增加团体合作，勉励并奖励协作行为防止单独行为提供了清楚个人绩效考评方案，假如工作性质缺乏相互依赖性，则效果最好是员工绩效直接驱动力利于企业局部目标实现Nucor总是利用高一级指标考评下属部门部门责任人：NucorROE

处经理：所属处ROA

计时员工：整个班组工作质量EmersonElectric部门责任人和部门经理部门产出（如：销售）个人目标企业整体绩效PepsiCo每个员工有3-5个业务指标同时还有7个针对员工个体目标年底奖基于每个业务单位绩效表现企业业务单位/团体个人绩效关注点薪酬战略—基于绩效薪酬体系©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第49页基于能力薪酬体系总体能力级别一总体能力级别二总体能力级别三总体能力级别四明白客户需求和面临问题负责处理问题评定潜在客户需求成为客户所信任顾问客户服务发展团体在团体绩效表现中发挥领导角色率领团体处理日常问题支持团体不停达成目标能组织团体处理复杂问题客户服务付总监47,700付总监51,000客户服务总监47,700生产总监51,000销售经理63,100生产经理58,200区域经理70,600工厂经理75,000工资增加42，00054，00066，00078，000无增加Yr3Yr4Yr1Yr2工资增加每个岗位群能力素质模型(5–8能力素质）必须受业务战略和关键组织能力驱动薪酬区间一个岗位整体区间；每一类能力表现各有一个子区间个人薪酬评定每个员工能力以决定其在薪酬区间位置薪酬战略—基于能力薪酬体系©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第50页行业业务战略所需主要能力人才战略薪酬战略个人财务服务私人银行投资银行分销提升员工分销技巧固定工资以及越区销售奖励建立与绩效挂钩指标体系并给到达/超越绩效标准团体给予激励对能与客户构建良好业务关系，并以此获取利润员工给予赔偿提供高额总体薪酬以吸引并挽留稀缺人才利用高额激励方案奖励绩效表现最优异员工内务工作效率与个人构建长久、深远业务关系业务开发–具备及时、深入分析能力

不一样行业薪酬战略提供各种工具、系统和流程以帮助员工提升操作效率提升员工客户关系管理能力发展员工特定能力（分析能力，谈判技巧，结果预判等）提升员工交易成功率并促使利润最大化能力©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第51页不一样形式薪酬组合Nucor–企业管理层和部门责任人重视企业绩效和团体协作PepsiCoFrito–Layexecutives企业ROE股票期权（1/3奖金）部门ROA现金奖励（2/3奖金）个人绩效评定工资增加企业绩效股票期权业务单位绩效现金奖励25–75%个人绩效评定工资增加（0-12%）个人绩效个人行为/能力奖金可为基本工资2-3倍不一样形式薪酬组合©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第52页

薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等组成薪酬与奖励全方面现金薪酬一次性奖励固定收入可变收入基本工资(12个月)固定奖金(X个月)午餐/交通津贴变动奖金(平均X个月)业务佣金专题奖金企业业绩异常好突出贡献其它特殊情况岗位补助强调整体性薪酬包设计概念，让员工更能准确地了解企业薪酬政策、结构与侧重©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第53页企业可考虑各种薪酬激励方式结合年底薪金调整不一样地域薪金级别行政专业薪金级别设制固定落实到部门落实到个人浮动长久

薪酬短期长久公司股票养老金住房薪酬升降职奖励薪酬、奖励表彰©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第54页

企业需要明确其薪酬在市场中定位企业在市场中位置薪酬市场竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级样例©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第55页最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%

每个管理等级拥有不一样薪酬带宽样例©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第56页依据员工能力素质和绩效直接决定其所在管理级在同一管理级中，依据员工服务年限、学历、对企业贡献不一样有对应递升区间，把薪酬范围划分为8级区间当员工表现到达提升到上一级标按时，工资基础中位值也提升了在各管理等级之内还能够依据服务年限、学历等加以区分样例©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第57页每个岗位因为能力素质要求不一样，含有不一样打分权重样例©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第58页人员发展处理方案介绍©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第59页人员发展各种方式衡量技能/能力个人发展计划指导/辅导职业生涯设计工作轮换培训重点培养人才第三梯队主管和

员工本人制订个人发展计划明确发展方向年底评定衡量每位干部/员工能力/技能针对员工

需求所设计培训，让员工取得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们取得不一样工作经验职业生涯设计让专业员工了解深入发展方向，同时可保留人才指导/辅导深入指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道计划加强对关键职位管理，深入促进人员发展©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第60页依据岗位体系建立职业生涯发展通道提议岗位等级结构样例©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第61页一个企业培训工作开展与实施能够经过以下步骤来描绘：企业需求分析培训需求分析培训计划设计与开发培训实施培训效果加强与转移培训评定与反馈分析从岗位角度出发，针对企业需求，员工技能差距在哪里，是什么妨碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训需求。依据培训需求分析结果，设计和开发培训计划。分析企业面临挑战、达成企业运行目标障碍。以各种培训方式和伎俩进行培训工作实施。加强培训效果，指导员工将培训中知识学习向工作中进行转移。对培训效果进行评定，了解培训工作反馈，以改进未来工作。设计培训系统©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第62页培训能够是各种方式结合职业生涯岗位能力需求分行行长信贷部经理信贷主管信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第63页安排在总经理岗位干部轮换观察在不一样部门工作表现培养机会提供更多培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择培训如有可能，他们能够参加企业管理硕士夜校培训培训安排符合条件干部作为重点培养人才辅导员辅导员需要经常性与重点培养人才进行个人发展计划讨论指导/辅导依据详细情况能够发给股权薪金/奖金人力资本部统筹安排

