销售业务人力资源管理

人力资源工作运营33：销售业务人力资源管理目录一、HR管理的价值链二、HR战略规划——BLM模型三、HR重点工作四、销售当前业务痛点及HR对策1、人力资源管理的价值链（利益驱动机制）一、HR管理的价值链人力资源管理的价值链：全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值1、价值创造（做蛋糕）2、价值评价（论功）3、价值分配（行赏）前提牵引依据改进基础动能欲望核心价值观激活价值创造要素：劳动、知识、企业家、资本牢固确立价值评价的导向：为客户创造价值价值分配导向冲锋和企业可持续发展：效率优先就是公平2、人力资源管理的6大模块（传统模式）一、HR管理的价值链单位（万元）薪酬产值管理好薪酬包提高人员效率薪酬预算编制管理选招聘成功用

绩效文化留激励到位育胜任度高组织管理：每年做好人力预算规划过程动态管理候选人数量多选拔质量高执行严格结果应用好物质激励精神激励任职资格明确培训有用3、人力资源管理模式（三支柱）一、HR管理的价值链客户需求业务需求地方HR(HRBP)人事服务（SSC）中央HR（COE）提供业务导向的HR解决方案理解业务需求并转换为HR需求；整合各领域专家的经验形成解决方案；通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略；交付解决方案，确保业务结果的达成；推行HR流程循环推行HR流程以支持管理决策运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度在业务规划中代表HR,向HR传递业务需求设计HR政策、流程和制度制度策略和设计，提供全球一致的政策框架，在必要时进行全球制度管理；定义和监控全球区域的职能流程；对BP进行技术支持，并与BP一起推广新的制度方案；在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持；开发新制度方案的推广计划，培训材料，并与BP一起合作交付行政事物性的HR服务交付HR操作和事物性的客户服务维护基础架构和流程的接口与HRBP/COE互助协调，推广新的制度方案优化运营从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程标准化服务提供者帮助BP和COE从行政性事物中解脱出来，确保服务和交付全球一致性业务伙伴理解业务、站在HR视角推动业务发展确保业务导向领域专家通过专业能力使能BP确保全球设计一致1、BLM战略与执行系统二、HR战略规划——BLM模型BLM（BusinessLeadershipModel）是一个中高层业务领导用于战略制定与执行联接的方法与平台；它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中系统的思考，务实的分析，

有效的资源调配及执行跟踪HR的战略规划就是业务部门BLM模型中的“战略执行”。市场结果氛围与文化

正式组织人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观关键任务依赖关系1、组织保障三、HR重点工作市场结果氛围与文化重点工作正式组织人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观1.业务流程2.组织架构3.运作管理机制4.激励与战略协同方案2、人才保障三、HR重点工作市场结果氛围与文化重点工作正式组织人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观1.岗位需求与任职资格2.关键人才培养策略与计划3.人才获得策略与招聘计划3、氛围与文化保障三、HR重点工作1.文化与业务设计协同2.激励与文化协同市场结果氛围与文化重点工作正式组织人才市场洞察战略意图业务设计创新焦点业绩机会差距战略执行领导力价值观1、公司业务诊断四、销售当前业务痛点及HR对策业务诊断【HR的价值】：聚焦“组织安全性、人才准备度”，识别当前销售业务发展最关键业务活动和关键岗位—电话销售经理，设计【考核机制】、【激励机制】、【文化机制】来激活电话销售经理，让电话销售经理围绕目标作战和高效产出。关键思考【HR的重点工作】：HR一定要识别好公司的关键业务活动和关键岗位，关键业务活动是打粮的根本和决定着公司生命。只要将关键业务活动对应的人搞好了，公司业绩就有保障了，HR管理的重点就是盯好公司的关键业务活动对应的关键岗位，保障“能力匹配”、“考核清晰”、“激励到位”。2、HR对策——【考核机制】四、销售当前业务痛点及HR对策交付物1：《电话销售经理岗位绩效指标》电话销售经理绩效指标序号指标名称计算公式备注1销售收入考核期内销售额结果指标2XXX结果指标3XXX过程指标4XXX过程指标2、HR对策——【考核机制】四、销售当前业务痛点及HR对策交付物2：《电话销售经理绩效管理规定》月度个人绩效目标确定月度考核实施步骤序号工作事项责任人时间要求1填写本人《月度PBC表》员工本人每月度5号前2审核员工《月度PBC》公司总裁每月度5号前3汇总员工月度PBC人事行政经理每月度5号前序号工作事项责任人时间要求1发布月度考核通知人事行政经理每月度末2完成对员工的绩效考核公司总裁每月度2号前3应用考核结果于激励人事行政经理每月度5号前2、HR对策——【激励机制】四、销售当前业务痛点及HR对策奖金设计比例1（特点：重整体经营结果，平时与年终比为3:7，平时牵引规模，年终牵引经营结果）比例2（特点：重过程牵引，平时与年终比为4:6，平时牵引过程，年终牵引经营结果）核心规则备注月度奖金25%30%1、基于E/R值管控（注：目前公司层面设置2类管控指标：E/R（薪酬总额/销售收入）、E/M（薪酬总额/贡献毛利）E/R：薪酬总额/销售收入，反映的是薪酬投入水平，从销售收入里划出多大一块用来发工资；E/M：薪酬总额/贡献毛利，反映的是人力资本效益，投入多少工资赚回多少利润？）即时奖金5%10%1、定额预算，只管控奖金方案年度奖金70%60%1、基于公司绩效和个人绩效奖励

2、基于E/R和E/M双重管控交付物1：《电话销售经理激励设计思路》2、HR对策——【激励机制】四、销售当前业务痛点及HR对策交付物2：《电话销售经理月度&年度激励管理》月度激励方案年度激励方案思路：按照公司年度销售业绩及个人绩效成绩授予X个月奖金思路：按照公司每月度销售的X%授予奖金，分享公司业绩果实2、HR对策——【激励机制】四、销售当前业务痛点及HR对策交付物3：《电话销售经理即时激励管理》即时激励方案电话销售经理即时激励方案即时激励名称奖励规则奖励金额备注关键过程1：每月XXX达到制定的标准，即奖励XRMB1、与业绩结果无关，过程到位即奖励（前提是公司领导要准确识别电话销售业务关键过程）关键过程2：每月XXX达到制定的标准，即奖励XRM