企业人力资源管理解决方案

基于战略与现实

企业人力资源管了解决方案企业人力资源管理解决方案第1页本课程价值与主要观点构建企业人力资源管理体系系统思索逻辑框架企业人力资源突破关键步骤与要素企业发展与人员类别不一样需求差异管理有效人力资源实践推进指南企业人力资源管理解决方案第2页第一部分：什么是战略性人力资源管理1、我们思索：什么是战略性人力资源管理2、我们观点：

企业战略不一样对人力资源管理需要也不一样3、我们实践：战略性人力资源管理系统整合企业人力资源管理解决方案第3页人人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略需要什么样员工（质量）需要多少员工（数量）人力资源效能员工职业度客户信任度人力资源策略与支持有吸引力工作场所有吸引力购置场所有吸引力投资场所怎样组合人员（结构化）关键价值战略性人力资源管理聚焦四个目标/指标：数量、质量、结构化、效能思索企业人力资源管理解决方案第4页企业战略思索为以下5个基本问题提出选择与处理方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择企业战略是什么？企业战略类型产品领先型经营卓越型客户忠诚型企业战略不一样对人力资源管理需要也不一样观点企业人力资源管理解决方案第5页企业价值评定目标战略员工满意考评和评价招聘培训薪酬裁员述职竞聘企业文化等等虚拟化外包分拆并购重组等等企业层面工具及其结构产业层面工具及其结构战略性人力资源管理系统整合实践企业人力资源管理解决方案第6页某高新技术企业按业务分类，成立了三个针对不一样产品事业部，各事业部下设销售团体，技术支持团体和研发团体。各个部门业务收入和成本都是独立核实，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所生产成本。当前，企业共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。因为成立时间不到三年，客户资源不够稳定，所承接业务量波动比较大，所以，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会埋怨压力过大，各事业部经理也会埋怨合格人手太少，招聘来人不能马上适用项目标工作需要；但在工作任务相对较少时期，经理们又会埋怨本部门人力成本太高，造成利润率下降。1、画出组织机构图2、分析主要问题与处理路径

研讨企业人力资源管理解决方案第7页第二部分：战略性人力资源管理体系1、我们思索：

战略性人力资源管理体系2、我们观点：

企业人力资源价值不一样也需要差异化人力资源管理3、我们实践：

1）四个纬度推进与发展人力资源体系2）实践中需要强化企业人力资源管理三大职能与职能推行三大群体企业人力资源管理解决方案第8页企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源质量人力资源效能人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考评与管理酬劳分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评定与接班计划人力资源数量人力资源结构化企业人力资源管理体系架构——基于企业战略体系化思索：选、用、活、升战略性人力资源管理思索我们问题是：什么组成人力资源“支点”——使体系得以整体性——撬动体系有效运行/执行企业人力资源管理解决方案第9页企业人力资源价值不一样需要

差异化人力资源管理高价值低价值普遍性关键特殊辅助普通独特征人力资源管理系统雇佣模型人力资本●独特征●有价值分层分类我们观点企业人力资源管理解决方案第10页实践从四个纬度建设与发展人力资源体系理念我们结果要求？标准/工具依据什么去做？程序实践/行动路径？人谁来做？企业使命/文化和战略企业人力资源管理解决方案第11页甲和乙是你两个能力很强下属，因为互不服气，经常在工作上给对方制造麻烦，对本部门其它员工造成了不良影响。但他们工作是紧密联络，任何一个人对完成部门年度业绩目标都非常主要。在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考评中行为评价，都会包括到评分准确性问题。

请简明说明，怎样才能防止评分误差？

研讨企业人力资源管理解决方案第12页实践体系建立、发展与维护需要——强化企业人力资源管理三大职能与职能推行三大群体研究与定位建设与执行培训与发展企业人力资源竞争需要与人力资源市场环境调查与研究人力资源策略发展人力资源政策/体系建设人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理）共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人关键能力）人力资源管理哲学HR职能-具战略能力HR专业人士HR系统

高绩效基于战略

雇员表现

-净业/责任-胜任-战略聚焦HR实践-具胜任能力直线经理HR系统运行

员工发展任用有效体系建立体系维护企业人力资源管理解决方案第13页补充企业人力资源规划人力资源规划目标：数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划供需预测并使之平衡广义人力资源规划全部各类人力资源计划战略发展规划员工开发规划制度建设规划组织人事规划劳动组织调整定员定额计划组织机构调整企业发展战略要求组织内外环境改变企业人力资源管理解决方案第14页补充企业人力资源管理制度进入管理任用管理推出管理企业人力资源管理解决方案第15页第三部分：怎样构建人力资源管理体系1、我们思索：中国企业人力资源管理问题2、我们观点：

