《人力资源管理》经典案例分析题

《人力资源管理》经典案例分析题《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式

答案要点：

⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？

该案例中，贾厂长只是依据惯例主观地实行了迟到不罚款，而对早退罚款的打算。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的乐观性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长敬重职工，关怀他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查讨论，没有了解工人为什么会消失早退的现象，就做出了早退罚款的打算。这一打算说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的简单人性观。

⑵贾厂长应当怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采纳什么样的激励手段和管理方式？

鉴于案例中消失的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应当转变原有的领导方式，在充分与工人争论协商的状况是，制定公正合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

《人力资源管理》案例二：工作职责分歧

答案要点：

(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

对服务工应当表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的四周，究竟有什么用意，必需调查清晰。从案例中不行能看出，在这种状况下我们没方法推断究竟是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞洁净，我们对操作工来说应当赐予批判。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?

对车间主任也应适当的批判，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是掌握不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持四周环境的清洁。要求操作工对清洁环境担当肯定的保洁的责任。事情发生之后，我们应当准时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间支配的相关或紧急的任务。

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?

要依据实际状况来分析问题，改进要依据实际状况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清晰，而且为了防止相互推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺当进行。

《人力资源管理》案例三：聘请中层管理者的困难

答案要点：

(1)这家公司的确存在有提拔和招募问题吗?

通过案例我们可以看出，他们一开头注意内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的学问和技能，不能满意岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的同学，还是比较满足的，但最终还没有到岗位上就走了，所以说的确存在问题。内部找不到满足

的，而满足的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。

(2)如你是询问专家，你会有哪些建议?

一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是抱负的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素养全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种状况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的缘由。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、力量、技能，把标准定实。其次为什么招来的本科专业的工商管理的高校生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接去聘请又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去聘请又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，肯定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种状况下，我们还有一种改进方法：外部聘请这些管理类同学后，对他们说明理由，也不是永久在这里干，假如干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到盼望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的进展，可能能忍受。有些企业不告知他们，可能就会走。第四，内部聘请，从素养上来讲，不肯定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。

《人力资源管理》案例四：波音公司的新计算机系统

⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

我认为该零部件部门的雇员培训应当采纳离岗培训、在岗培训及自学相结合的方式进行。

在安装新计算机系统之前，或新计算机系统安装过程中，对一些最关键的部门及人员进行集中的离岗培训，对大多数人员则在进行在岗培训，对全部雇员提倡自学。

⑵如何确定详细的培训目标？

第一，把握新的计算机系统的使用与操作方法。

其次，把握输入信息的精确     性对整个计算机系统及其他部门工作的重大影响。

⑶你认为波音公司请外部的询问公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

关于是自己培训还是请外部询问公司组织培训，还需要做进一步的调查和分析。

假如波音公司的培训部门在人力和阅历上有肯定的保证，还是应当自己组织培训。由于自己培训既懂得本公司内部的状况，又懂得自己专业、人员素养等内部的特点，培训起来可能会更有针对性。而请外部询问公司组织培训，第一，会带来一些成本外流，其次，更重要的是，在培训的效果上能否更好地结合本公司的实际状况进行培训，很难确定。

相反，假如波音公司的培训部门仅仅有“技术培训”方面的阅历，而缺乏“如何使每一个使用新系统的雇员成为‘以顾客为中心’的雇员”方面的概念（观念）培训阅历；而外部询问公司又能快速而有针对性地设计出适合本公司详细状况的培训方案，则应考虑聘请外部询问公司进行培训。

亦可考虑请外部询问公司设计总体培训方案，提出必要的培训资料（书面资料、录像资料等），由本公司培训部门详细组织培训。

⑷无论是由本公司还是由询问公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训方案。

第一，确定培训对象。要对整个部门700名雇员实施全员培训。

其次，明确培训目标。（1）培训新计算机系统的操作技术；（1）培训全体雇员“以顾客为中心”的观念。

第三，确定培训时间。依据新计算机系统的安装进度，保证在新系统运行之初，使相关雇员把握必要的观念与技术。

第四，确定培训机构。依据实际状况，或由本公司组织培训，或请外部询问机构组织培训，或两者相互协作，共同完成培训任务。

第五，确定培训方法。通过研讨班、录像教学、讲座、以及书面资料等方式进行综合培训。

详细实施。依据实际状况，对选定的雇员进行分阶段的集中或在岗培训

《人力资源管理》案例五：天龙航空食品公司的员工考评

答案：

⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

从总体上看罗芸给老马打六分，然后开头考虑各项的分数，这种是印象考评法，印象考证法中最简单犯晕轮效应，把自己看重某一点集中到全部方面。

⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?

