【房地产集团战略成本控制研究13000字（论文）】

.4154903.83638.397.10%（数据来源：YQ集团内部资料）4.1.2预算成本执行力度不强在项目成本预算执行控制过程中，项目负责人应监督预算管理的实施和控制，项目财务部和成本部作为中间枢纽，及时向项目总监反馈项目成本预算管理执行的动态数据，以此来及时进行项目调整，一旦市场环境发生紧急或重大变化时，要及时反馈动态数据，及时发现问题，及时修订预算，确保工程成本能够得到有效控制。然而，在YQ集团中，没有有效的预算控制体系，预算执行不规范，预算调整不严格，整个预算成本的执行力度存在很大的问题。项目在建造期间，由于天气原因以及各方面原因，整个项目的进度在前期工程阶段发生耽搁。表4.22018年度YQ集团施工进度对比表工程项目计划工期实际工期前期工程6080主体建筑工程140140主体安装工程6060（数据来源：YQ集团内部资料）从2018年度YQ集团施工进度对比表可以看出，因为各方面原因，YQ集团的前期工程延期了大半个月，导致整个项目后面的工程进度落后，而且机械设备闲置也造成了一定程度上的资源浪费，增加了项目成本。由于没有有效的预算控制，成本执行力度存在问题，最终导致YQ集团的开发成本增加，与预算目标产生了较大差异，而YQ集团也只能被动接受，最终的利润将会下降。4.1.3成本控制意识较差YQ集团的成本控制意识较差首先表现在管理者的成本控制意识差。在对YQ集团进行成本管理时缺乏重视，整个成本管理还处于静态管理阶段，无法跟随市场变化与环境变化进行调整，管理人员认为，项目成本预算编制是由公司领导者审批通过的，没有必要再去进行调整。在成本预算控制过程中，只有在年末才会统一进行一次成本汇总监察，缺乏实时针对成本变化情况进行监控调整，同时也没有分析实际花费成本与预算成本产生差异的原因。预算编制小组在编制预算时，也只是根据自身的经验以及对后续发展的预测来进行，虽然有考虑一些无法控制的因素发生，但是实际的花费与预测还是存在较大的差异，外部市场环境发生变化，以往的编制也没有办法及时满足新环境的要求，由于相关管理人员缺乏成本控制意识，只在年末以及项目结束再去进行成本结算，最终，成本已经远远超出了预期；其次，施工人员成本意识缺乏主要表现在，员工在进行作业时，认为成本花费与自身无关，是企业需要考虑的事，而自身只是负责施工，因此随心所欲的浪费材料，耽误工期，最终使人工成本与材料成本产生重大偏差，不利于项目成本的控制。4.2存在问题原因分析4.2.1预算编制方法灵活性较差YQ集团在编制YQ集团预算时，由公司的预算组收集各部门预算编制所需的数据，确定项目的工程量大小，然后根据YQ集团目前的项目和行业情况对成本进行估算，YQ集团采用的项目成本预算主要有固定预算法、定期预算法和增量预算法。固定预算主要用于业务水平稳定性较高的项目，只有预算成本与实际成本一致时才有用。如果市场环境突然变化，企业的实际情况和预测出现较大偏差，固定预算法将失去其有效性。同时，采用这种预算法过于注重预算在预算期间的刚性，没有可变性，虽然可以降低企业的成本，但只能使项目的运行情况和预期情况简单地显现出来，无法真正深入分析项目内部的真实情况。企业实施的增量预算法在进行预算项目编制时，以原有项目作为基础，再去结合项目实际的工作量进行调整，最后编制出项目预算，虽然它能够将以往的相关经验作为基础，但是也存在一定的缺点，一旦预算编制部门完全对以往项目成本进行直接运用，而不去考虑市场的实际情况与工程情况，这样就很容易产生一些不必要的成本，无法对当前的项目预算做出准确的编制，这种以往固定信息进行预算编制的方法，对于历史数据具有较强的依赖性，本身房地产这个行业是不断变化的，材料、成本、设备等，这些都不是固定不变的，如果不能根据市场现状对预算进行调整，就很容易导致预算编制与后期的实施施工产生较大的差距。