基于战略渐变式突破与连动优化

3、我们实践：

1）寻找并突破人力资源管理关键点2）企业人力资源管理关键——发展员工职业度3）三个阶段推进与发展人力资源体系企业人力资源管理解决方案第16页现实状况思索企业人力资源管理现实状况国内企业成功跨国企业重视行为重视结果重视经验、知识重视潜质重视短期激励重视短期与长久结合重视制度建设重视文化理念重视强制重视沟通共识重视感情重视规则重视粗放重视标准混沌人治理智法治重视个体重视团体情理法法理情表面、形式、浅层次内涵、内容、深层次含有较规范基础性管理体系，基本能够做到有章可循没有或缺乏规范管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型企业私营性或小型企业企业人力资源管理解决方案第17页我们观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思索和定位关键问题：缺乏管理环境：高层管理者承诺、职业化经理、职业化员工我们结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不停创新和推进过程稳定期：境界管理——需要文化创新

文化牵引，学习创新，提升融协力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台

建立标准/规范，优化素质/流程，提升效率发展早期：人制为主——还不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒企业人力资源管理解决方案第18页基于战略与现实——渐变式突破与连动优化我们思绪管理标准：在于处理问题处理问题方法：在于现实性与战略性结合——基于成本、简单而非复杂处理问题有效性：在于适合性——有些看起来先进东西/方法可能并适合用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不和适宜盲目追求管理机制/体系先进/完整性——一样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不一样企业及企业发展阶段所碰到问题本质不一样——所以处理问题路径/方法也不一样但能够遵照相同处理问题标准：基于现实与战略渐变式突破与整体连动式优化：企业人力资源管理解决方案第19页寻找并突破——企业人力资源管理关键点企业人力资源管理体系企业战略目标人绩效人实践突破主要是企业人力资源管理必须需求和建立有效关键点，它能够带动80%企业人力资源目标有效处理企业人力资源管理解决方案第20页企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考评与管理酬劳分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评定与接班计划企业人力资源管理体系整体性我们问题是：组成人力资源体系，我们需要做什么？战略性人力资源管理规划数量/质量/结构责任体系责任文化任职资格体系员工生涯企业文化组织学习整体性提升实践系统性企业人力资源管理解决方案第21页有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提升岗位胜任率基于能力甄选—构建“赢”基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”团体员工职业发展规划—组织与员工同时发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推进学习型组织建设—提升创新与变革能力有效知识管理—连续推进战略竞争力实践方案需要连续推进培训工作逐步发展有效培训体系企业人力资源管理解决方案第22页第四部分：基于现实与战略人力资源管了解决方案一、第一阶段：以强化责任为核心规范化建设——构建人力资源管理基点，推进执行力，发展组织效能二、第二阶段：以强化任职为核心能力建设——构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力三、第三阶段：以学习型组织为诉求价值建设——构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新能力四、发展支持系统：培训体系建设与推进企业人力资源管理解决方案第23页实践工作指南推进组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与组织学习组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人关键能力）企业人力资源管理解决方案第24页第一阶段规范化建设阶段本阶段重点：构建“明确”：明确岗位、明确责任与价值定位、明确目标与绩效、明确酬劳方案本阶段目标：全方面推进企业与员工业务推进力。主要任务：组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力本阶段主要活动与工作：——进行全方面工作分析，对企业现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位工作内容和岗位任进行明确或重新界定和评定；——按照国际通用工具评定与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有薪酬分配制度，对薪酬分配机制进行重新设计，在确保平稳过渡前提下，逐步实现激励办法向高贡献度职位倾斜；——依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（KPI）绩效管理体系，确保企业战略目标和生产经营目标能够层层分解到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员作用；并有效将绩效与分配融合一体；企业人力资源管理解决方案第25页企业因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”文化——每个人都表现“特想干事”而极难真正干事，干了比不干更糟——“推委”成为人们习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，因为产品品质不好。。。处罚代替一切：人们不计代价防止犯错，一不小心犯错，则快速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”气氛——呕心沥血完成一份提议书，提交后石沉大海——人们明知真相怎样，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”状态——目标/绩效无法落地，形同虚设——人员选、用、育、留，全凭主观臆断——表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少基本认识企业人力资源管理解决方案第26页组织经常处于负担过多责任和逃避责任循环圈负担过多责任逃避责任负担起争取成功全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽略警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己责任尽可能少负担起争取成功全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本认识企业人力资源管理解决方案第27页之一：建立承诺责权是一份个人承诺与誓言——你责权就是你自己向组织和组织中与你关联组员就达成特定结果所做承诺和应尽义务——责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化结果——不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果人，是很幼稚做法处理之道1、建立责任文化/机制企业人力资源管理解决方案第28页之二：以责任结果为导向责权是结果与行为集合，对结果负责意味着仅有行为是不够——我们需要对做之事与为何做建立正确认知：正确做事与做正确事是同时要求愚蠢——忙人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要取得正确结果消防员：最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”：预防或找到财务漏洞“执行培训”：提升组织效益处理之道1、建立责任文化/机制（续）企业人力资源管理解决方案第29页之三：强调个人责任能动性推行责权需要个人判断和决议空间——假如老板叫你不论怎样须须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存——你实际做应该远多于按要求必须做事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果边界事情负责处理之道1、建立责任文化/机制（续）企业人力资源管理解决方案第30页之四：强调责任独立性责权不可分摊或预设条件——切割每个人权责，剔除权责重合之处，你不但建立了角色清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负责任，也都取得共识和许诺——责权是无条件，不论控制度、不论错在何人。。。