企业管理人员培训工作的必要性

企业管理人员培训工作的必要性

随着世界经济一体化的发展，人们越来越意识到现代企业的竞争。事实上，这是人才和公司管理之间的竞争。企业管理者是现代企业中一个特殊的群体,是企业生存和发展的中坚力量。对于企业来说,通过培训可获取竞争优势,企业培训不仅包括对员工的培训,也包括对企业管理人员的培训。在过去20年中,企业管理人员始终是美国劳动力教育培训的核心,据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料,管理人员的参与率为52.2,是平均参与率的2.5倍。从美国企业支持管理人员教育培训的实践中我们获得启示:对企业管理人员进行科学有效的培训已成为企业成功的必要条件。企业管理人员的素质、工作特点及其在企业中的特殊地位,决定了对他们的培训有特殊的重要性,因而培训要求及方法也会不同于一般员工。一、竞争性营销问题的解决方案美国营销学家麦肯锡于1960年提出:营销管理的任务是通过对四类主要营销因素———产品(product)、价格(price)、分销(place)及促销(promotion)(简称“4P”理论)的处理,开发解决竞争性营销问题的独特方案。企业培训的内部营销理论就是充分借鉴“4P”理论,并运用内部营销调研和内部市场细分技术等,以内部员工为导向,将培训这种无形的产品用内部营销的理念和方法来重构培训工作,打造出以内部营销为导向的培训流程,实现其内部营销价值最大化,以此获得培训的期望价值。二、内营销理论在管理员工培训模式中的应用(一)基于营销市场划分理论的培训市场集团的划分1.管理培训的市场划分和定位2.学习波矩阵矩阵，任命外部员工(二)根据不同的管理团队，设计方案的制定需要合理的培训内容设计1.黄牛培训和问题管理的重点2.这位明星导演的培训领域3.管理老年人的重点(三)为了将培训内容引入实践，采用合适的培训方法，将培训内容引入受影响群体的营销理论培训模式进行比较分析1.管理职位的实践培训模式2.按照分类选择培训模式，管理人员选择培训模式3.交替培训和管理职位4.职业角色模拟对企业管理人员的启示实例评点培训应把握好以下几点:首先是实例的遴选要注重真实性和启迪性,切忌哗众取宠而虚构案例,案例要启迪管理人员阐述自己的看法,分析问题并提出解决问题的手段。其次是深入实际工作角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;然后要求学员进入角色,在独立分析问题的基础上思考解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言,在交流中培训师引导发言,鼓励交锋,提倡创新,注意控制课堂局面。最后是进行案例的点评和升华。同一案例,由于学员能力、经历和水平不同,可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同,甚至完全相悖。因此,培训师要结合学员的实践,注意每一方案的闪光点;启发学员去联想、对比、创新,进而激发学员去思考、去探索、去创新。总之,让学员多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题,使点评升华,从而让学员管理水平有显著提高。不同的企业管理人员有不同的特点和心理需求,对培训的内容和方式期望也不同,实施培训的人力资源部门应该研究企业管理人员市场,将其划分为不同的群体,然后准确定位培训内容群体,开展有针对性的培训,才能在真正意义上实现将培训与员工个人的职业生涯规划与发展有机结合当然。营销学著名的波士顿矩阵通过销售增长率和相对市场占有率两个因素将产品组合分为四类,分别是:明星产品,问题产品,金牛产品和瘦狗产品。本研究引用其对产品的分类方法,将企业管理人员按照工作态度(好与坏)和发展潜力(高与低)也分为四类(见图1),分别为:第一类是老黄牛型的管理人员,他们工作兢兢业业,但是胸无大志。大多数管理人员(75%)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们的工作成就显著,具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者,虽然暂时工作成绩不佳,但有很大的潜力。最后一类是老化型管理者,他们目前的工作成绩不佳,而且没有发展潜力。此类人员主要是从事一线具体的管理工作,执行中、高层管理人员的指示和决策。对于老黄牛型管理人员,应该着重观念方面的培训,这类人员工作兢兢业业,长期采用自己一贯的工作方法,缺乏革旧除新的勇气和魄力,由于他们在公司德高望重,所以员工的新思维、新想法很难改变他们一贯的做法,对这类管理者的培训重点应该着重在他们的思维方式。另外,使其转变角色,由被管理者转变为管理者,即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。而针对问题型管理人员应着重培训其工作技能和方法,培训他们如何掌握组织他人工作的技巧,如何创造良好的工作环境,提高工作效率。此类人员已经具备了从一定高度发现问题和解决问题的能力,对他们的培训应着重培训他们的全局观念和控制协调能力,经营决策能力和组织控制设计能力。其中的中层管理人员应该对本部门的情况经营管理十分精通,掌握工作进程和具体安排工作的方法,除此之外,还应该了解其他相关业务部门的工作情况,做好协调配合。而高层管理者工作重点在于决策,因此要重点培养他们的全局观念以及与此相关的观念技能,例如经营预测决策、战略管理会计和市场营销战略等。对于老化型管理人员,应该采用合理的心理疏导,劝其隐退。职业角色模拟就是让受训组织或小组身临假定的特定工作情景,扮演不同的实际工作中特定的角色,如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等,使其依据特定的约束条件、环境状态和工作任务进行分析、决策和运作,培养其“在其位,谋其职”的观念和意识,以提高他们适应角色和实际工作的能力。近年来,在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司,经营各种花卉,公司业务十分繁忙,但是他们并不真正卖花,而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里,客户由秘书介绍并引进销售部,双方激烈地讨价还价并签订合同。倘若存货过多,公司立即设计出特价优惠广告,供促销员外出推销。然后管理者发“红包”,发出工资单,公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是,这些运作只是模拟,公司并未卖出一盆花,资金流动只停留在纸面上,工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中,让其在公司工作氛围中提高实际工作能力。对此培训模式的解释主要以从事基本工程建设、有员工多达3万余人的美国柏克德公司为例,因为该公司管理人员的培训选拔具有与众不同的特色:首先,公司从2万多名管理人员和工程师中,根据其表现及综合素质首先选拔出5000人作为基层领导的候选人,随后要求他们自学管理知识,并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练,再从这5000名候选人中选拔出3000名左右公司需要的基层领导人;其二,从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核,再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练,让其担任各专业经理的职务;其三,再从这些专业经理人员中挑选出300人,经过十分严格的考核训练,以补充高层经理的需要(包括各公司的总经理、副总经理等等)。职务轮换旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换,使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术,以提高他们的管理能力。职务轮换表现形式很多,如可以对不同部门的管理人员进行定期和不定期轮换,也可对同一部门的不同管理者进行轮换,以换位思考,体验工作的乐趣和辛苦。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换,调换幅度为5%左右,调换的工作目标通常是本单位相关部门。企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训,而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题能力的有效培训模式。美国企业内部的管理人员培训中心专门负责轮训在职的管理人员。教学以实际案例为主要依据,强调