罗芸给老马打分数不是很合适，明显分数打低了一点。

老马不服气是有令人信服的理由的，首先，考评的标准与内容是不明确、不详细的；其次，考评的结果未能充分地反应老马的工作业绩。

⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

公司的考评制度应做以下改进：

（1）考评是对过去工作的反映；

（2）分项考评，设置不同的考评项目，先分项考评，然后加以综合；

（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。

《人力资源管理》案例六：一家百货公司的工资制度

分析参考：

⑴该百货公司实行什么类型的工资制度？

该百货公司实行的是结构工资制。

⑵分析该百货公司工资制度的特点和作用。

就一般状况来说，结构工资制的特点主要有：（1）工资由若干个工资部分或工资单元组成；（2）通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别，并确定其相应的劳动酬劳；（3）各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式。

就该百货公司的工资制度而言，其主要特点和作用是：

（1）效益工资和技能工资在全部工资结构中占有绝大部分的比重（90%）。有利于将员工酬劳与其从事的岗位、实际技能水平以及实际劳动贡献高度、全面地联系起来。

（2）效益工资采纳层层挂钩的方式：个人的效益工资与柜组整体利润相挂钩，柜组效益工资总额与公司整体利润相挂钩。有仅可以使员工为自己经济利益而努力工作，而且还有利于培育员工的整体感，增加员工之间的分散力。

（3）针对不同的岗位，设计不同的绩效考评标准。有利于使员工在心理产生公正感，从而充分调动员工的乐观性、主动性。

《人力资源管理》案例七：退休人员返聘后因工死亡待遇争议

分析参考：

⑴请用劳动保障理论分析梁某的死亡究竟算不算因工死亡？

在我国有关工伤的法律文件中明确规定：“从事本岗位工作员工执行企业行政临时指定或同意

的工作”而发生伤残的，按工伤处理；“因工出差期间或调动工作来回途中发生意外事故的”可比照工伤处理。

由于梁某是因公出差，且在设计院返聘梁某时，双方已有商定：“梁某如因工致残、死亡按正式员工的待遇处理”。所以，梁某应享受因工死亡待遇。

⑵设计院的主管单位究竟该不该负责这起事故？

这要看设计院与其主管单位的法律关系而定。假如设计院是一个独立的法人单位，且在经济上是一个独立核算的单位，则其主管单位就不应当负责这起事故。否则，其主管单位则应当负责这起事故。

(3)当地劳动争议仲裁机构的仲裁是否合理？为什么要驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉恳求？

单从本案例的上述资料上看，尚无法确定当地仲裁机构的仲裁是否合理，以及驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉恳求的缘由。

不过，依据教材中所选用的同一案例的进一步材料分析，当地劳动争议仲裁机构的仲裁基本上是合理的。

第一，经仲裁委员会调查，梁某的父亲是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供给恳求时，其法定代理已终止；

其次，梁次女在梁某死亡时已年满18周岁，已超出国家规定的抚养年龄，不属抚养范围；

第三，梁母侨居美国没有直接参加申诉。依据我国法律规定，假如托付人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。

《人力资源管理》案例八：阿莫可公司的职业管理系统

分析参考：

（1）你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？

我认为该公司的职业管理系统是一个比较好的管理系统。首先，它反映出该公司极为重视员工的个人职业进展问题，体现了“以人为本”的管理思想；其次，在该公司的职业管理系统中，充分地考虑到了个人职业生涯进展和组织目标的实现两方面的因素，较好地体现了个人职业生涯进展与组织目标有机结合的思想。

现代人力资源管理理论认为，组织的存在和进展依靠于个人的职业工作，依靠于个人的职业开发与进展。在人才激烈竞争的今日，假如一个人的职业生涯规划在组织内不能实现，那么他就很有可能离开组织，去查找新的进展空间。所以，员工的职业进展就不仅是其个人的行为，也是组织的职责。现代人力资源管理活动的一个很重要的方面就是确保员工的长期爱好受到企业的爱护，其作用尤其表现在鼓舞员工不断成长，使他们能够争取发挥出其全部潜能。