重点人才培养是总体培训发展主要组成部分©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第64页能力素质模型处理方案©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第65页能力素质模型定义能力素质模型定义：知识、技能和能力素质合成体，能够经过行为表现去表达、观察和衡量。知识指一个岗位所需要基本知识。这能够是一些专业、技术或商业知识。知识也包含了那些经过学习和经验积累所得实施、信息和了解技能指需要获取良好岗位业绩所需要技能。技能通常是经过不停重复培训或其它相关经验积累来取得品质指个人特质，如天分、才智或理念。品质能够经过教授或学习来获取，同时也能够改进行为表现知识技能品质©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第66页以能力素质模型为关键人力资源管理体系产品与服务组织关键竞争力个人能力素质基于能力素质模型人力资源管理体系企业愿景、使命、战略目标、价值观配置发展考评奖惩©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第67页培训与发展考评与评定酬劳与晋升招聘与任用依据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业关键竞争力经过对员工关键行为表现评定，确保其具备期望技能和知识员工薪酬以及升职应基于个人能力评定结果评定员工是否到达个人能力模型设定行为表现“目标”能力素质模型以能力素质模型为关键人力资本管理体系（续）©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第68页能力素质模型交付品样例样例©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第69页

毕博人力资本项目实施方法

评定企业人力资本改进需求、客户期望和未来可能交付品，决定搜集数据方法依据企业当前情况，结合行业最正确实践，开展评定与比较阶段III:评定与比较依据未来状态要求，识别所存在问题，进行差异分析，并提出改进提议阶段IV:差异分析与提议对员工进行培训，实施新方案阶段VI:培训与实施对项目结果不停进行管理，对新出现问题进行评定，并及时给予帮助阶段VII:深入优化和维护依据项目范围搜集各种数据阶段II:搜集基础数据阶段V:设计与发展阶段I:总体需求评定设计方案与实施计划，并说明对未来培训和员工配置要求©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第70页变革管了解决方案介绍©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第71页未来情况当前情况设计实现探索领导能力个人和团体能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现-进行所期望转变，评定结果并确定变革计划调整设计-制订变革计划来缩短差距。确定在变革过程中主要任务和活动。决定所需架构和管理机制导入-设计和推行明确、符合企业愿景结果结束-了解变革对个人造成影响，总结过去经验，为潜在损失作好准备探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新角色开始-建立新价值观、态度和识别标志，并了解变革实施所带来切实益处织组转变人个转变结束入导开始毕博管理咨询变革管理框架©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第72页不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现实状况消极尝试体会了解产生希望接收了解现实状况乐观主动完成连续发展能够预见，实施变革过程中会有一定时期业绩下降。这种现象是对变革正常反应。业绩预期目标是能够经过对变革主动主动地控制管理而实现。了解人们对于变革反应©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第73页时间

业绩实施开始AB使A最小化:初试尝试适应业绩下降时期使B最小化:最初阶段业绩下降程度使C最大化:实施之后业绩上升高度使D最大化:业绩连续提供CD变革管理目标实施完成©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第74页变革管理方法论总体架构了解变革准备度现实状况分析变革准备度现实状况归纳分析

变革要素确定变

革计划推进变

革计划检验变

革效果了解现实状况有三种方式：变革管理调查问卷（CMSurvey），焦点小组（FocusGroup），访谈（Interview）；每种方式各有其优缺点，最终采取何种方式要依据企业详细情况来决定。三种方式对现实状况分析结果有所区分，调查问卷得出是定量分析结果，焦点小组和访谈得出都是定性分析结果；焦点小组得出是对特定群体定性分析，而访谈是汇总个人意见定性分析。编制变革计划，包含变革管理促成计划，沟通计划，和培训计划；采取调查问卷方式需要依据最终定量分析分值高低来确定变革计划；焦点小组和访谈要依据访谈进行是否顺利及被访者态度来确定变革计划。将确定好变革计划推进到项目标实施中去，组织相关系列活动；利用各种方式包含研讨会、座谈会、培训等等，以促成变革计划在项目中落实推进。在项目结束后或是项目进行各主要阶段，再次经过三种方式对变革效果进行检验，查看计划确定是否准确，计划推进是否顺利；将检验结果反馈到确定变革计划阶段，对变革计划作出适当调整。促成变革有六大要素：管理层认同和负担，交流与沟通，个人及团体能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调；这一阶段任务是将阶段二中得出分析结果归纳到这六大变革要素中去并进行分析。©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第75页阶段一：了解变革准备度现实状况毕博提供三种主要方法了解企业变革准备度现实状况，分别是变革管理调查问卷（CMSurvey）、焦点小组（FocusGroup）、访谈（Interview）。变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）概念调查问卷目标是为了搜集相关整个企业变革准备度一些定量数据，普通由以下几个方面组成：企业管理层领导能力及对变革支持度、内部沟通有效性、个人能力与发展、实现变革架构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目标看法。