责权一律不打折扣，不组成躲避责任借口——你能够把责权分配出去，但无法乘机卸责——当老板没有界定你清楚责权，你有不停测试你责权界限、不停清楚和完善你责权责任处理之道1、建立责任文化/机制（续）企业人力资源管理解决方案第31页之五：强调责任整体性组织整体责权属于组织中每个人——每一个员工必须以组织最正确利益为考量并视之为己任：全力配合或牺牲“属于”自己资源——个人责权并不代表个人山头主义处理之道1、建立责任文化/机制（续）企业人力资源管理解决方案第32页之六：必须对责任推行结果进行管理没有后果责权毫无意义——后果就是双方事先同意推行责权诱因：种什么因，得什么果正面结果：假如成功推行责权所得负面后果：假如不能推行责权处罚——后果是责权协定组织部分，是公平交易基础处理之道1、建立责任文化/机制（续）企业人力资源管理解决方案第33页处理之道1、建立责任文化/机制（续）——实践忠言推行责任文化/机制中需要克服三个主要问题责任不到位，形成责任“真空”责权跨越——越级管理——越权行动——责任屏蔽人为制肘推行责任文化/机制关键领导与管理者：——身先士卒（意志与承诺表现）——轻重缓急——问什么，喜欢听什么——任用什么人——奖励什么企业人力资源管理解决方案第34页责任结果行为技巧技术技巧处理之道2、明确责任定位与结果企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）工作分析职位说明书职位目主要职责任务活动关键绩效工作关系任职条件责任定位责任结果设置过程研究明确过程责任协议。。。。。。。。。。。。责任落地过程企业人力资源管理解决方案第35页处理之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）一体化思索业务管理流程与部门结构及职能定位企业人力资源管理解决方案第36页处理之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）一体化思索业务管理流程与部门结构及职能定位企业人力资源管理解决方案第37页处理之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）产品策划-负责新产品定义和上市策划 未来几年产品发展路线图市场开发-负责市场调研，竞争分析，和行业/产品战略设计市场宣传-负责产品宣传活动策划， 广告宣传，公关活动，促销活动销售开发-负责渠道设计，销售人员培训， 销售工具，竞争工具，客户信息以营销组织为例:企业人力资源管理解决方案第38页处理之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）组织结构：组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架，是组织内部分工协作基本形式类型：直线制/直线职能制/事业部制/矩阵制/分子企业制影响原因信息沟通/技术特点/经营战略/管理体制/企业规模/环境改变企业人力资源管理解决方案第39页当代营销部门由各种组织方法：基于地理区域市场营销组织基于市场或客户为基础市场营销组织基于产品和品牌管理市场组织混合性营销组织处理之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）以营销组织为例:华北区华南区华东区西南区行业/产品A行业/产品B行业/产品C行业/产品D销售队伍通常以地域划分完成当年约定销售任务在要求地盘/区域与竞争对手短兵相接在全国范围内激发需求分析、量化目标客户群需求发觉、识别未来市场机会市场队伍通常以行业或产品划分组织设计要兼顾效率与稳定企业人力资源管理解决方案第40页处理之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整以营销组织为例:区域主管大区总经理计划主管行政主管财务主管市场主管业务员促销员1，计划2，组织3，领导4，控制对区域市场进行覆盖组织结构图促销员促销员储运主管前台档案员业务员组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架,是组织内部分工协作基本形式企业人力资源管理解决方案第41页处理之道2.1、组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整专业类市场类技术类管理类………………（标准）职位....计统人力资源财经经营....管理监督....销售研发....质保........战略目标职位设置目标：最大程度提升岗位效率，同时满足员工发展需要设置标准:数量最低/岗位配合/效应发挥,经济、科学、合理、系统化企业人力资源管理解决方案第42页处理之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析意义：提升管理和工作效率。将分析过每项工作所包含任务、责任和任职资格用正式文字明确下来，确保组织中每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。为人力资源管理工作提供必要、有效信息，为人力资源各领域工作提供支撑。实现战略传递：明确职位设置目标与战略责任明确职位边界：消除职责重合和防止扯皮推委提升流程效率：理清角色、权限与关系，消除流程不畅实现权责对等：依据职责，合理确定授权和分配强化职业化管理：依据工作规范与任职资格，有效牵引与约束合理职业生涯发展企业人力资源管理解决方案第43页处理之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析标准以战略为导向，强调职位与组织和流程有机衔接以现实状况为基础，强调职位对未来适应以工作为基础，强调人与工作有机融合以分析为基础，强调对职位系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书动态管理企业人力资源管理解决方案第44页处理之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析过程：瀑布式分解与界定企业人力资源管理解决方案第45页处理之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析基点组织结构图——结点：表示职位职能与责任定位——终向关系：表明完成某项特定工作所需自上而下程序与活动——横向关系：反应同一等级不一样职能活动工作流程：谁————给谁工作分析重点产出分析——工作责任/产品或服务：能够被区分出来，如，采购/采购单，护理活动/行动——推行某种责任/生产某种产品或服务应该进行哪些活动：即怎样做，如，制订并执行采购计划投入分析——执行活动/行动所需要条件与投入：设备设施，人员KSA等活动/执行输入输出企业人力资源管理解决方案第46页处理之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述工作分析方法观察法面谈法问卷法工作日志法团体研讨法工作信息

