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文档简介
德隆战略投资
ERP与财务管理信息系统
实施关键成功原因集团战略投资ERP与财务系统实施方案第1页毕博-打造中国管理咨询第一品牌10月3日,毕马威管理咨询(KPMGConsulting)更名为“BearingPoint”。“BearingPoint”意味着设定目标而且最终到达目标。作为商业咨询教授和系统集成商,新名字准确地阐述了我们帮助客户整合业务和技术,从而帮助他们达成他们预期目标不懈努力。10月9日,BearingPoint企业新汉字名字--“毕博”盛大亮相。“毕博”一词,现有穷尽广博之意,也蕴涵倾尽精力,追求至远宏伟志愿。……一个新台阶,……一个新品牌,……一个新时代……继承百年传统,实践战略目标,从而成为当今世界上最含有影响力、最受尊敬管理咨询企业和系统集成服务供给商。业务和系统一体化,增强企业竞争力。TM©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第2页©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第3页
毕博企业是五大中第一家与审计分离并成功上市独立企业。2月8日在纳斯达克上市年10月3日将转在纽约交易所上市年,毕博企业与安达信企业咨询部在全球范围内进行合并,包含中国、美国、日本、韩国、新加坡、挪威、芬兰、瑞士、瑞典、澳大利亚、德国等23个国家和地域。全球现有专业咨询人员约15,000人。毕博企业大中国区总部设在上海,并在上海、北京、香港、台北设有分支机构,短期内将在广州设置办事处。当前有大中国员工近500名,并拟在两年内增加到1,000人。当前从事流程改造和ERP实施专业人员靠近200人。毕博企业介绍©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第4页目录ERP与财务管理信息系统(FMIS)介绍ERP中财务管理信息系统(FMIS)处理方案系统实施过程中误区系统实施关键成功原因系统实施方法系统实施需要企业各级人员支持和投入©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第5页I.ERP与财务管理信息系统(FMIS)介绍集团战略投资ERP与财务系统实施方案第6页ERP与财务管理信息系统(FMIS)定义ERP
是EnterpriseResourcesPlanning(企业资源计划)缩写,最初是由美国GartnerGroup企业在90年代初提出。依据GartnerGroup定义:
ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功效合理集成应用软件系统”。不过,当前对于财务管理信息系统(FMIS)还没有一个业界公认权威定义。依据赛迪定义:
集成财务管理信息系统“能够帮助企业对各类财务数据进行处理和分析、管理和监控财务活动并与投资方进行沟通,……是企业管理信息系统关键组成部分。”©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第7页ERP与财务管理信息系统(FMIS)演变
物料需求计划(MRP)
闭环MRP制造资源计划(MRPII)企业资源计划(ERP)主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料要求在闭环MRP基础上,集成了财务、供销链管理和制造,组成了完整企业管理流程采取更先进计算机技术支持各种制造类型和混合制造,集成更多功效模块,包含供销链集成了供给、制造和销售过程,系统延伸到供给商和客户应用扩展到第三产业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、组成封闭循环1960s
1970s1980s1990-1950sERP演变(四阶段)FMIS演变(三阶段)会计电算化独立财务管理软件或模块集成财务管理信息系统当前,FMIS范围表达为财务管理系统与生产、销售/分销、客户关系管理等系统、以及在线分析系统(OLAP)整合。©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第8页
实施ERP中FMIS基本目标企业运作全部业务步骤与财务紧密相关,相关基本管理和业务信息集成化,包含跨企业、跨部门数据充分共享企业运作全部业务过程状态都能实时、如实地反应到财务上财务文件电子化,利用计算机来代替传统手工操作,提升工作效率与准确性强化企业内部财务控制,实现在线业务审批和监控,躲避或降低内部营运风险经过对业务数据提取和分析,财务结果如实地反馈给企业各级管理者,支持企业绩效考评和决议功效建立企业对外信息平台和交互渠道,经过企业间在线合作,降低本身经营成本,并增强市场竞争力©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第9页ERP中FMIS和其它系统关系财务管理信息系统(FMIS)客户关系管理系统生产系统销售/分销系统商业智能:数据仓库/在线分析/数据挖掘人力资源管理系统办公自动化/知识管理知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息成本信息服务工单账单实收销售信息管理层办公自动化信息在线分析FMIS实现了三方面整合:财务管理系统经过接口与其它系统整合商业智能(OLAP分析)©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第10页ERP中财务管理信息系统(FMIS)基本特点集成性:
财务和企业设计、生产、供给、销售等业务步骤是完全集成,业务和财务一体化运作,如ERP中财务管理模块和系统中其它模块都有对应接口,能够相互集成,而且财务管理一直是ERP关键模块和功效,财务管理将实现与企业外部相关步骤集成。共享性:
全部原始数据都是一次录入,多处共享,如:由生产活动、采购活动输入信息自动计入财务模块生成总账、会计报表,取消了输入凭证繁琐过程,几乎能够完全替换以往传统手工操作。实时性:
每一个作业都会实时地反应,每一项控制都会实时地得到结果,每一份报表都会实时地生成,每一个决议都被实时地作出。准确性:
每一次作业是准确可量化,流程定了就不能随意改动,一样数据就会产生完全一样报表。面向流程性:
强调面向业务流程财务信息搜集、分析和控制,使财务系统能支持重组后业务流程,并做到对业务活动成本控制。集团战略投资ERP与财务系统实施方案第11页II.ERP中财务管理信息系统(FMIS)
处理方案集团战略投资ERP与财务系统实施方案第12页企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决议决议支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供给链管理供给链管理SCMSCM供给链管理供给链管理SCMSCM供给链管理供给链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决议决议支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决议决议支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM会计核实管理固定资产管理采购管理库存管理生产管理人力资源管理资金管理收付款管理……©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第13页业务分析财务供给链管理财务会计投资者关系管理集团财务管理战略企业管理 财务分析客户关系分析供给链分析财务报表总帐及分类明细帐收入与成本会计订单与项目会计订单至现金回收链采购至付款链银行结算及与银行关系管理现金管理不动产管理差旅管理集团财务管理财务管理门户财务门户数据交换与集成共享服务财务管了解决方案企业战略管理绩效考评战略计划与模拟业务合并企业激励机制管理人力资源分析产品生命周期分析企业绩效分析产品与服务成本核实©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第14页财务管理信息系统(FMIS)模块介绍
-总帐模块示例集团财务集团各部门维护会计科目、开启会计期录入/导入预算各地域财务其它财务录入/导入预算录入/导入预算录入/导入预算各类分摊各类分摊各类分摊各类分摊出期末报表出期末报表出期末集团各部门报表当地域合并出期末地域合并报表合并出期末合并报表录入/导入凭证录入/导入凭证录入/导入凭证录入/导入凭证关闭会计期总帐模块主要业务流以下:©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第15页财务管理信息系统(FMIS)模块介绍
-资金管理模块示例资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资(如:银行借款)投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票
发票
收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日志帐©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第16页财务管理信息系统(FMIS)模块介绍
-固定资产管理模块示例应付帐款模块录入发票,与采购匹配完成新增固定资产基本信息单个增加成批增加固定资产管理模块快速增加明细增加固定资产分配手工录入固定资产信息付款过总帐固定资产转移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第17页财务管理信息系统(FMIS)模块介绍
-采购、应付及库存管理模块示例经过应用采购,库存,应付帐款及总帐模块能够快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。请购信息在线查询预算与实际对比分析采购接收入库询价出库付款发票采购应付帐款库存总帐会计分录期末关帐盘点零星采购固定资产采购专题费用非采购入库零星领用FMIS包括范围集团战略投资ERP与财务系统实施方案第18页财务管理信息系统(FMIS)