（2）假如需要作进一步的改进，你可以供应什么样的建议？为什么？

就本案例所给定的资料来看，我认为阿莫可公司的职业管理系统至少在以下两方面未有加以明确的说明：

（1）如何建立适合不同员工进展的职业通道问题

人力资源管理的一个基本假设就是企业有义务最大限度地利用员工的力量，为每一位员工供应一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立职业胜利的机会。在阿莫可公司的职业管理系统中，虽然也有“进展”这个组成部分，但从现有的资料上看，好像更强调个人目标与组织进展目标的结合上，而没有更多地涉及建立员工进展的职业通道问题。作为人力资源管理规划的一部分，在对员工职业生涯设计应充分考虑到从更为丰富的工作内容、更具挑战性的工作支配、以及使员工

担当更重大的责任等方面来满意员工职业成长和进展的需求。

（2）如何针对不同的员工实施有针对性的职业生涯管理

虽然本案例中也提到：“必需允许个人改造方案，而不是试图强制实行一个‘适合于人人’的方法。”但是，没有详细地、更进一步的资料反映这一问题。

德斯勒将个人的职业生涯划分为五个阶段，各阶段有各阶段的需求特点。同样，从组织角度进行的职业生涯管理，也有阶段性的问题。作为组织，应充分地留意不同时期职业生涯管理的不同内容和特点。如：1）在聘请时期的职业生涯管理，应供应较为现实的企业与将来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织；2）在员工进入组织初期的职业生涯管理，应了解员工的职业爱好、职业技能，为其寻求最适合的职业轨道，帮助其作出自己的职业规划；3）在员工进入组织中期的职业生涯管理，应充分重视个人职业上的成长和进展，保证员工合理的职位轮换和晋升；4）在员工进入组织的后期的职业生涯管理，应关心即将退休的员工制定详细的退休方案，尽可能地把退休生活支配得丰富多彩一些，并尽可能地延长他们的职业生涯，使他们有机会连续为组织发挥“余热”等等。

《人力资源管理》案例9：某公司薪酬发放方案

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正预备实施：

首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时，充分调动各位员工的乐观性和制造性，鼓舞个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、进展。

其次方案的依据是：依据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点:

强调个人努力与团结协作的统一性;工作酬劳和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资格，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与上资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避开“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，乐观进取，促进公司、员工共同进步。

这套方案制定的方法是:

(1)依据对各工作岗位的职责分析，同每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;（2)依据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;

(3)按以下方法确定各位员工的工资额，并按此发放:

基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案要点:

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的猎取、整合、保持与激励、掌握与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不行能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资安排等方面，充分体现现代人力资源管理“熟悉人性、敬重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避开中小企业的人力资源管理逆境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:

（1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即:熟悉人性、敬重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术—一3P模式。即:首先，依据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确全部员工各自的岗位(POST)

职责;其次，依据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最终，使用绩效考核方案和工具，对企业全部员工进行定期考核，并依据绩效考核结果，设计工资((PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资安排三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作酬劳和工作奖惩的统一性:员工个人命运与公司命运一体化:不强调资格，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合:业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化’，轨道，避开“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的乐观性和制造性，鼓舞个人乐观进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和全部员工共同进步、进展。

《人力资源管理》案例10：实例:MBA等于高层管理者吗?

在国内，中高层管理人员供不应求的冲突非常突出，工商管理硕士的职业进展前景特别看好，尤其是从国外学成回国的MBA讨论生。但是，在实现自己远大理想、报效祖国的道路上他们会遇到重新定位的问题:我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能?为什么我会遇到这些意想不到的问题?下一步如何进展?