访谈/研讨法观察/工作日志法问卷法岗位责任XX

任务XXX主要性X

X标准X

工作行为XXX子任务XX

汇报关系X

X所受监督X

岗位受权X

X工作条件XX

个人特点X

X岗位知识要求X

岗位技能要求XXX岗位素质要求X

X我们认为，基于流程团体研讨法是实践更为有效方法：以部门/业务单位为研讨单元参加人：部门/业务单位主管、部门/业务单位全体、管理顾问研讨路径：对部门/业务单位关键职能逐项分解并瀑布式界定到职位意义：——工作分析过程，就是工作沟通与寻求共识过程——全方面掌控工作分析质量：信息实践性与全方面性——能够更加好清楚工作界面——有利于职责落地企业人力资源管理解决方案第47页处理之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述基于流程团体研讨工作分析举例招聘计划招聘预算招聘实施招聘检验招聘计划制订招聘计划审核招聘计划报批招聘预算制订招聘预算审核招聘预算报批招聘宣传招聘资料初审招聘复审与面试招聘复审与面试招聘检验招聘专员工作职责人资经理工作职责总助（总监）工作职责工作分析要求1、真实性：需得到员工与管理者共同认可（管理者拥有决议权）2、可靠性：数据必须反应职位性质与内容并含有及时更新与对应市场价值3、系统性：能系统满足人员管理要求4、成本效率性：足够简化、满足资金、人力、时间资源投入企业人力资源管理解决方案第48页处理之道2.2、职责配置研究与描述工作分析职位描述依据职位特点设计职业发展通路；依据职位要求配置对应人员依据职位特点和任职要求，确定培训内容，组织培训。依据职侠价值创造和任职者能力要求，确定薪酬标准依据职位特点和衡量标准制订考评计划，依据企业管理目标，确定考评指标依据职位特点和任职要求，制订工作计划，组织招聘工作，并参加人员甄选。分解企业战略目标，依据未来职位职责改变情况，预测人员需求，制订规划。人力资源管理者依据职责和任职要求，规划职业发展依据职位职责和任职要求，结合自己实际情况，参加竞聘相关者依据职责和任职要求，规划职业发展依据职位职责和任职要求自我学习提升技能依据职责与标准做好工作，进行自检任职者依据职位要求与现任者之间差距，确定人员晋升和调配依据职位职责和任职要求，指导培养下属依据应负职责和衡量标准进行绩效管理依据职位任职要求，甄选适当人选

分解战略目标，规划职位设置及职责调整直接主管晋升与调配培训与开发薪酬管理绩效管理招募与甄选人力资源规划职位说明书在人力资源管理中作用职位说明书编写企业人力资源管理解决方案第49页建立事业焦点申明

——你在组织中负责向客户提供什么产品或服务，你独特价值或贡献是什么？主要责权

——在公平交易你这一端付出是什么：职责与结果寻求支持

——你需要哪些支持（资源、主管、同事等）以尽到你责权衡量要素与目标

——责权成功推行评定要项后果——达成结果期望及达不成结果处理长青计划——怎样连续维护责权协议使之成为一个主要和灵活长久协定处理之道2.3、建立责权协议企业人力资源管理解决方案第50页范例1药剂企业之CEO权责协定事业焦点申明确保全部产品安全性、效力与供给；透过新产品开发和多元化，尽可能扩大企业长久成长与成功；尽可能扩大股东价值和企业赢利能力权责我本人负责：我直属部属成功，以及他们带给企业成功；影响、诠释和执行董事会政策；确保与我们利益相关公家和私人对我们有正面观感；确保企业有足够财力追求当前与未来目标；发挥领导能力，建立一个能够学习和快速适应改变组织；培养我作为一个领导人CEO能力；确保产品与员工安全，以及尽到我们法规业务；尽可能降低董事在财务和法律上责任。处理之道2.3、建立责权协议（续）企业人力资源管理解决方案第51页范例1药剂企业之CEO权责协定（续）支持直属部属界定和尽到他们责任与目标；直属部属和经理人在组织中落实有效团体工作方式；直属部属发挥领导功效，促进组织生产力与弹性；董事会核准和支持股票上市计划、年度预算与目标、薪酬与奖励方法。衡量以新闻公布来衡量公共形象；股市分析师观感和评论；股票在未来两年内上市；股价上升；新对外授权合约；执行董事会政策；董事会对企业和CEO绩效评鉴；销路增加，并完成营业目标；新产品开发；研发部门之创新。处理之道2.3、建立责权协议（续）企业人力资源管理解决方案第52页范例1药剂企业之CEO权责协定（续）目标一月份发行价值2.5亿元股票；股价在1月份到达每股20元；每六个月与投资分析师开4次会；董事会在8月份完成对我和企业绩效评鉴；经过全部法规审查；明年推出新生化科技产品临床前工作；在会计年度内完成8项临床试验。后果针对我和部属短期奖金计划；与董事会协商分红方法。长青计划我将在以下场所监督我权责：每七天管理会议；董事会议；每季策略检讨与发展会议。处理之道2.3、建立责权协议（续）企业人力资源管理解决方案第53页处理之道3.1、人力资源建设与管理人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第54页处理之道3.1、人力资源建设与管理战术性人才基层执行经理普通营销人员战略性人才理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践关键点。战略计划最基础组织执行者，具备良好品质，丰富产品和市场知识，良好性格、组织能力和亲和力营销最终执行者、各级干部毛坯，基础素质要求很好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬人力资源配置中应该考虑“外脑”：专业机构、项目顾问帮手式你明确需要与目标你也有针对性选择我只是按你要求沟通就行了教授式你明确问题与需求希望教授提出处理方案设计/执行方案合作式合作式是最有效方式，1+1=3