-实现财务职能举例财务信息流转不畅财务信息集成对不一样模块中财务信息进行搜集和汇总管理报表详细程度不够财务信息可按不一样口径归集依据业务需求设定不一样信息归集、核实口径对数据真实性准确性复核困难确保数据真实性、准确性和客观性经过系统中预设财务规则,客观无私地统计和处理原始数据,跟踪变更轨迹报表出具不够及时及时出具报表自动生成系统中原有和二次开发报表综合数据缺乏多维分析提供决议支持综合分析经过现有系统与外挂系统连接,将决议支持数据进行集成财务控制职能较弱强化财务管理职能经过系统中审批和预警功效,将管理控制点前移©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第19页III.系统实施过程中误区集团战略投资ERP与财务系统实施方案第20页ERP系统实施时间/复杂程度矩阵实施时间难长易复杂程度短人力资源知识管理生产数据仓库财务销售/分销©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第21页怎样确保ERP系统成功实施?起源:财富500强执行官,由
CSCIndex提供“整个企业处处充满了被员工抵触碾压粉碎技术上合理系统残骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上成功不太成功不成功变革管理交流其它制订目标现有思索实施时间管理资金优先级别小组团体合作技术实施方法价值表达成功障碍}52%©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第22页前十个成功原因%of500企业确保有高层提倡 82%人员对待公平 82%员工参加 75%质量沟通 70%提供充分培训 68%使用明确性能评价标准 65%在实施后建立队伍 62%注意文化/技能转变 62%奖励成功实施 60%使用内部优势 60%调查集中在北美、欧洲和远东500个跨国和地域企业,涵盖了全部行业国外ERP系统实施成功原因©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第23页国外ERP系统实施过程中面临挑战思想观念抵制20%40%60%80%100%现存体制限制缺乏使命感缺乏领导不现实预期缺乏优异团体组织人员素质有待提升缺乏技术支持项目授权有限
©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第24页“管理信息系统实施最大问题往往不是在技术方面,即使你处理了技术方面全部问题,可能最终结局还是失败。”“最大问题在于是否人人接收企业信息化转变方案,失败主要原因在于不重视投资于转变。”
MichaelHammer转变技术原因转变人员原因转变失败主要原因在于不重视投资于转变©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第25页转变促成主要工作目标下列图简单描绘了在企业实施变革过程中可能面临心理过程,同时阐述了怎样成功利用转变促成来保障项目顺利进行主要工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现实状况消极尝试体会了解产生希望接收了解现实状况乐观主动完成连续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯通整个变革推行过程AB经过有效交流沟通使A最小化设计完善转变架构和流程,建立项目绩效考评体系使C/D最大化经过深入培训提升个人及团体能力使B最小化CD©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第26页评定组织人员对转变适应程度建立明确转变观念组成适当转变架构推广双向交流方式领导才能和整体支持凝聚各方面支持形成一致企业文化和价值观确保公正业绩管理和人事安排转变促成最正确经验©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第27页把企业管理系统项目看作一个纯粹IT项目企业领导没有真正发挥一把手作用,对项目标支持流于表面和形式把软件系统选择看作单纯买卖行为,没有从企业战略和企业管理需求角度出发选择软件没有选择适当实施商,不了解购置软件与实施之间距离软件、硬件和实施咨询三种投资百分比不合理没有聘请中立实施商对软件供给商进行制衡和监控,从而无法保障实施成功缺乏适当项目资源,没有把企业骨干人员投入到项目中去缺乏含有前瞻性和可操作性实施规划和过渡计划在包括到企业内人员权、责、利调整问题上,没有利用客观、公正、合理方式来设计和处理对于项目标期望值过高,没有利用转变促成方式调整人们期望值,并促成人员行为和习惯转变中国ERP系统实施过程中普遍误区©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第28页ERP系统实施指导思想ERP系统实施项目是管理项目而非纯IT项目ERP系统实施是对企业管理再造ERP系统实施重点是观念转变和企业流程优化
-IT人员只是对系统技术支持;
-管理人员,尤其是最高决议者是实施工作领导与主要参加者企业最高决议层对财务管理信息系统要有深入了解
-对企业存在问题有客观认识
-对新系统期望有清楚描述
-对管理转变要有合理预期
©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第29页ERP系统实施指导思想企业高级管理层角色与责任定位ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够重视
ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会,对企业流程重组和重大业务流程改变进行决议ERP系统只是一个工具,而不是神灯
