运营管理部述职报告课件

运营管理部经纪业务发展与管理委员会2014年2月2013年述职报告运营管理部2013年述职报告目录总结与计划问题与对策2目录总结与计划23一.总结与计划制度调整创新业务落地培训经营分析组织绩效管理系统整合网点管理团队建设3一.总结与计划制度调整组织绩效（一）制度调整：分支机构考核4新增财富管理考核指标（15分）增加高端客户收入占比（5分）与新增客户数（5分）考核项。结果指标：30万以上客户收入占比。过程指标：新增30万以上的客户数、新增客户资产。费用率（35分）调整为净收入费用率，与日均交易量挂钩毛收入费用率：已不能真实反映资源的投入产出效率。净收入费用率：能真正反映分支机构的盈利能力。与交易量挂钩：费用率与实际的日均交易量挂钩，更加科学合理。市场份额（25分）增加区域考核指标份额增长模型：系统部均和区域部均比两个维度，结合三年指标完成情况。区域份额考核：考虑当地区域份额变动因素，更科学地评价分支机构份额完成情况。非通道收入（25分）产品销售：考核销售规模，由单纯的产品销售向销售与资产配置并重转变。融资融券：考核信用账户利息收入，信用账户佣金收入不再计入。（一）制度调整：分支机构考核4新增财富管理考核指标（15分）加分项：创新业务推动（3分）个股期权业务的推动落实情况，如客户转化率、部均期权交易份额等。按经营单位（9家分子公司、14家单体）排名前十的，各加3分、2.8分、2.6分…以此类推。加分项：互联网展业效果（2分）互联网业务考核加分以网上开户、微信推广、其他互联网平台推广以及与互联网公司合作四项为具体考核指标。网上开户占比30%，以部均网上新开户数量量化评价标准；微信及其它互联网平台的推广占比30%，以部均覆盖率与客户数量为量化评价标准；与互联网公司合作占比40%，以合作成果和形成可推广模式作为评价标准。上述指标加权后进行整体排名，对排名前十的分支机构分别给予2分、1.8分、1.6分…以此类推。5（一）制度调整：分支机构考核加分项：创新业务推动（3分）5（一）制度调整：分支机构考核（一）制度调整：统一提成方案6统一提成方案原方案问题：不统一、太复杂、不平衡。新方案思路：统一简化、聚焦创收、平衡转型。新方案内容：所有提成比例整合成佣金、产品两大类，增加团队激励。已开展的工作历经9个月、同业调研、大量测算。总部多次讨论、分支机构多轮征求意见，最终定稿。下一步计划本部拟于3月1日起率先实施。经纪业务管理系统于3月份完成改造。浙江在整合后实施。万通择机推行。（一）制度调整：统一提成方案6统一提成方案（一）制度调整：后台岗位改革7后台岗位改革提高综合能力：以客户为中心，完善岗位职能，培养多岗位适应能力。合并岗位：整合IT团队，合并相似岗位，提高运营效率。（管理岗、业务运营、综合运营、电脑）加强协调：加强运营团队内部协作，提高服务水平，推动业务发展。找准职业定位：发掘个人最大潜力，找到每个人最合适的职业定位。统一机制：新老营业部之间、不同分子公司之间机制统一，便于协作。已开展的工作梳理后台工作职责，制定新的后台管理办法。与分支机构讨论方案细节。做好岗位改革的各项准备工作，调整工作流程、工作职责、系统权限等。下一步计划拟于3月1日实施新的《营业部后台管理办法》。建立杭州和上海两个运营支持中心。根据新的后台管理办法，统一修订相关管理制度。（一）制度调整：后台岗位改革7后台岗位改革8修订管理制度，适应转型需要2013年共牵头、参与修订下发各项管理制度十余项，以适应转型需要。组织架构的优化牵头组建衍生品经纪业务组。协助经发管委五部门的分工调整。项目方式备注《经纪业务提成管理办法》牵头配合转型需要，统一简化、聚焦创收。《新设营业网点流程指引》牵头指导分支机构顺利完成网点新设工作。《经纪业务中心营业部管理办法》牵头明确中心营业部定位、职责及授权范围等。《营业部后台管理办法》牵头开销户岗、资金柜台交易岗、业务咨询岗合并为业务运营岗《总经理奖励基金发放规则》牵头将所有非通道业务收入记入收入基数，固定计提比例《经发管委行政管理工作规范》牵头《柜台市场管理暂行办法》牵头规范柜台市场管理《客户账户业务规定及操作指引》牵头《网上开户业务管理办法》牵头《营业部前台人员管理办法》参与与提成管理办法协调一致……（一）制度调整：其他重要制度修订8修订管理制度，适应转型需要项目方式备注《经纪业务提成管理办9建成柜台市场，实现私募类产品的发行销售、转让交易、做市等业务15家试点券商之一，最早5家具有产品上线的券商之一，首家与第三方支付对接。开户数3500户，主要为100万以上的高净值和机构客户。其中，个人3400户，机构117户。上柜产品27只，产品规模超50亿。