采取行动和执行计划决议由双方共同确定

以绩效/处理问题与结果为导向价值：专业能力与经验成功路径嫁接沟通与共识态度：先老老实实学习，掌握本质后内部整合与创新信息不对称权威/地位差异关注点不一样企业人力资源管理解决方案第55页处理之道3.2、人力资源建设与管理（以营销团体为例）“选对人”；优异营销人员应具备特征因不一样企业、行业和环境而不一样。每个企业都应依据本身特点研究和发展其特有挑选标准销售人员遴选标准较强语言表示和书面表示能力。良好个人形象和沟通能力。一定文化和专业知识。强烈力争上进，善于学习，含有较大发展潜力。良好心理素质和承受能力。对企业有足够忠诚度。含有团体意识。有效甄选关键建立甄选标准某企业客户顾问选拔标准丰富。本企业六个月以上，本行业1年以上（最好），市场营销／管理类行业2年以上标准要求企业工作年限>6个月工作经验业务能力强。沟通／谈判／创新能力强个性品质好。正直／诚恳／公正／上进敬业精神强。以企业利益为重业绩个人目标完成情况很好心态良好。以企业与个人共同发展为出发点业务流程熟悉。熟知要求／操作流利客户网络有一定客户网络／关系良好组织协调强。有5人以上团体管理／协调经验管理能力有一定管理能力。魄力／分析／总结／远见零售业务有充分了解。最少应该实习过。财务情况无不良业绩／有资金流物流工作经验个人发展计划有在企业长久发展个人构想人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬怎样有效招聘企业人力资源管理解决方案第56页处理之道3.2、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案企业迷惑：我们也建立了绩效管理系统，为何实践执行不到位，效果认同低：——目标有了，员工也参加了，但员工似乎并没有认真对待——经理人员也没有认真进行目标分解，考评经常走过场。。。关键是：建立绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提——基于企业现实状况与人员特点我们认为：设计与选择绩效管理模式关键包括要素有两个——业务与管理实践原因静态业务：辅助性人员——质量与时效生产——规程与效能动态业务：营销人员——速度与竞争度中间业务：管理人员——准确与支持度一致性关键点总结：企业所处于形态不一样，需要绩效管理运做模式也不一样企业人员类别不一样（业务和层级），绩效管理模式也不一样但普通，高一级管理一定涵盖或需要低一级支持人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第57页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人责权文化/机制强调参加与共识强调沟通与反馈强调发展承诺结果导向能动/自我驱动独立负责整体协调结果挂钩人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第58页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于任务/活动任务4任务3任务2任务1纠偏办法落后原因完成日期完成情况结果展现行动办法业务要项本考评期考评要素适合企业：小企业、业务离散-人治适合人员：工作比较离散低层次人员人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第59页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划1制订计划首先考虑：什么是我们真正想追求结果设定清楚目标，制订行动计划执行并监控计划执行情况——定时检验和修正，并及时进行反馈让员工参加计划流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并落实执行下去为推行需要对计划本身进行考评及时提交按要求编制高质量计划适合企业：含有一定管理规范适合人员：职责清楚、业务目标明确人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第60页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于计划2业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案

1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3汇报薪酬委员会同意1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询企业2.2新工资套改方案完成2.1咨询企业签定协议2.2新工资套改方案获薪酬委员会同意2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考评3.1营业部考评计划

