浅谈工程项目成本控制

浅谈工程项目成本控制

一、在建筑材料的成本管理中，存在一些问题1.成本分析不够,缺乏对项目施工指导意义不一般来说，每个项目都有一个预算员，但他们的工作只能根据图纸和现场指令计算量。作为计算的依据之一，成本预算与成本成本的组合没有整合。因为项目成本分析没有成本，所以项目中的成本分析没有区别；没有实际成本与预算成本和计划成本的比较，没有建造房屋和团队的成本。因此，它对项目的建设和质量的控制非常重要。2.工程成本分析。据投资(1)成本水平失控,建筑工程成本管理混乱。由于建筑工程大部分是安装项目,材料设备占整个项目成本比重较大,一般可达65%以上,是工程造价的核心部分。一些建筑工程成本开支大手大脚,前松后紧,损失浪费严重。(2)成本开支失控,乱挤乱摊成本。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出,承揽招待费成了万花筒。3.成本控制的因素目前,建筑施工项目成本控制工作主要由财务部门负责,制度是严格的,但实施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段,项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存,就不能及时掌握项目成本的变化情况,成本控制也就失去了依据,更不能采取有效的措施去降低成本,保证企业利润的最大化。4.奖罚不到位目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不对应,以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤着有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。5.控制和成本核算职能建筑企业原有成本管理模式中,一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态,如成本预测和成本计划职能在经营预算部门;成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门;成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善以及分析考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分,当面临成本管理产生的具体问题时,就成了“谁都该管,谁都管不了”,或者“谁都有责任,又谁都负不了责任”的状况,这样的责任制是无法得到贯彻落实的。二、加强设计和建设项目成本管理措施1.项目实施的具体做法建筑施工工程项目成本管理要让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任,也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任,才能保证项目的总体目标的实现。在项目实施过程中的具体做法是:在确保企业获得一定目标利润的前提下,通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本,然后通过目标成本分解使之细化,实现自我控制。在目标成本分解中,由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络,将成本管理与建筑商、材料供应商等外部环境变化挂钩,在各个部门间进行协调和合作,依靠全体员工进行成本控制。2.反馈并及时更新相互对应的标准的编码系统能使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新。例如,项目估算编码与项目分解结构码、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应。3.项目计划制订中成本估算的部分方法建筑施工工程项目动态成本管理的基础在于目标成本的确定。在实际操作中,目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。原则上,每一个版本的制订都是在上一个版本的指导下进行的。在可行性研究阶段所进行的成本估算,主要是从收益性方面对投资的可行性进行测算,随着方案的不断深化,应将目标成本逐渐细化,当主体工程施工图预算确定后,再形成最后定稿的版本。动态成本管理的核心是将动态成本与目标成本进行动态差异分析。对动态成本与目标成本差异进行动态分析的内容包括:预测待发生成本,绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类型目标与动态成本比较表等。4.动态过程成本管理在项目管理进程中,成本估算是一个渐进明晰的过程,在不同时期有不同版本。例如,在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段,形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。不同阶段的成本估算其精度也是渐进的过程,因为在项目一开始就做出精确的成本估算是很困难的。总之,建筑施工项目成本管理是一个动态的、复杂的系统工程。在当今施工项目成本管理普遍弱化