企业最高领导对管理信息系统要有科学预期,系统是表达当代管理思想管理工具,系统对企业作用受软件、企业内外部原因影响,不是万能©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第30页ERP系统实施指导思想
-“管理信息系统是工具不是神灯”举例系统能够对资产众多信息进行统计和管理,不过在导入系统之前,首先需要将资产实物及其信息进行整理,包含资产名称、编号、分类、状态等,这些基础工作工作量很大假如这些实施前基础工作不做,那么录入系统是粗糙信息,系统输出也只能是粗糙信息,从而资产管理效率将大打折扣系统中统计资产归属信息将很大程度上影响各个专业绩效考评结果,包括到“每百元资产效益产出”等关键绩效指标,而资产归属等信息需要人工进行梳理,不然将会产生资产划分不清甚至错误情况系统能够统计资产原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧,但其前提是在系统中预先设定相关折旧信息,而一旦对这些信息进行了错误设定和不妥维护,都会直接影响到企业资产管理效率和准确性©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第31页ERP系统实施-两种实施模式比较成功率高模式成功率低模式观念管理项目,企业一把手亲自抓,要求全员参加IT项目,交钥匙工程选型前对信息系统理念深入学习,提出明确业务需求需求不明确实施策略由企业一把手亲自领导,选择专业咨询企业与业务主要骨干人员共同组成项目组。在教授指导下,全员参加,分步实施,并在有需要时优化企业操作流程,发生障碍时共同分析原因,排除障碍由IT人员领导,限于少数技术人员参加,全方面铺开,企业最高决议层极少参加,实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍转变实施系统同时推进管理观念转变实施系统时要求系统模拟企业模拟当前进行情况,只是原管理方式计算机化选型从企业战略需求出发,以管理层为主,辅以IT管理人员,选适合软件由IT人员选型,主要考虑系统是否先进©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第32页IV.系统实施关键成功原因集团战略投资ERP与财务系统实施方案第33页利益相关人支持降低风险意识到业务上益处高效团体可预见工作计划安排ExpressDelivery意识到组织上带来益处项目范围清楚和有效ERP系统实施关键成功原因系统实施项目管理适当软件©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第34页ERP系统实施项目管理适当软件+有效实施=实施目标日程管理进度管理组织管理成本管理质量管理风险管理沟通管理问题管理知识管理集团战略投资ERP与财务系统实施方案第35页ERP系统实施项目管理
-日程管理经过切合实际工作计划建立对工作范围充分了解是实现有效项目管理第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第36页右图所表示为每七天状态汇报编制及报送流程。该流程用于向小组领导提供依据日程问题及进度反馈。项目管理和汇报结构基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清楚认识。小组组员每七天状态更新完成任务单每七天时间汇报小组领导考查每七天状态更新考查完成任务清单完成每七天小组状态汇报处理/处理问题项目经理或指导委员会是否是每七天状态汇报流程处理状态汇报
问题?ERP系统实施项目管理
-进度管理实施商经过定时状态汇报形式向客户通报项目进度,使双方及时把握整个项目标现实状况、主要问题、以及未来任务示例©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第37页项目组织是为完成某特殊任务所编成临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织项目组织必须被赋予权力,以便推进工作进行项目组织权力来源,是由最高行政组织所赋予,其受项目推行委員会监督项目成员对于项目事务与一般业务优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先项目组织定义到达企业要求目标有专职单位负责,项目轻易成功不受历史包袱束缚,可有较创新及客观点子.提升行政效率有跨部门组织沟通协调能力成立项目组织目标项目组组员项目组组员财务项目组长技术项目组长项目组组员项目组组员功效项目组长项目组组员项目组组员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系统实施项目管理
-组织管理示例集团战略投资ERP与财务系统实施方案第38页结合人员组织情况,建立全方面预算体制,有利于人力资源成本控制明确统计每一笔项目标费用发生,将项目成本开支责任落实到项目主管人员上,并据此作为对其业绩考评指标之一在项目开展过程中,对项目标开支情况进行监控,在项目终止前,需要对项目标整体收支费用进行审核充分利用信息系统对项目中收支情况进行统计,降低直至杜绝人为原因干扰样张ERP系统实施项目管理