3.2向董事会汇报结果3.3提出提议方案3.1100%营业部总经理考评完成3.2汇报方案3.3提议方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%计划管理过程PDCA业务目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第61页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人目标管理特点1、重视人原因：参加、民主、自我控制管理制度，也是把个人需求与组织目标结合起来管理制度；2、建立目标锁链与目标体系：经过有效设计，将组织整体目标逐层分解并转化为各单位、各员工分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一目标体系3、重视结果目标管理以制订目标为起点，以目标完成考评为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少基于目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第62页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人1、目标设置：1）高层管理预定目标——方式：自上而下/自下而上/交互（共同商议为标准）——要求：对组织应该及能够完成目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识）2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体）3）确立下级目标（SMART）4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议2、实现目标过程管理：——定时检验：利用工作接触机会或信息反馈渠道——相互通报进度，便于整体协调——帮助下级处理困难和问题3、总结与评定自我评定；上级考评；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新循环基于目标目标管理程序人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第63页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标1制订目标销售目标分解检验、控制、指导评定、考评详细工作计划有效激励制订营销目标标准(SMART)1、详细(Specific)2、可衡量(Measurable)3、可到达(Attainable)4、相关(Relevant)5、有时限(Time-based)经营目标设置(示例)1、年销售利润总额：0.15亿元2、年销售总额（年回款总额〕：1.5亿元3、费用率：4％4、果蔬饮料市场拥有率：50％5、零售市场铺货率：70％6、客户平均年销售收入：15万元7、销售员人均销售收入：50万元8、商品周转天数：15天9、新市场(新客户)销量收入：0.5亿元10、营销系统人均月访问客户次数4次目标管理过程人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第64页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标2制订目标销售目标分解检验、控制、指导评定、考评详细工作计划有效激励目标分解过程总企业战略总企业目标分企业战略分企业目标业务单位战略业务单位目标年度目标几个关键行动（业务单位）年度目标几个关键行动（企业）3-5年目标与战略经营重点与方向远景与使命目标目标人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第65页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标3制订目标销售目标分解检验、控制、指导评定、考评详细工作计划有效激励计划与预算过程生产能力分销能力目标任务竞争状态市场需求目标方针销售计划费用计划渠道计划促销计划培训计划经营计划预期三表资产负债表损益表现金流量表财务预算经营方针财务测算人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第66页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标4制订目标销售目标分解检验、控制、指导评定、考评详细工作计划有效激励目标考评过程确认目标和要求考评者和被考评者管理工作过程考评者和被考评者搜集、整理考评依据考评者对照标准评定要素考评者综合评价，确定结果考评者面谈，确认结果考评者和被考评者汇总结果，上报人力资源部考评指导书考评量表考评结果汇总表0102030405060704a05a07a人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第67页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实绩效管了解决方案绩效理念与文化标准/工具程序人基于目标5制订目标销售目标分解检验、控制、指导评定、考评详细工作计划有效激励目标管理案例：海尔OECO——OVERALLOBJECT：全方位目标E——EVERY：每人EVERYDAY：天天EVERYTHING：每件事C——CONTROL：控制CLEAR：清理1）目标全方位：详细、可测量2）责任到人：责任落实到人，管理无漏项目标体系日清体系激励机制人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第68页处理之道3.3、人力资源建设与管理绩效理念与文化标准/工具程序人KPI（关键业绩指指标）,是推进企业价值创造驱动原因基于战略与现实绩效管了解决方案基于KPI关键业绩指标是……1、对企业战略目标分解，并随企业战略演化而不停修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素衡量参数3、是对关键重点经营行动反应，而不是对全部操作过程反应4、由高层领导确定并被考评者认同关键业绩指标能……1、使高层领导清楚了解对公司价值最关键经营操作情况2、使管理者能及时诊疗经营中问题并采取行动3、有力推进企业战略执行4、为业绩管理和上下级交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营活动中基于KPI人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第69页山里住着一群猴子，猴群中有明确分工，有负责培育小猴，有负责警戒与保护猴群领地，有负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发觉外出寻找食物猴子带回来食物越来越少：有在偷懒；有只是将找到食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有猴子甚至发觉好食物也不能让其它猴子分享。。。于是猴王决定经过绩效管理改变这种情况：奖励先进，处罚落后者，怎样考评/评选呢？——按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物猴子怎样评价？猴子都争着在好找并轻易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？——谁来评？猴王？这么大猴群，有可能天天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动猴子呢？相互评？相互照料，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计怎样处理方案——考评勤奋？出工不出力怎么办？有干一天等于另一个干3天。。。。企业人力资源管理解决方案第70页处理之道3.3、人力资源建设与管理基于战略与现实薪酬管了解决方案企业迷惑：我们也建立了薪酬管理体系，为何实践效果认同低：——薪酬支付数值并不低，但员工依然不满意——每次奖金分配时候，就是内部矛盾冲突时候，经理人员为了平衡，只好平均分配，结果隐性矛盾更大关键是：建立薪酬体系必须以符合企业和人员特点为前提——基于企业现实状况与人员特点分层分类管理我们认为：设计与选择薪酬管理模式关键包括要素有两个——职责与业务特点价值定位：--价值评定基础上职位价值排序数值与差距定位：--市场调研基础上薪酬额度及不一样层类人猿差距定义管理定位：--结果/贡献评价要素及评价基础上分配模式定义明确三个定位：人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第71页处理之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略与现实薪酬管了解决方案薪酬管理哲学职位评定设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理有效薪酬哲学：实现均衡性外部均衡性内部均衡性：价值倾向：关键骨干人员——拉大差距结果均衡性：与结果挂钩程序均衡性：适时管理兑现人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第72页处理之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略与现实薪酬管了解决方案薪酬管理哲学职位评定设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理有效薪酬哲学：实现均衡性实现均衡性需要处理问题：不一样成熟度业务之间，怎样处理均衡问题——需要平衡结果与价值：施乐——近三年新产品销售额最少占总销售额30%不一样地域机构间均衡问题——中高层骨干薪酬定位应该是全国甚至全球市场化不一样人员均衡性问题——分层分类管理模式，薪酬与职位和业务目标价值相关，不具横向比较性怎样处理增量分配问题人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第73页处理之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略与现实薪酬管了解决方案薪酬管理哲学职位评定设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理有效薪酬哲学：实现均衡性怎样处理增量分配问题案例150%80100105挑战性目标100%0%薪酬工资奖金分成项目基金投资企业人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬TCL增量分配模式：企业人力资源管理解决方案第74页处理之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人基于战略与现实薪酬管了解决方案薪酬管理哲学职位评定设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理薪酬体系设计：系统过程工作思绪：年薪资总额等数据职位说明书薪资委员会职类职种划分职种、职位评定确定薪酬等级测算确定每级金额与级差等详细数值薪资基本框架形成薪酬等级表员工任职情况评价合格对应职等职级工资范围不合格工资等级与职等相同工资等级低于职等1-2级测算与调整确定基本工资选择标杆职位调研各行业可比市场工资率确定工资政策线人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第75页处理之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人薪酬管理哲学职位评定设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理提议增大各部门浮动百分比固定工资总经理市场部主任大客户部主任资源调整建设部主任人力资源部主任67818083821817201933总经理大客户部主任网络管理调度部主任职能部门责任人4030508020507060浮开工资绩效与薪酬挂钩方案人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第76页处理之道3.3、人力资源建设与管理薪酬管理哲学标准/工具程序人薪酬管理哲学职位评定设定级别薪酬调查与薪酬范围/结构薪酬政策设计薪酬管理案例研讨：薪酬纠纷处理人力资源配置人员甄选职责体系绩效管理与薪酬企业人力资源管理解决方案第77页