4.2.2缺乏良好的预算执行体系当企业拥有良好的预算编制时，后续的执行、控制也是十分重要的，科学的预算管理体系就要求企业必须在内部设置专业的预算机构，切实执行预算目标，对预算做好实时地监控。但是目前，YQ集团内部就缺乏预算机构，在进行项目成本预算执行中，每个部门都被分摊了一些预算工作，整体以成本部门为重，财务部与工程部也只是起到了辅助与执行作用，由于缺乏专门的项目预算部门，预算执行起来就相对较大，基层员工对预算成本缺乏认识，容易造成错误判断，只能根据领导者的指示来进行工作。同时，没有合理的预算管理措施，各部门预算管理职责的划分就会混乱，在预算执行和控制过程中，存在的问题不能得到及时地反馈和解决，监督的缺失使得项目预算评估也会缺乏依据。在编制工程成本预算时，基层职工通常只处理上级的检查，而不在实际工作中对成本预算进行控制，因为预算管理和职工工资没有直接影响，职工对预算管理重视不够。预算审批权掌握在高级管理人员手中，很难及时发现和解决问题，因此，它不仅不会使项目成本预算发挥出明确的指导作用，而且会导致企业制定预算方案的最终目标无法得到准确实现。4.2.3企业缺乏对员工成本意识提升近年来，YQ集团获得了飞速地发展，市场更新换代的速度很快，YQ集团在对员工进行管理时，依然运用传统的管理模式，这在一定程度上就无法适应企业现有的发展，目前的市场，要求企业的管理者以及管理模式必须与时俱进，但企业管理层似乎并没有重视起来，忽视了企业的成本管理。没有意识到项目预算成本管理对于企业发展的重要性，也有很多管理者由于缺乏认识，将项目成本预算与财务预算混为一体，有些管理者虽然注重项目预算成本管理，但在预算执行中缺乏严谨性与专业性，这样无法真正发挥出预算管理的效果，不能真正对成本进行控制。主要的原因就是，管理者对于项目成本预算的重视还不够，没有提升自身与员工的成本意识，员工的成本控制积极性较差，也没有将预算管理的协调作用发挥出来。5YQ集团项目成本预算管理优化对策5.1规范预算编制方法与流程为了有效应对YQ集团在进行项目预算编制过程中存在的一些问题，因此建议YQ集团当前应对自身的预算编制流程与编制方法进行有效改革，使企业的预算编制方法更加科学合理。首先要对预算编制的流程进行改革，这样能够避免存在预算与后续的工程实施存在脱节。企业应当建议项目预算办公室以及预算委员会，增加这两个职能部门可以进一步对项目预算编制进行优化，避免在编制过程中出现问题。项目预算办公室由项目总监担任办公室主任，各个项目部门的经理兼任项目预算办公室成员，项目预算办公室主要负责本项目的预算管理工作，直接对预算委员会负责。预算委员会遵照YQ集团的各项规范要求，依据企业经营情况，将预算管理制度化，同时根据企业年度或者中长期的战略经营目标，制定相应的预算方案，并组织各部门之间信息共享，审核各部门和项目公司的预算草案，严格审查项目预算发生重大金额的调整，把控超预算事项审批权限，一旦市场环境发生重大改变，预算委员可以尽快对管理预算进行政策性调整。A公司设立预算管理委员会后，还需要每三个月召开一次预算分析报告会，对预算工作完成情况进行总结，在内部建立合理的绩效考核和激励制度，以此来有效激发员工的成本控制积极性。而项目预算办公室主要负责在项目开发之前编制项目预算表，并上报给预算委员会进行审核，同时，在项目成本预算体系的后续还价，严格把控项目预算的执行、调整和监督，对于项目开发过程中，实际发生的成本与预算存在较大的偏差，及时分析原因，并做出相应的调整。