中小企业管理制度-物资采购、供应商管理手册

集团公司内控体系文件集团公司内控体系文件1XX内控体系制度汇编时间：二〇二二年八月十五日物资选购、供给商治理手册集团公司内控体系文件集团公司内控体系文件--1-第一条物资选购、供给商治理体系的编订目的：5R〔Righttime(Rightprice)，向最适当的供给商(Rightplace)，购置品质最正确(Rightquality)、最恰当数量(Rightquantity)的原料、辅料、行政办公用品、设备、备品备件或效劳，特制订本手册。本制度适用于XX各部门。选好供给商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货、收取发票、付款的过程。监视活动。仓储治理

选购需求选购的决策

选购的监视选购活动的示意图〔技术部、生产部等、选购部负责人、行政部负责人、公司高管、审计人员〔具有拒绝权〕〔现在由财务部替代、总经办选购的支持：财务部、仓储部、质检部、技术部选购部经理选购部作为原材料、设备选购和供给商治理的组织者，部门的组织构造如下：选购部经理战操小采略作批购采采量统购购物计岗岗资岗采购选购部的职责：物资选购负责原材料、关心材料、设备和设备备件的选购组织工作负责外协、外购产品的选点、谈判、选购、合同签订等工作准时跟催供给商的到货发票，核对发票中的数量、单价工作负责帮助仓库完成物资的入库及相关手续的办理合同治理负责组织合同评审工作负责依据公司合同治理规定，向有关部门报送、备案正式签订、生效的合同生的重大问题，提出解决方案建议负责存档治理工作，对合同的到货、付款状况等进展整理、统计、填写报表等工作供给商治理负责建立和治理供给商档案，准时更供给商的资料储藏潜在的供给商资讯，培育供给商队伍牵头开展供给商资信、力量调查，定期组织等级评估，实行差异化治理供给商赐予适当的警告、惩罚甚至去除供给商队伍部门的日常行政治理、员工培育行政部固定资产治理岗作为行政办公用品选购和供给商治理的组织者。是计算机效劳、摄影效劳选购组织者。选购适用范围料是在产品的制造本钱中，所占比例最高的工程。硅料五金电子元件组件材料辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。银浆铝浆组件辅料设备与备品备件：用于生产和科研的设备、工具和备品备件。行政办公用品：办公用品日常生活用品效劳、审计效劳、计算机维护、摄影效劳等。供给商治理的目的：为了解供给商之制造力量、品管功能，确认其是否有供给任务。--4-集团公司 内控体系文件法。环节严密协作。一、选购需求部门的划分各项材料的选购需求部门如下：(一)生产用料：生产部(二)样品材料：技术部(三)其他材料：设备与备品备件：设备治理部门求单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及留意事项经部门主管审核后依选购需求决策权限注明并编号“选购需求单〔1”送选购部门。(二)求单附表，一单多品方式，提出选购需求。(三)并加盖“紧急选购”章，以急件递送。(四)材料检验须质检部参与，选购需求部门应于“选购需求单”上注明“质量检三、行政办公用品选购需求单的开立、递送库存状况，填制“行政用品、费用申请单〔2”提出选购需求。以下行政物品免开选购需求单，但需填写“行政办公用品、费用登记表〔附件并计入相关申请部门的费用范围内，如在外地不能填写，其列举如下：贺、奠用物品：花圈、花篮、礼物等。招待用品：饮料、水果、香烟等。笔、纸张、书报(含技术性书籍及定期刊物)、名片、文具等。打字、刻印、报表等。集团公司内控体系文件集团公司内控体系文件--11-四、选购需求决策权限原辅料：选购需求金额预估在0.5万元以内者，由选购员负责拟定决策，审计部审核、选购部门经理决策。0.510万元者，由审计部审核、选购部门经理和选购部主管副总决策。10万元以上者，由审计部审核、选购部门经理、主管副总和总经理决策。设备选购：2000元以下者，由使用部门提交建议和“选购需求清务决策，最终综合确定。20001万元者，由设备使用部门供给建议和“选购使用部门、选购部和生产运营副总决策。1由设备或技术部门供给技术决策，审计部、生产部、选购部和生产运营副总和总经理共同决策〔50万以上，承受招标的方式选购。备品备件选购：2000元以下者，由使用部门提交建议和“选购需求清〔质检部使用的设备为质检部。下同〕组织选购，设备或技术部门决策，审计部审核最终综合确定。20001万元者，由设备使用部门供给建议和“选购备使用部门和生产运营副总决策。1选购部组织选购，由设备或技术部门供给技术决策，审计部、生产部和生产运营副总和总经理共同决策〔50万以上，承受招标的方式选购。行政办公用品：选购需求金额预估在2000元以下者，由使用部门或者行政部固定资产治理20001万元者，由使用部门或者行政部固定资产治理岗供给“行政用品、费用申请单终审批。1万元以上者，由使用部门或者行政部固定资产治理岗供给“行政用品、费用申请单最终审批。效劳选购：效劳选购需求金额预估在5000元以下者，由使用部门供给“效劳、费用申500010万元者，由使用部门供给“效劳、费用申10万元以上者，由使用部门供给“行政用品、费用申五、选购需求申请的撤销)选购需求申请的撤销应马上由原选购需求部门通知选购部门停顿选购，同时于“选购需求单”第一、二联加盖红色“撤销”的戳记及注明撤销缘由。(二)选购部门办妥撤销后，依以下规定办理：选购部门于原选购需求单加盖“撤销”章后，送回原选购需求部门。物料治理部门据以将原选购需求单退回原选购需求部门。第九条选购一、选购部门的划分(一)一般选购：依据具体分工，由具体的负责选购岗位〔如选购部的操作选购岗、行政部的固定资产治理岗〕组织办理。(二)总经理或相关部门经理对于重要材料的选购，可直接与供给商或代理协商作业。二、选购作业方式严格依据流程执行。选购严格原辅料选购将严格依据ABC分类的方法，A类供给商供给为关键物料，价格高，使用频繁，B类供给商供给使用较多，但是价格不〔ABC分。A类产品承受战略选购、操作性选购流程、B、C设备、备品备件和效劳的选购都严格承受相对应的流程。有利的方式进展选购：可核定材料工程，通知各选购需求部门依打算提出选购需求，选购部门定期集中组织办理选购。