第二阶段人力资源能力建设与管理以强化胜任能力建设为关键阶段——构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力任务：在第一阶段工作完成，基本实现规范化管理基础上，人力资源能力发展作为本阶段重点，经过全方面发展人力资源能力，全方面发展企业关键竞争力：

l

胜任标准与评价—提升岗位胜任率

l

基于能力甄选—构建“赢”基因

l

竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”团体

l

员工职业发展规划—组织与员工同时发展 目标：提升组织竞争力与员工胜任力

处理之道企业人力资源管理解决方案第78页1、据最新资料统计82%企业总经理认为企业员工技能不足91%企业总经理认为因为员工技能不足，不得不调整企业战略企业面临迫切问题2、人才错位任用某集团企业故事多数企业存在人员任用错位，人员错位任用造成后果不但仅是某职位绩效，而是整个组织绩效问题能力是任何行动得以成功关键。这种主要性在竞争性活动，如商业中尤其显著。所以，在近三十年商业战略研究中，许多都包括以下内容如：在一特定市场中竞争需具备哪些能力；在现有能力和潜在能力条件下，怎样开展竞争。怎样处理人胜任力问题呢？3、组织管理最大交易成本沟通与融合企业人力资源管理解决方案第79页人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯处理之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用机制建立胜任能力标准意义：--确保岗位任职者正确性--促进理性化管理--明确职位资格要求，为培训针对性提供基础--为员工职业发展提供辽阔渠道胜任能力标准建立有两种模式：——基于职位——基于企业整体价值与关键能力1、任职能力标准建立企业人力资源管理解决方案第80页人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯处理之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用机制1、任职能力标准建立标准建立关键点与模式模式一：基于职位任职资格标准资格标准开发步骤业务分析工作模块列表任职资格标准定稿资格分析职层细分角色定义表必备知识专业技能经验、绩效任职资格标准企业人力资源管理解决方案第81页人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯处理之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用机制1、任职能力标准建立标准建立关键点与模式模式一：基于职位任职资格标准资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验技能标准技能标准技能标准绩效要求任职资格标准组成：企业人力资源管理解决方案第82页人力资源能力胜任能力评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯处理之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用机制1、任职能力标准建立标准建立关键点与模式模式二：基于企业价值与关键能力能力体系建立资格标准开发步骤企业关键价值与关键能力界定关键能力需要能力等级定义案例学习企业人力资源管理解决方案第83页人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯处理之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用机制2、任职能力评价评价执行人力资源发展委员会/人力资源管理部评价周期一年一次或六个月一次评价要素——标准评价——培训与学习——职业资格获取评价方法——能力/技能表现结果——培训学习结果——绩效结果——360度评价答辩企业人力资源管理解决方案第84页人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位竞聘与末尾淘汰员工职业生涯处理之道人力资源能力建设与管理实践方案任职能力标准任职能力评价程序任用机制3、任职机制领导者管理者监督者高级教授教授业务骨干初做者基层业务主体经过资格标准，开放多条发展通道，牵引员工职业发展和能力提升。员工发展竞聘上岗末尾淘汰企业人力资源管理解决方案第85页第三阶段：价值建设以学习型组织为诉求价值建设——构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和与创新、变革能力全部本质性问题在现有逻辑框架中往往已经是不可能处理了，所以我们所要做最为必要一点就是启发大家思维，提升大家境界。只有大家境界提升了，我们在一个新起点上，全部问题处理才会变得轻易。提升境界包含两个方面：第一，使大家能站在整体，站在企业、站在组织角度而不是站在个人角度或部门角度来看问题，使大家成为推进整个企业上台阶力量，而不是企业里一个消极个体。再者就是启发大家个人事业心，启发大家雄心壮志，帮助大家设定每个人职业发展规划，只有让一个人对未来充满了雄心壮志，他所做决议，他所采取行动，才会含有未来大意义。