办公室人员还应定期对项目施工现场的巡查，保证充分掌握开发项目的实际情况，这样才能对项目预算的执行情况进行跟踪反馈，每季度分析项目预算数据整理成预算分析报告，及时向预算委员会反馈预算外和超预算重大事项。各项目职能部门经理项目总监预算委员会项目预算办公室各项目职能部门经理项目总监预算委员会项目预算办公室报送审批总经理各职能部门经理图5.1YQ集团预算编制流程图5.2加强预算执行过程控制有了科学完善的预算编制，在进行预算执行过程中还需要注重对其进行控制，预算执行过程中大致分为三步，分别是工程项目设计阶段、材料采购阶段以及施工阶段，这三个阶段都需要花费大量成本，因此，YQ集团在今后应当注重对这三个阶段的成本管理控制。首先针对设计过程的成本管理，在设计过程中，实施预算管理的第一步便是确定合适的设计单位。通常以招标方式完成，以便在短时间内得到最佳的设计方案，从整体效益上合理利用项目技术和政策；第二步是与设计单位签订合同，进一步完善各设计节点的设计方案，更加注重设计全过程，建立专家评审机制，设计地形、景观等房地产项目开发要素，确保项目成本预算管理的顺利实施。其次在进行成本采购时，一个项目整体的成本中，材料以及设备成本占据了很大一部分，一般超过60%以上，因此，企业必须注重材料以及设备的成本控制。在项目开工前，采购部门需要调查市场上的原材料信息，然后形成价格信息网络，在购买材料和设备的过程中，需要准确定位房地产楼盘，在选择材料供应商时，可以相互比较，把握市场趋势，重视成本控制，建立合理的成本管理部门与工程部门的沟通机制，通过协商决定选择哪个采购工厂。另外，要控制材料质量，合理预算。例如，设备成本不仅占开发成本的很大比例，而且贯穿于项目的整个开发周期，工程管理部在采购或租赁设备时，应严格监控设备采购价格，确保采购人员与设备卖方之间不存在串通。此外，还需要检查设备的质量，原材料应分批采购。另外，随着时间的变化，原材料的价格也会产生变化，因此，这部分引发的成本变化也需要格外进行考虑。工程建设具有投资大、建设周期长、技术含量高等特点。在项目建设过程中，项目的财务部必须保证项目投资满足预算要求。因此，财务部人员需要建立监督管理机制，严格控制项目的每一个过程，及时将预算变动情况反馈给各管理部门，实施监督输入信息，确保项目评估工作顺利完成，符合国家规定和要求。只有这样，企业财务人员才能保证业务数据与财务结算数据的一致性，使工程保质保量完成。此外，财务人员还需要跟踪各部门的工作情况，总结梳理预算执行过程中的一系列问题，并及时反馈给项目负责人。房地产企业要定期对财务人员进行业务培训，确保他们更妥善地完成任务，同时，企业应为财务人员制定相应的计划，以提高其工作效率。企业可根据自身发展需要，制定相应的激励政策和合理的监督机制，确保财务预算与项目相适应，能够顺利实施。在项目实施过程中，会出现许多意想不到的情况，此时，企业需要成立专门的部门，根据公司的实际情况制定正确的应对策略或调整现有策略，然后对调整后的策略进行评审，检查调整和变更策略是否合理，避免故意拖延工期，增加施工成本。5.3增强企业预算成本管理意识YQ集团发展中，成本意识对于企业来说至关重要，只有每个人都拥有良好的成本意识，才能真正发挥出项目成本预算管理的重要性，YQ集团在当前首要的就是增强企业整体的预算成本管理意识。成本预算管理是降低成本的有效途径。企业管理者应更新管理观念，提高管理意识，制定合理的预算管理目标，完善配套考核机制，建立激励机制，实现成本控制。由于我国工程成本预算管理发展时间短，理论体系还不完善，企业需要不断探索和完善。