-成本管理©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第39页质量控制流程提供了一个支持系统进行检验及平衡,以确保质量蕴含在项目之中。质量确保及控制目标,是在对整个交付结果建设过程中嵌入质量概念,并确保质量,以最大程度降低返工,控制成本。主要是经过自检、预演和检验来实现。另外,对于交付结果一些主要接收标准,如格式、内容、步骤等,均用于决定交付结果是否完整,以及是否可被接收及经过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考查及决议配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革办法Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@ãAllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制对变革目标和业务目标调查考查及决议考查及决议利用最正确实践经验汇报结果ERP系统实施项目管理
-质量管理©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第40页项目本身带有一定内在风险,同时还有公司特定风险。风险管理就是在一种确定风险产生时一方面实施战略以管理风险,其次设计应急计划对战略进行补充程序。对于任何系统实施工作,成功很重要一点是要预计到一定数量变革产生。最关键任务是正确地管理这些被认为是必要变革。管理系统结构变革方法是平衡两个必须、而又相互制约目标:保持系统实施准确和彻底;保持项目按日程完成。ERP系统实施项目管理
-风险管理环境风险 竞争者 敏感性 股东关系 资金充分性 金融市场 灾难性损失 独立/政治 法律 行政管理 行业
信息技术风险
项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第41页ERP系统实施项目管理
-风险管理:风险及躲避办法转变风险-管理观念转变对未来方案了解还不深入,尤其是随之带来变革,可能会产生对财务管理信息系统实施抵触心理;高级管理层对方案了解还不深入,无法主动地落实、监督实施。转变风险-组织、流程、业绩考评指标调整管理模式、机构设置、职责、控制流程、汇报等差异悬殊,不统一;管理控制情况与未来设计要求差距较大,未来变革幅度很大。提议躲避办法及时组织方案学习、讨论、确认、培训;采取试点做法,以点带面、以试点带全部。经过试点实施确定管理模式和设计方案作为模板,在全方面实施中统一和推广,以全方面降低未来管理难度和实施推广复杂程度;建立转变促成小组,专职负责宣传、沟通、团体精神激励、培训、听取反馈等工作,促使变革顺利进行。©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第42页ERP系统实施项目管理
-风险管理:风险及躲避办法(续)授权风险-实施队伍组织因为ERP系统使用时并不局限于某一个部门,实施时需要跨部门合作(如IT、财务、业务等),假如项目小组人员配置不到位,将直接造成实施工作瓶颈;实施人员经常变动,不能专职稳定地参加项目标实施工作,无法系统地接收顾问提供知识转移,从而造成系统上线后,咨询顾问离开、自己不会维护使用尴尬局面。提议躲避办法 需要配置齐全主要人力资源成立项目实施队伍。此等资源须全程参加,以确保项目推进稳定性。同时提议对项目实施队伍订立绩效评定指标。©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第43页ERP系统实施项目管理
-风险管理:风险及躲避办法(续)项目管理风险-项目时间和进度控制实施时间过长会影响员工对于系统成功实施信心、并影响业务连续性;往往造成系统实施项目严重超预算;与年末年初财务部门繁忙季节冲突。提议躲避办法选择有丰富实施经验实施搭档提供系统性项目管理;项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真推行职责,降低因无须要原因耽搁项目阶段结果确实认、决议和推进;加强项目实施质量控制和实施结果评价,确保问题能够及时处理,防止因为问题拖延而造成处理难度增加。©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第44页ERP系统实施项目管理
-风险管理:风险及躲避办法(续)信息技术风险-外围系统配合外围系统存在以下问题:各种系统共存系统功效不足、存在缺点系统无法提供管理层用于分析信息资料系统前后出据信息不一致等造成ERP系统数据需求不能完全满足提议躲避办法深入完善外围系统功效,作为关键信息起源使之能满足ERP系统信息需求。©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第45页项目小组组员间开放、不停沟通对项目标成功实施十分主要。为到达这个目标,召开定时项目小组会议非常必要。ERP系统实施项目管理