上线时间、产品规模和数量等在十五家试点券商中名列前茅。已开始为16支上柜产品提供做市/报价服务，做市交易完成2笔。类别上柜产品数上柜产品名称专项资管计划6中信量化对冲1号、稳债5号、中信证券聚利1号、陕兴5号、绿城奉化1号、中信美国房地产类固定信托19信泽财富系列17只，中泰信托创利1号、五矿信托-福晟钱隆学府信托贷款集私募产品2宁聚量化对冲2-1、2-2期（二）创新业务落地：柜台市场（OTC）9建成柜台市场，实现私募类产品的发行销售、转让交易、做市等业10存在的主要问题柜台产品短缺。目前上柜产品主要以专项资管产品为主，直接通过创新评审的产品暂无。柜台交易较少。客户对于柜台产品的转让交易认识不足，柜台交易有限。建议：公司各相关部门加大柜台产品的设计开发，丰富柜台产品种类，做大做强公司的柜台市场。下一步计划大力开发和引入柜台产品，为高端客户提供多样化金融产品和风险管理工具。加大产品报价、产品流转量，探索柜台市场盈利模式。争取实现子公司以经纪商身份参与柜台市场。（二）创新业务落地：柜台市场（OTC）10存在的主要问题（二）创新业务落地：柜台市场（OTC）11第一批拿到期权模拟交易资格总开户12939户，其中个人投资者4378户，机构投资者31户，从业人员8530户。流程与系统：制定各项期权业务流程，完成系统初步开发，通过交易所测试。风险管理：成立衍生品风险管理小组，保障期权业务安全运行。投资者教育：加强投资者教育，推进员工培训和客户培育。下一步计划：确保首批开展期权业务产品创新：场内场外期权业务同步推进。业务推广：做好业务推广与开户申请工作，实现期权模拟交易业务常态化。完善风控：做好盯市、追保、平仓、追偿，协助客户申请套保额度。客户培育：加强员工培训和客户培育，提供风险和市值管理咨询服务。需求优化：根据客户需求和反馈，进行优化创新。（二）创新业务落地：个股期权11第一批拿到期权模拟交易资格（二）创新业务落地：个股期权（二）创新业务落地：其它创新业务贵金属现货合约代理业务代理资格：1月17日，获得证监会无异议函。目前获批券商仅三家：中信、海通、建投。会员申请：向上海黄金交易所申请会员资格和交易席位。制度流程：完善制度和流程，协调各部门推进各项准备工作。系统开发：建设交易系统，组织测试，制定上线方案。业务培训：对分支机构进行业务培训，开展投资者教育和客户推广工作。新三板业务股转系统：3月底之前，与股转公司同步完成系统改造及联网测试，确保系统平稳上线。交易制度和流程：修订新三板相关的交易制度和工作流程，开展相关业务培训。12（二）创新业务落地：其它创新业务贵金属现货合约代理业务12（二）创新业务落地：其它创新业务13业务名称角色工作内容业务名称角色工作内容深市约定购回式证券交易协助深圳市场约定购回业务启动，组织测试，对营业部进行业务指导，处理运营遇到的问题。港澳台居民开户牵头制定制度；合规管理。见证开户牵头设计实施方案；组织讨论；制定实施办法；监管报备；下发实施。股票质押回购业务协助组织测试；编写操作规程；参与制定违约处置流程。代销保险业务协助方案探讨；制定柜台流程；组织测试；营业部培训国债预发行协助编写业务方案。代销金融产品系统协助完善业务规则；组织系统培训和测试；指导柜台受理庞大租赁23号委托认购。深圳报价回购协助组织测试。股权激励自主行权牵头完成自主行权系统开发并通过深圳交易所联网测试，完成中登公司关于自主行权业务的报备，制定自主行权业务服务协议及操作流程，今年已开始为两2家上市公司提供自主行权服务。网上开户牵头设计实施方案；组织讨论；制定实施办法；监管报备；下发实施。柜面通业务牵头设计实施方案；组织讨论；制定实施办法；监管报备；下发实施。全国股份转让公司业务（新三板业务）牵头依据股转公司业务新规则，完成新三板业务的系统改造、修订新三板业务操作规程、对营业部进行新三板业务视频培训、完成新三板市场投资者适当性管理落实情况报告。代销银行理财协助协调适当性管理方面事宜上线快速交易系统牵头组织快速交易系统上线，制定快速交易系统的操作指引，管理日常快速交易系统权限开通及注销。（二）创新业务落地：其它创新业务13业务名称角色工作内容（三）培训：注重素质能力，加强人才交流培训工作：体系化、高强度、有重点，注重素质能力培养体系化：建立起总部、分公司、营业部三级培训组织管理体系。高强度：全年举办各类现场及视频培训共计10.8万人次，人均每月1.5次，同比增15%。有重点：开展协同业务、总经理、后备干部、大运营体系、企业金融培训，收效显著。人才交流：分支机构与总部人才交流42人，较12年增两倍对分支机构：进行人才培养，加强互动协同，加强了分支机构与总部的工作对接。对总部：缓解总部人员短缺，有利于总部与分支机构的资源整合。