焦点小组普通由8-12人组成，在一名主持人引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研目标：在于了解和了解某个特定群体想法及其原因。调研关键是，使参加者对主题进行充分和详尽讨论。参加者之间互动作用能够激发新思索和想法。对个人一对一访谈，了解个人对变革想法心态及其原因。特点人数覆盖面较为全方面得到结论客观性最高总参加时间成本比较高，不过轻易取得有效覆盖技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但能够依赖标准方法论）组织难度较高结论比較客觀（不过參與者個別參與表現可能會影響得到結果）總參與時間，成本中等，不过假如需要提升覆蓋，邊際成本高技术要求高（需要抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组技巧，平衡各参加者参加，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧）组织难度高结论比較主觀（續後工作安排理據支持相對微弱）總參與時間在參與人數少時，成本比較低，不过假如需要提升覆蓋，邊際成本高技术要求中等（需要访谈技巧，控制访谈内容和时间，较多地倚重个人技巧）组织难度中等©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第76页了解现实状况到分析现实状况变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段一：了解变革准备度现实状况对问卷分值结果进行分析比较，最终得出定量分析结果，是对企业情况总体把握定性分析，总结调研发觉，提出提议，掌握特定群体心态想法对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求差距分析结果焦点小组访谈汇报访谈统计阶段一结果主持人编写焦点小组访谈汇报，解释调研目标，描述小组参加者个人情况，并说明征选参加者过程，总结归类小组组员交谈内容和观点，最终使用小组组员真实统计（逐字逐句统计）深入说明主要观点。发放调查问卷给企业相关人员，完整正确填写后回收有效问卷。阶段二：分析变革准备度现实状况预先设定访谈内容框架，在访谈过程中统计下被访者想法。©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第77页阶段二：分析变革准备度现实状况调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）统计调查问卷回收情况；说明参加调查者详细情况如员工类型和部门性质；对每个问题平均分和方差进行统计，调查发觉以数字图表形式示意，并提出由调查结果所得启示。采取调查问卷形式能够从整体上对企业情况有所掌握，是依据一些定量数字得出分析结果，客观性较强。依据焦点小组访谈汇报，总结调研发觉，即搜集定性信息，对参加者观点和看法作出定性分析，并提出提议，采取焦点小组方式能够掌握特定群体心态和想法。对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求差距分析结果。©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第78页分析现实状况到变革要素最正确实践和评定变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段二：分析变革准备度现实状况将调查结果与最正确实践进行比较得出变革准备度评定结果将调查结果与最正确实践进行比较得出变革准备度评定结果将调查结果与最正确实践进行比较得出变革准备度评定结果阶段二结果特定群体分析结果和提议定量分值统计和分析结果阶段三：归纳分析变革要素汇总个人意见，得出分析结果和提议©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第79页阶段三：归纳分析变革要素促成变革有六大要素，分别是：管理层认同和负担，交流与沟通，个人及团体能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调。变革要素最正确实践要素影响管理层认同和负担高级行政人员层拥有成功实施变革能力，并对变革计划设计与实施有足够参加和负担提供率领人交流与沟通制订沟通计划以提升员工对变革目标认识，在推行进程中进行即时交流，并建立员工对变革成功使命感排除疑虑，确立共同方向个人及团体能力采取足够方法以提升个人及团体能力，使之能够在新工作环境下有效工作，促成变革愿景实现配置实施能力绩效管理构建针对变革项目标绩效考评体系，提升员工对项目实施参加程度和热情，确保时间、人力资源和其它资源保障诱发目标行为架构和流程变革制订明晰变革架构与计划，对变革流程中各项工作与所需资源进行合理规划建立系统化处理方案文化协调对现有企业文化与未来文化差异进行评定，推行新价值取向和行为规范以推进变革成功确立一体化企业文化不论是问卷调查方式，还是焦点小组和访谈，在设计问题最初阶段就必须考虑问题要涵盖六大变革要素中内容将阶段二中得出分析结果归纳到这六大变革要素中去，所不一样是，问卷调查分析结果是定量结果，焦点小组和访谈分析结果均为定性分析©BearingPoint,Inc.毕博管理咨询人力资本解决方案第80页变革要素最正确实践和评定到确定变革计划变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段三：归纳分析变革要素将调查结果与最正确实践进行比较得出变革准备度评定结果将调查结果与最正确实践进行比较得出变革准备度评定结果将调查结果与最正确实践进行比较得出变革准备度评定结果阶段三结果将定量调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析阶段四：确