(二)长期报价选购：凡常常性使用，且使用量较大宗的材料，选购部门应事先三、选购作业处理期限限，通知各有关部门以便参考，遇有变更时，应马上修正。四、询价、比价、议价(一)选购经办人员接获“选购需求单”后应依选购需求申请的缓急，并参考市(二)假设厂商报价的规格与选购需求材料规格略有不同或属替代用品者，选购经用部门或选购需求部门签留意见后注明于选购打算中。(三)属于买卖惯例超交者(如最低选购量超过选购需求量)，选购经办人员于议中。(四)对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以和等联络方式向厂协商价。(五)选购部门接到选购需求部门以联络的紧急选购案件，部门经理应马上(六)“原材料需检验”的选购条件，选购经办人员应于“选购需求单”注明与五、选购决策(一)选购经办人员询价完成后，于“选购需求单”详填询价或议价结果及拟订注明选购打算。(二)选购决策权限：选购类别金额范围经办中间决策最终审批原辅料0.5万及以内选购员审计审核选购部经理0.510万选购经理运营总监10万以上总经理设备2000元以下选购员技术决策、审计员选购部经理20001万元运营总监1万元以上技术决策、选购经理、运营总监总经理备品备件2000元以下设备使用员员设备部门经理20001万元设备使用员员运营总监1万元以上监总经理2000元以内固定资产治理审计员行政部经理用品20001万元固定资产治理行政总监1万元以上审计员监总经理效劳选购5000元以内相关业务部门审计员部门经理500010万元相关业务部门审计员、部门经理总监10万元以上审计员部门经理、总监总经理六、订购(一)选购经办人员接到经决策的“选购需求单”后应以“选购合同”形式向厂商订购，并以或确定交货(到货)日期，同时要求供给商于“送货单”上注〔可不含价格信息〕一份，如需质检的，还应给质检部一份〔可不含价格信息。(二)假设属分批交货者，选购经办人员应于“选购合同”上加盖“分批交货”章以资识别。(三)但凡，先付款，后开发票的供给商，由选购经办人员使用暂借款选购，应部加盖“货和发票两讫”章。七、进度掌握及事务联系(一)选购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以“选购进度掌握表”掌握选购作业进度。(二)选购经办人员未能按既定进度完成作业时，应填制“进度特别反响单”并注明“特别缘由”及“预定完成日期需求部门意见拟订对策处理。八、整理付款(其)送选购部门，经与发票核对无误，于翌日前由主管核审后送会计部门。(二)选购材料须待检验者，其订立合同局部，依合同规定办理付款，未订合同局部，依选购部门呈准的付款条件整理付款。(三)短交应补足者，选购需求部门应依照实收数量，进展整理付款。(四)超交应逐级审批，最终经运营总监核示才可以依照实收数量进展整理付款，否则仅依订货数付款。九、价格复核与市场行情资料供给(一)选购部门应调查主要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为选购及价格审核的参考，具体见供给商治理信息治理制度要求。(二)选购部门应就企业内各公司事业部所提重要材料的工程，供给市场行情资料，作为材料存量治理及决策价格的参考。十、质量复核选购单位应就企业内所使用的材料质量予以复核(如材料选用、质量检验)等。十一、特别处理处理表”(或附报告资料)，通知有关部门处理。选购材料须予退货或退换时，选购部门应准时通知供给商。选购部门负责不良品退货事宜。第三章供给商治理第十条供给商治理的目的和活动动应当包含以下活动：供给商信息收集供给商信息收集根本资料完善合作不是供给商调查评估合格不合格ABC供给商名选购交货实施辅导需辅导评估不合格淘汰合格赐予嘉奖/战略合作供给商治理活动示意图构成，帮助供给商改进流程，降低营运本钱，从而进一步降低的选购本钱。第十一条：供给商治理的方针ABC三类，A类供给商供给为关键物料，价格高，使用频繁，B类供给商供给使用较多，但是价格不高物料，C类供给商供给使用较少，价格相2、承受全面的科学的供给商选定和评价流程，与成熟的供给商建立战略合作伙伴关系。分类选购特征供给商治理选购人员安排A类单一的选购金额大原则上每一种A类原料可单最优秀的选购核心产品的选购简单独设立一名选购岗位，进展员度高特地治理杠杆类产品的对选购人员的行业知每周提交一次价格信息和行选购经理可兼识、技术学问和市场业信息，对将来价格波动趋B类或阅历要求高势进展分析C类产品物料本钱是选购掌握每月对供给商进展预评估一依据品种进展的重点次，每季度对供给商进展全相应的合并面评估一次，对于成熟的供应商建立战略合作伙伴关系B类小每月提交一次价格信息和行业信息，对将来价格波动趋每个选购员可3~4种除瓶颈产品之外，采势进展分析甚至更多物料购的简单度较低每个季度对供给商进展预评的选购对选购人员的要求一估一次，每半年对供给商进依据品种的相般行全面评估一次，对于成熟的供给商建立战略合作伙伴C类产品关系的选购C类单一物料的选购金额每月提交一次价格信息和行格外小业信息选购员可以担选购风险低每年对供给商进展全面评估任多种物料的标准化的程度较高一次选购实行简洁的流程方案品种相关性要求较低第十二条供给商开发与调查一、供给商开发高质量的选购，离不开高质量的供给商的开发。选购员应当依据将来进展的需要，不断地开发高质量的供给商。具体供给商开发程序如下：1〕供给商信息收集；2〕提出供给商调查申请。二、供给商调查评估商之各项治理力量，以确定其可否列为合格供给商名列。供给商。为本公司之供给商。C类物料供给商在同等条件下，经过调查的程序的供给商优先选用。1、价格评估用、估价方法、付款方式。2、技术评估〔或工艺部〕依以下因素作评估：技术水准、技术资料治理、设备状况、工艺流程与作业标准。3、品质评估标准、检验之方法与记录、订正与预防措施。4、生产部评估及最长之交货期限、进度掌握方法、特别排解力量。三、供给商复查规定复查不合格之供给商，除经本公司总经理特准外，不行列入次年合格供给商之列。假设供给商之交期、品质、价格或效劳产生重大变异时，可于一年中，随时对供给商作必要之复查。[附件]《供给商根本资料》[附件]供给商调查表》[附件]《供给商根本资料》厂商编号： 年 月 日名 称传真