企业不应自满于实际工作，既要梳理相关先进理念，又要坚持市场化，根据不断变化的市场形势调整合理范围，不断学习和总结其他企业预算管理的经验，进一步优化和完善自身的管理模式和制度。企业可以通过现代信息媒体进行学习，吸收其他企业的优秀经验，提高自身的预算管理水平。在提升自身预算成本管理意识的基础之上，企业还应完善自身的信息管理系统，房地产行业的市场信息瞬息万变，企业如何确保自身能够及时获得有利信息，只有借助现代信息技术，才能为后续的经营决策提供基础。对于信息的管理，企业应当树立正确的意识，积极对信息进行收集整理，为自身发展寻找更多的市场机会。同时，通过信息技术平台，企业也能够建立准确的预算管理流程，要求所有员工按照每一个步骤去精准化地实施工作与作业，对预算管理进行科学、系统化的统筹，全面提升企业整体的预算管理效率。当企业的财务管理实现信息化后，能够有效提升企业预算管理的精密程度，以财务数据信息化建设的方式，提高企业管理人员和财务人员对企业工程项目过程的认识，确保企业管理者做出正确的决策。企业财务人员还需要更加注重企业项目成本预算的编制和上报，保证企业各部门的充分配合，进而发挥不同部门的实际作用，体现部门的价值。为实现这一目标，房地产企业各部门要明确职能分工，各司其职，定期开展员工培训，实现财务部与业务部的一体化。此外，项目财务人员也要从全局出发，实现项目集成，反馈项目数据，实时监督预算，确保项目投资预算的顺利编制。6总结本文通过对YQ集团的本预算管理进行研究，在研究中，对YQ集团进行简单地介绍，分析项目当前预算管理的现状，并总结了项目成本预算管理中存在的问题，找出产生问题的原因，并提出了针对性的对策，本次研究的结论如下：对于房地产企业来说，预算成本管理对于企业的发展至关重要，企业在进行项目建设时，前期需要花费大量的成本，在项目建设过程中，各种人力、材料、设备等等，都需要大量花费，同时建设周期长，这样话费单的成本就更大，企业想要获得更大地利润，必须要做好成本控制，在保证项目质量的同时，为自身带来更多的利润。YQ集团在进行成本预算管理时，拥有完善的预算编制小组，在预算执行与控制过程中也进行了管控，后期也对项目进行预算考核与评价，但是企业在进行项目成本预算管理时还是存在一定的错误，企业当前应当规范自身的预算编制流程与方法，科学的流程与方法能够使预算编制更加高效、准确；同时，企业还要加强预算执行过程控制，从项目项目设计、材料采购以及施工阶段，都应加强预算控制，为企业节省更多的成本；管理者与员工的预算成本意识对于预算管理能否良好的执行具有重要的意义，企业应当加强管理者与员工自身认识，认真贯彻落实企业制定的成本预算管理计划。参考文献[1]袁力波.论房地产企业做好项目成本预算管理的对策[J].理财(财经版),2019,000(006):27-28.[2]王瑜.新时期房地产项目成本预算管理流程及其优化控制策略分析[J].四川水泥,2018,000(009):315-315.[3]白俊虎.浅谈建设工程项目成本预算管理[J].建筑·建材·装饰,2018,000(023):30.[4]周海芹.浅谈项目预算管理与成本控制问题[J].建筑工程技术与设计,2016,000(012):987.[5]王崇勇.浅谈建筑项目成本控制中的预算与管理[J].现代经济信息,2019,000(018):223.[6]黄春霞.探讨建筑业项目成本预算管理问题及对策[J].财会学习,2018,000(024):91-92.[7]靳瑛.建立完善项目成本预算管理体系[J].石油知识,2013(4):58-59.[8]林锦芳.如何做好房地产项目成本预算管理[J].城市建设理论研究:电子版,2013,000(024):1-3.[9]武茂.论成本预算在房地产项目管