一家职业询问中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自已的客观评价，并盼望知道自己毕竟适合从事哪些方面的高层管理工作。

于先生，36岁，1996年学成归国，现在一家闻名计算机公司做市场总监。于先生精力充足，比较乐观、自信，擅长与人沟通并施加影响。常常从宏观角度动身考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的敏捷性和适应性，创新意识较强，爱好广泛，尤其对经营性活动特别感爱好。职业询问中心给他提出的进展建议是:适合从事制定目标、策略、方案等高层管理工作相宜在鼓舞自主、能够充分授权的领导下工作，相宜和组织性、方案性较强的同事和下属相配

合，需要增加心情稳定性。

齐先生，29岁，1998年学成归国，现在一家闻名医药公司做部门副经理。齐先生性格内向，很不喜爱与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清楚，做事讲求原则，有很强的方案性和条理性，有时会固执，不敏捷，对事务性活动很感爱好，不喜爱讨论性活动。职业询问中心建议他:在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增加与人交往的爱好。

问题:两个人都盼望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理

论来分析。

答案要点:

高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对位先生的测评和询问显示，他们都追求胜利，有剧烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题做事的方式、职业爱好上呈现较大的差异，而这种差异导致了他们一个适合另一个不适合。

从案例中可看出有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍:

一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定进展战略和方案，关注意心在于任务的完成和环节。明显，现在也有许多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这行为风格在企业进展中的某个阶段是可以的，从将来进展的趋执看，高层管理者的创新意义策划力量、对市场的敏感和把握，对企业的生存和进展才是至关重要的。

另一方面，他缺乏人际沟通的爱好。齐先生说自己不喜爱与人打交道，在工作中好像也不到合适的同事和助手。

人际沟通对于高层管理人员是特别重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。讨论表明，中层管理者把80%^90%的时间用与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导力量，是管理者的一个重要特征，有41%的人为“亲和力”是管理者不行缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作与组织内外的各人打交道，对人际不关怀的管理者是不合格的。

MBA训练供应的是管理的理念、技术，但是给自己精确     定位，选择适合自己的进展道路是更值得思索的事情，高层管理者并非唯一出路。

《人力资源管理》案例11：飞龙集团

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润4Q0万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告—飞龙集团进人休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消逝两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格聘请营销人才外，从来没有对人才结构仔细地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至消失亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经进展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培育人才的规章。人员素养的偏低，人才结构不合理等。从1993年开头，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业全部部门和机构，造成企业高层、中层学问结构单一，导致企业人才结构不合理，严峻地阻碍了一个大型企业的进展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷人混乱。这样一来，实际上造成了无法管理和不管理的状态。

问题:1、企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的聘请理论来分析。

问题:2、请问主要是什么缘由导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与聘请理论来分析。)问题:1、企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的聘请理论来分析。

答案要点:

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才聘请、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流淌和只靠自己培育人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会遇到的一个“致命的问题”。其主要缘由是:1.没有一个长远的人才战略，2.人才机制没有市场化，3.单一的人才结构，4.人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作:

1.企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生气。为了求得优秀人才，避开“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是非常必要的。

一般说来，公司从一开头组建就应把选人放在首位，并且提出了简洁、明确的选人标准:选择阶段。这是正式进行人员选择的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录用，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即:初步面试、填写申请表、进行心理测验、最终面试、猎取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。(3)聘请总结及检验效度阶段。新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的猜测效度。

在实际的人才聘请工作中这些步骤会有肯定的变化，如在我国大部门企业在聘请人才时，就采纳筹划与预备阶段、宣扬与报名阶段、考核与录用阶段、入厂训练与工作安置阶段等，但本质上是全都的，它能有效的保证人才聘请的科学、精确     、客观、合理等。

3.作为主管人力资源聘请工作的人员，应娴熟把握人力资源聘请技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在聘请高级管理人员时，常常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等聘请技术

某皮鞋制造公司拥有近200名员工。大约一年前，由于产品有过多缺陷而失去了两个较大的客户。该公司总结造成此问题的缘由出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏管理意识。于是公司打算开设一套质量管理课程来解决这一问题。

培训时间支配在每周五晚上7-9点，开头人还挺多，后来由最初的60人变成最终的30人，而且由于时间支配在周末，大多数员工都心不在焉，有一部分没听完就回家了。

在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“培训的都是课讲的很好，内容充实，学问系统，而且还很幽默，听课人数的削减不是他的过错。

1.你认为此次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？

2.假如你是RB公司的人力资源部经理，您会怎样支配这个培训项目。

1、答：首先，作为培训时间支配不合理，将培训时间支配在周末的晚上，与大多数员工的周末消遣时间重合。而且时间支配过晚也不便利员工下课后回家乘车。

其次，作为培训内容的支配不合理。培训“课讲的好，内容充实”，但是作为本身是生产线上的工人和质检的操作问题，缺乏管理意识，那就不应当只仅仅用讲授的这种单一方式来培训。