-沟通管理对项目开启及业务原理构想;项目目标、角色以及关键成功原因;定义清楚项目规程和范围文件;项目时间进程、主要事件和阶段划分;小组之间相互依赖关系;项目组基本章程、决议制订、问题处理、事件决定、以及会议管理;利用客户交流工具,如LotusNotes,MSOutlook或网站,来管理小组沟通、日程,并作为一个项目档案库;为小组装备标准项目进程软件,如MSProject,来管理交付结果、时间表和人员。MSProject提供一个通用工具,用以共享项目时间表及任务信息;会同小组领导、项目管理人员和发起者定时就交流会、状态汇报以及简报做出计划安排;主动项目管理,确保定时安排状态汇报和更新完成并向小组组员开放。小组会议举例-目标:建立小组组员和项目发起人间一致意见:©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第46页系统实施商使用一套成熟方法来尽可能减小冲突,并定时有组织地处理问题。项目标最终期限是不能改变,所以各种问题处理是防止冲突关键。当问题出现时,它们被归档在问题数据库。在此对问题定义是在项目进行中出现无法得到高效或有效处理形势。假如悬而不决,问题会妨碍或阻止项目标进行。问题可能包含:未决定设计点、范围改变或者在软件及客户业务模型之间功效性差距。从本质来说,一个问题可能是跨功效和/或存在于特定领域。对于统计问题标准是:“假如有怀疑,就要提出问题。”每一个统计下来问题都要分配给一个人负责,他将对其范围、影响及程度进行归档,而且要推进问题处理。问题责任人要和全部需要人员共同工作(即:该项目组组员,其它项目组组员,项目相关人员,客户高层管理人员,客户以外其它方,等),来对问题进行分析,确定可能处理方案。问题处理程序问题产生问题归档问题汇报给小组领导处理问题汇报至关键小组处理处理问题汇报至项目经理问题汇报至指导委员会处理方法归档及实施是是是否否否ERP系统实施项目管理
-问题管理示例©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第47页文档管理方法论包含一个端到端文档流,确保业务流程得到确定、归档、以及测试。对关键流程文档将被用于培训材料和用户手册。ERP系统实施项目管理
-知识管理:文档管理©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第48页培训方法建立在两个基本标准上:针对最终用户工作及任务基于角色培训确保正确人员在正确时间接收正确培训在考查了一系列最终用户培训方法和客户需求后:考虑到实施地点数量和每个站点用户情况,系统实施商提议客户使用由教授引导在教室中进行培训方法。培训管理、提供和支持来自于:实施地点责任人——作为连续主办者,组织和领导其实施地点策略计划和运作,确保项目组和培训组得到关于实施问题信息关键用户——作为某首先业务流程责任人,从组织最基本支持到开展讨论会,领导其领域进行培训工作,以及确保信息系统连续改进和长久利益概念教育
提供全方面战略和“全局”看法教室
帮助用户学会使用信息系统讨论会
提供日常工作活动实践真实环境一对一对选出用户进行特定业务功效辅导从基于角色到基于场景培训——主题强化ERP系统实施项目管理
-知识管理:培训及知识传递方法©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第49页V.系统实施方法集团战略投资ERP与财务系统实施方案第50页ERP系统实施
-“冰山一角”ERP系统变更管理流程重组供给链管理电子商务支持功效角色转变性能管理不考虑业务影响ERP系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山一角”©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第51页ERP系统实施方法概念性设计处理方案设计系统开发与配置系统上线与切换系统运行及维护企业流程优化企业管理信息系统实施流程实施及改进系统实施推广流程推广详细设计需求与软件匹配转变促成项目管理/协调管理/质量保障培训与知识转移系统需求调研流程现实状况分析©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第52页ERP系统实施方法
-实施关注点正确了解和分析各个不一样层次管理人员对未来信息系统需求提供最理想处理方案以配合未来业务需求以是否能满足企业业务需求为首要标准进行系统选择选择能够实现企业管理转变适当软件,并非仅指“先进”软件配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式系统成功迁移到正式投产环境进行系统支援,包含一系列微调和性能量度及支援不停完善系统模板方案并验证系统完善模板准确性及可行性指导软、硬件安装,并提供对应培训进行数据转移和系统测试,直至系统上线和验收©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第53页ERP系统实施方法
-实施目标技术方面利用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术采取适合用于网络技术编程软件,加强了用户自定义灵活性和可配置性功效,以适应不一样行业用户需要管理方面整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体©毕博管理咨询版权全部集团战略投资ERP与财务系统实施方案第54页ERP系统实施方法
-业务流程贯通在财务管理信息系统实施过程中•定义需求和系统功效差距•成本效益分析•开发处理方案•不停细化•系统原型测试I与关键流程人员协同工作将流程细化完成流程定义采取流程优化方法论••••nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解系统需求定义和确认Level6SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifies
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