14培训类别13年（人次）12年（人次）同比变化管理类总部1374

950

45%

分支机构1506012520

20%业务类总部23268

1558449%

分支机构68458

5743819%合计1081608649225%人均1.5次/月1.3次/月15%（三）培训：注重素质能力，加强人才交流培训工作：体系化、高强（三）培训：重点培训项目花絮15协同业务培训交流会总经理培训后备干部“百日飞鹰”大运营体系培训企业金融业务培训与年终工作交流会（三）培训：重点培训项目花絮15协同业务培训交流会总经理培训16宣导理念：及时向分支机构传达经发管委的转型思路。重点工作：协调各部门，明确季度工作重点，为分支机构经营管理提供方向指引。经营目标：协调各部门，拟定年度经营目标，做好目标分解和督导落实。类别数量经发管委办公会8篇分支机构及部门述职会3篇经发管委务虚会2篇绩效跟踪报告8篇绩效预警报告2篇经营分析报告2篇综合性报告6篇监管单位课题3篇（四）经营分析：宣导理念，指引方向16宣导理念：及时向分支机构传达经发管委的转型思路。类别数量提高经营分析水平和决策支持能力前瞻性：提高经营分析的前瞻性，不能停留在事后分析层面。专题研究和对策建议：及时开展专题研究，深入分析问题的背后成因及对策建议。经营管理支持：加强交流，充分调研，对分支机构的经营管理提供有力支持。数据管理：严格数据管理，建立平台数据的权威性、及时性和易用性。加强协调与沟通，提高业务推动能力和服务水平横向：加强五部门之间的协调统一，提高业务推动能力和服务水平。纵向：加强系统内部协同，及时解决分支机构提出的困难和问题。下一步安排人员轮训：吸收分支机构优秀人员到总部交流，提升专业技能与工作能力。加强指导：五部门及时提出经营过程中存在的问题，通过报告进行提示和指导。（四）经营分析：提高水平，加强协调17提高经营分析水平和决策支持能力（四）经营分析：提高水平，加强构建绩效网络，统筹推动转型各经营单位要将四项工作有效结合，不断提高经营管理水平。建立三级经营绩效的统筹推动机制。强化各经营单位绩效管理人员的事前决策支持与事中督导职能。强化绩效管理，共商经营对策及时跟踪预警，及时督导改进，共商经营对策。推行经营的过程化管理，加强重点工作的跟踪落实。不断提升服务水平，绝不能停留在“定制度、下任务”上。（五）组织绩效：构建绩效网络，强化绩效管理18平衡计分卡分公司平衡计分卡（年度）营业部平衡计分卡（半年度）经营分析与绩效管理（季度、月底）分公司经营分析（季度、月度）营业部经营分析（半月）经发管委重点工作分公司季度重点工作营业部月度重点工作（2-3项）主体制度分公司相关制度营业部相关制度经发管委分子公司营业部构建绩效网络，统筹推动转型（五）组织绩效：构建绩效网络，强化（六）管理系统整合：统一系统，提高效率19已完成工作新管理系统上线：历经八个月调研、设计、开发，BMS平台已于13年11月上线。累计登录44509人次。管理流程电子化：对旧有流程进行梳理分析，设计标准化的线上电子流程。共处理流程36863个。业务数据分析支持：梳理并明确200余项业务指标口径；BIEE平台提供了178张报表，支持多种指标查询。各部门信息化建设：收集、分析并完成各部门提出的业务需求35项。