另外，在培训第一次课上发觉学员流失严峻，没有准时调整培训时间和方式，也是培训方案设计不合理的地方。

2、答：课程分为两部分：第一可以支配在上班时间的每周某个下午临下班前一个小时，做简洁的质管学问授课。其次部分可以实行现场操作培训的方式，请内部培训师在生产线、质检环节进行操作讲解，并落实到每个人的培训课程操作实践打分制的方式来作为培训评估的一个重要标准。

某公司聘请了一名司机，按正常的聘请渠道填写表单，HR、用人部门及系统总监三方面试合格，录用并根据法律程序签订合同。三个月内HR部门进行新进人员状况跟踪，据部门和周边同事评价及HR了解的状况，此人是老驾驶员，工作特别努力，对道路状况熟识，正是我们岗位需要的人。时隔近1年，因一起盗窃案，该名司机被抓进派出所了（据说是用所驾驶的卡车偷窃了几台大型设备，这些设备是公司产品的主要构成部分，市场价在5000~10000员不等；该员工进公司前1个月刚从监狱放出来）。该公司马上针对这件事召开了会议，通报批判了HR部门、车队、生产部门，并对相

关部门领导进行金额不等的惩罚。通过该案有人提出疑问：⑴大型设备一人是搬不动的，要用专业的吊装设备，设备是怎么吊装在他的卡车上的？⑵门卫是凭什么放行的？⑶HR面试是如何通过？经过调查查明：（1）公司规章制度、生产管理制度、门卫管理制度不完善造成货物外流；（2）该名员工是政府职介机构推举的，HR按面试流程面试，该员工隐瞒了监狱服刑的事实。争议焦点：针对该员工自称开出租车的时间（实际在服刑），这段经受该如何查证？

答：人力资源分许多个阶段，其中

聘请阶段，是传达工作聘请信息，宣扬岗位和收集应聘员工简历的阶段。

雇佣阶段，是HR分析应聘人员简历并结合聘请时映像通知面试并录用的阶段。这一阶段应当对员工的简历，尤其是工作背景进行调查。（打电话给以前employer了解该员工的一切表现状况）然后才能录用。面试也可要求做一些道德方面的测试。大部分行业不允许问员工是否坐过牢，这会构成卑视罪，这是违法的。当然员工档案登记，肯定要复印身份证和家庭住址。这样以备追诉。

从有人动用大型设备帮忙来看，公司缺乏个人职责规范。也就是HR聘请的其次步jobanalysis没写明白，谁有权动用设备是很关键的。没有职责的人是不允许动用的。门卫的问题，同样是jobanalysis没写清晰，究竟门卫要做什么事，负什么责。这应当会同保安部门，管理部门，HR共同争论门卫的职责，详细来说就是争论怎么做才能确保平安，并记录入档。这也是Jobanalysis的一部分（针对门卫工作）

政府机构推举：但简历上留下时间空白，HR应当问明缘由，要求员工说明去向，并查证。

开出租车：依据中国国情，开出租车必需要挂靠公司的，除非黑车（社会阴暗面）。那么可以要求员工供应公司名字，电话号码。肯定能查到记录的。他们每开一天都要交份的，那天工作，那天不工作挂靠公司很清晰。（建议你打车的时候嘴巴甜点，可能司机师傅会给你讲许多行规）

HR挨骂很正常，最难的是跟工会打交道。HR应当规范自己雇佣过程，一视同仁的聘请，按正规步骤来，同时通报老板审核步骤，下次就不会被罚钱了。

这次被罚，是漏了简历审计这一环。同时门卫的职责方面也有疏漏。有肯定责任。

大部分斯坦罗泰克公司的员工都在工厂工作。每当需要聘用人员时，工厂经理帕特瑞克.希姆就聘请所需要的人员，并将人员聘请状况通知部门主管。

该工厂经理是依据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人推断来选聘员工的。在这个简短的会谈之前，帕特瑞克的秘书审查候选人的过去经受、受训练程度，并通过证明人核查状况。

一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所安排的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难，都会得到一些指导和关心。