视野决定思绪，思绪决定出路价值建设对于志当高远企业是必须行为企业人力资源管理解决方案第86页企业经营价值链

经营人才

经营客户企业可连续性发展用户忠诚用户满意为用户创造价值带来利益优异产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业人力资源管理解决方案第87页人力资源管理与智力资本优势独特征成为企业重要核心技能。员工核心专长与技能可认为客户创造独特价值企业特殊人力资本是稀缺、是不可替代（有价值和稀缺资源最少是企业获取临时性竞争优势资源。）认同企业文化员工所拥有核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿企业人力资源管理解决方案第88页管理智力资本挑战智力资本上升为组织主要资源，而管理智力资本成为管理挑战：智力资本=人力资本+结构资本+用户资本人力资本=知识员工所具备分析能力、综合能力、聚集能力、创新能力。结构资本=组织把人力资本转化为财富机制用户资本=用户忠诚度企业人力资源管理解决方案第89页管理智力资本挑战管理人力资本挑战：促进新知识产生：使个人知识扩展挖掘知识员工智力资本：咨询、参加促进学习新知识：学习型组织建设管理你不懂知识：角色转变、授权——〈新经济规则〉企业人力资源管理解决方案第90页管理智力资本有效路径企业文化建设学习型组织建设促进能力发展促进组织融合促进价值最大化发挥促进价值增量发展企业人力资源管理解决方案第91页企业文化建设企业人力资源管理解决方案第92页成功要素改变—美〈商业周刊〉1920——19901990——未来有效率生产授权

有效率大众行销自我纪律

快速采取新技术精通系统思索

精通财务沟通和了解

y理论愿景、自愿跟随文化范围我们认识企业人力资源管理解决方案第93页企业控制趋向—文化压迫式：

就像拿枪迫使人一样，使人疏远无创造力，只能应付。功利式：

支付酬劳、奖金，感觉好一些，但买到是劳动力，不是创造力。·激励式：共同价值观和愿景——自愿跟随、贡献；创造力我们认识企业人力资源管理解决方案第94页文化要义愿景关键价值观机制、制度我们认识企业人力资源管理解决方案第95页文化—企业生命根本为何中国有许多企业和企业家短命？为何有许多风云一时企业家落下马来？我想原因之一：是这些人有些人格缺点，缺乏文化定力。我们时刻面临死亡威胁，···所以我们文化要强调生命哲学：人类生存基本智慧是结群。企业做事需要造势，造势需要场，场起源于人与人粘合，而只有经过文化粘合，才能组合成有生命力群体，面对死亡威胁，活出生命力。

——财湘证券〈我们文化〉我们认识企业人力资源管理解决方案第96页“共同愿景是企业精神及企业文化关键。假如说，能在组织中最能鼓舞人心领导理念，那就是能够凝聚组织，激发组织组员创造力共同愿景。一个缺乏全体充心共有目标、价值观与使命感组织，极难成大器”

———《第五项修炼》共同愿景我们认识企业人力资源管理解决方案第97页共同愿景—我们一起创造？“IBM致力于科技进步，我们不论前进一大步或是一小步，都将带感人类进步”—IBM企业“使人类夜晚和白天一样光明，愈加漂亮——通用电器企业·“让美国家庭都拥有计算机，每个人都会愉快轻松地使用它”——微软·“创造世界海尔”——海尔企业企业人力资源管理解决方案第98页关键价值观—我们做事准则“IBM文化理念，深深地印在我父亲心中，在他看来，那些价值观是人生准则，要不惜任何代价保持，热忱地向人传授，并真心真意地在商业行为中信守”

————小托马斯·沃胜我们认识企业人力资源管理解决方案第99页企业关键价值观

—高于利润目标、本质我想解释我们企业遵照准则：我们创造是药，是为人生产，是为患者健康而创造，不是利润，利润是随之而来。追求利润后面本质、实际动力是做有意义事业，默克企业致力于治病救人事业，它长久地激励我们去创造伟大业绩。——《价值与理想》我们认识企业人力资源管理解决方案第100页关键价值理念录3M创新“你不应该扼杀一个新产品构想”绝对正直尊重个人进取心和个人发展容忍老实错误产品质量和可靠性我们真正工作是处理问题美国动通企业不惜一切服务客户使我们服务享誉世界勉励个人进取我们认识企业人力资源管理解决方案第101页关键价值理念录波音企业

保持航空技术领先地位，不停开拓迎接挑战，迎接风险产品安全与质量正直，考究职业道德“把自己一切都交给航空事业我们认识企业人力资源管理解决方案第102页关键价值理念录福特企业人是力量源泉产品是我们能力最终目标利润是必要工具和衡量我们能力标尺起码老实与正直IBM尊重个人寻求领先尽可能把事情做对化大量时间使用户满意我们认识企业人力资源管理解决方案第103页关键价值理念录强生企业

企业存在目标是“解除病痛”我们把义务和责任分