地 址 法 人电 话E-mail 网址资本额 万元建厂登记日期 年 日营业执照

名称

厂牌规购入时购入成性能格 间 本往来银行司开头往来时间停顿往来时间协力工厂数率平均月营业额

机器设备职能人数干部员工大学

高中以平均称商料来源

员 数 数 上 月薪工名称 比例 名称 比例 名称 比例 名称 比例主要产品

主要客户确认： [附件]《供给商问卷调查表》供给商名称： 年 月 日工程 调查工程内容开发部门样品确认流程是否了解？

了解程度状况□了解 □不了解 面沟通了解材料零2．您对本公司开发部门认定之材料交货依□了解 □不了解 □恳求当面沟以作后续品质治理之用？沟通了解了解？□不了解□恳求当面沟2．以作后续品质治理之用？沟通了解了解？□不了解□恳求当面沟2．3．收同

1．贵公司目前产量足以应付本公司需求 □可以 □不行以 弥补吗？2．3．程

？2．3．

□了解 □不了解 当面沟通了解您对质检有疑问时，会主动找哪一部门□质检 □技术 □选购 □总售后服或主管？ 经理务 2．3．您对本公司的建议事项项【注】本表由供给商填写。供给商编号供给商名称调查时间供给商编号供给商名称调查时间第几次调查调查评估工程得分评分说明调查评估者备注1．原料价格价格评估2．加工费用估价方法付款方式1．技术水准技术评估2．资料治理设备状况工艺流程5．作业标准1．品管组织体系品质评估2．品质标准标准检验方法记录订正预防措施1．生产打算体系生产评估2．交期掌握力量3．进度掌握力量4．特别排解力量合 计第十三条供给商评估为标准对合格供给商之日常评估，使供给商治理更合理、公正，需定期对供给AB一、评估工程供给商交货实绩之评估工程及分数比例如下〔100：质量评估：4025：20：151．质量评估计算：进料批次合格率=〔/总交验批数〕×100%评分：40×进料批次合格率2.价格评估价格公正合理，定期快速报价：25价格略微偏高，定期报价缓慢：8价格甚不合理或报价格外低效：0交货期评估201~223~4570平均，得出该月的交期评估得分。效劳评估埋怨处理评分诚意改善：5置之不理：0退货交换行动评分按期更换：5其他评估1二、评估方法预评估一次，每半年评估一次，C每半年平均一次厂商得分，计算方式为：/三、评估分级供给商评估等级划分如下：90.1~100均得分80.1~90分者为良好