斯坦罗泰克公司员工的流淌程度超过该行业的平均水平。每个月都有一部分员工辞职。他们中的一些是由于不能适应其工作环境，而另一些则是由于不能满意工作标准。由于公司始终在盈利，工厂经理或公司主管不必为了人员流淌问题而苦恼。但是，帕特瑞克完全意识到所存在的人员流淌问题。

你认为在斯坦罗泰克公司中人员流淌与企业的聘请方法之间是否存在联系？你对斯

坦罗泰克公司在改进聘请程序方面有何建议？

答：斯坦罗泰克公司中人员流淌与企业的聘请方法之间存在联系，员工的聘请是人力资源管理的重要环节，员工聘请是企业依据人力资源规划和职务分析的数量和质量的要求，通过科学甄选，获得企业所需的合格人才，正常的员工聘请应当先确定策略，是内部聘请还是外部聘请，聘请所采纳的形式和是否对企业有更深层的问题，等等。斯坦罗泰克公司的聘请方案定的过于简洁，未建立在人力资源规划和职务分析的基础上，使聘请本身就不科学，这样，未经过职务分析的职位必定会引起相关的争议，从而降低员工的满足度，致使人员的流失。另外，斯坦罗泰克公司仅通过短暂的几分钟面谈得出的个人推断来选聘员工，这样所找的的员工极有可能是仅凭人的外貌或第一印象得到的，不科学。这样的员工一般都外向，极有可能不适合工厂的岗位，这也是人才流失的缘由之一。最终，对新员工不进行培训，使其无法适应工作岗位，这也是

人才流失的缘由之一。

综上，改进聘请程序方面，斯坦罗泰克公司应当设立人力资源部门，聘请专业人才在聘请前做具体的策划，确所需人数及职务，对员工进行具体的测评，保证员工质量，即使对新员工培训，确保其工作技能

某公司是中国目前最重要的特别玻璃生产销售厂商之一。现有员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，公司整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清晰给谁多少工资，但随着人员的激增，只靠过去的老方法明显不灵，这样做带有很大的个人颜色。

经调查，公司目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距也不甚满足。由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬安排的依据不足，难以反映员工之间真正的力量差别、岗位价值差别和贡献差别。

现在，该公司要重新设立工资方案，你认为怎样才能正确地确定员工薪酬，并制定出一个合理的薪酬管理制度？如何衡量薪酬管理制度的合理性？

答：一、从地域性的差异，来制定员工的薪酬

不同的地方他的需求是不一样的，比如：物质需求、精神需求，都会有所不同的，所以我们可以从地域性的差异来制定员工的薪酬制度。

二、从员工岗位的性质，来确定员工的薪酬

不同的岗位所需要的文化层次不一样，工作力量不一样，价值与贡献也不一样，比如管理层与基层他所需要的各方面的力量确定是不一样的。所以从员工的岗位的不同，来确定员工薪酬的凹凸。

三、从员工岗位的职责，来确定员工的薪酬

假如我们单单从员工的岗位性质来确定员工的薪酬，那就太过于单一了。有些岗位不是它的岗位性质就能确定它的价值的。因此我们还要看工作岗位的职责，还要岗位职责的大小来确定薪酬。

四、从员工的“德、能、勤、绩”来制定薪酬管理制度

通过全方面的考核制定出员工的薪酬体系，薪酬管理制度不是一下就能做好的，它是需要逐步去完善的。在此期间，我们还可以通过360度的考核体系，不断完善员工薪酬管理制度。最终制定出一个最适合贵公司的员工薪酬管理制度。

JD公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来，公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。

传统的包装材料有很多是木材和不行降解的塑料生产而成，这些材料有的造成资源的铺张，如木材等等，有的造成污染，如发泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以削减环境的污染，净化环境。因此，具有较好的进展前景。

JD公司在西部某省经济欠发达地区考察以后，发觉该地区稻草、麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源非常丰富，交通运输特别便利，从原材料和生产的角度来说，是抱负的纸模生产基地，于是，JD公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。

公司人力资源总监是一名阅历非常丰富的资深管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深化详尽的了解，他几次去当地进行实地的调查。最终，将有关人力资源方面的主要问题总结如下：

1．当地的劳动力资源非常丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且劳动力的成本很低；

2．在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的娴熟工人很少，原有的一些娴熟工人大多也去经济发达地区打工，当地的娴熟工人的数量远远不能满意新建企业的大量需求；

3．假如在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级的专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严峻短缺，企业必需从其它