下一步安排新制度落地：新提成制度、新营销管理制度、新后台管理办法等。创新业务支持：期权业务管理、互联网展业支持等。管理效率提升：营销过程管理、企融项目管理、统一产品管理等。营销支持工具：构建理财顾问工作平台（桌面版及移动版）。（六）管理系统整合：统一系统，提高效率19已完成工作20网点定位：定位于高净值客户和非通道业务网点建设原则：孵化策略、合并考核新网点由现有分公司或营业部孵化，有一定的业务积累并符合设立标准才可设立。新网点与孵化它的分支机构合并考核，严格控制成本投入。新网点一年内要实现现金流为正。网点建设情况：全年新设网点30个本部24个(总83个)、浙江2个(总59个)、万通4个(总47个)。新网点平均面积180平，为传统营业部平均面积的1/5。新网点平均年租金13万/家，其中3家免租金，为传统营业部平均年租金的1/10。新网点已陆续开始实现收入。目前状态数量营业部区域孵化机构已开业16武汉、揭阳、盐城、长春、银川、深圳、江阴、南通、北京3家、泉州、厦门、青岛2家、德州湖北、广东、江苏、沈阳、西安、深圳、江苏、北京、浙江、万通筹建中14上海3家、张家港、南京、重庆、深圳2家、抚顺、葫芦岛、鞍山、保定、呼和浩特、淄博上海、江苏、湖北、深圳、大连、沈阳、唐山、太原、万通（七）网点管理：全年新设网点30个，网点总数达189个20网点定位：定位于高净值客户和非通道业务目前状态数量营业部21人才队伍结构需要与客户的高端化定位相匹配控制人员规模，优化人才结构，人均投入产出比显著提升缩减规模：2012年缩减1460人，13年继续缩减689人，目前人员规模5798人。提升效能：零售系统前台人员投入产出比为2.71，较12年提升79%。主要措施：强化创收，从严考核（季度预警、半年考核）人工效能13年12年11年较12年

变化合计2.711.511.4879%本部2.921.781.7364%浙江2.301.471.1356%万通2.731.762.4255%单位/人13年12年11年较12年变化合计579864877954-11%经发管委515360-4%浙江169319792362-14%万通149416471820-9%北京458495652-7%上海471561816-16%江苏384430527-11%广东244286437-15%湖北1881842862%江西135147134-8%福建10010775-7%单体580598785-3%（八）团队建设：控制人员规模，优化人才结构21人才队伍结构需要与客户的高端化定位相匹配人工效能13年122二.问题与思考逐步建立决策支持机制探索开展战略分析和落实工作五部门加强横向沟通协调配合公司统一运营管理体系建设22二.问题与思考逐步建立决策支持机制（一）逐步建立决策支持机制分散化的信息有待加强整合内部信息：本部《行业快讯》，万通《简报》，分公司《行业动态》。同业信息：银河证券《证券市场动态》。零散信息：广泛存在于各业务部门、各营业部人员的脑子里。整合公司内外部信息，形成常态化的同业交流、信息汇总机制。难点：同业的经营类数据属于商业机密，难以获得。决策支持作用有待加强信息搜集的中心要围绕公司战略布局和业务热点。注重从下而上的反馈，及时传递一线对业