李秉哲与三星集团的兴衰

李秉哲与三星集团的兴衰

无论是人口还是面积，韩国都是一个小国。然而近半个世纪来,韩国经济增长的成绩,却使得我们不得不对这个东邻小国刮目相看。1961年,军事强人朴正熙上台,当时的国民生产总值仅23亿美元,人均GDP只有87美元,基本上是落后的农业国,现代工业基础极为薄弱。但是在不到20年的时间里,韩国的经济实力发生了翻天覆地的变化,与新加坡、我国的香港、台湾一起跨入了新兴工业化经济体之列,被称作“东亚四小龙”,产生了一批以三星、LG等为代表的世界著名的工业企业,那么到底是什么因素使得这些企业能够从一个默默无闻的小厂迈入到世界之强的行列,他们依靠的是什么?这些问题引起了我极大的兴趣,也正是带着这些疑问,我开始了本次韩国学习,并利用这次机会对以韩国三星为代表的工业企业进行了深入的考察。一、“世界一流企业”的创造和理论来源三星集团是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。三星集团与现代、大宇、LG并称韩国四大“航母”企业。三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体,目前拥有员工17.4万余名,分布在世界68个国家,是一个世界级的跨国企业。三星电子公司(SamsungElectronics)是三星集团的子公司,三星电子在2003年度《财富》世界500强排名第59位,年营业收入47,605.6百万美元。三星集团通过推行“新经营”理念,整合知识资本,增加知识资本在企业总资本中的含量,构建并提升企业的核心竞争力,使三星集团正稳步向着“世界一流企业”的目标进发。总起来看,从李秉哲1938年创建三星始,至今三星集团已经走过了66年了。从资本积累和整合的角度回述三星集团的发展历程,大致可以分为三个重要时期。(一)李共享经济的形成1938年李秉哲在大丘创办三星会社,当时只是韩国一个小型的米面磨坊,后来以“三星商会”为名主要从事鱼、蔬菜和水果的出口业务,从韩国贩运干制鱼、蔬菜和水果到满洲里和北平等地销售,从中赚取高额贸易差价。接着,三星建立了面粉加工厂和糖果厂,开始了实业生产销售。1948年11月,三星在汉城成立三星物产公司,开始进入全面化的国际贸易。20世纪40年代,三星基本完成了资本的原始积累。然而,朝鲜战争爆发使三星公司在战争中失去了全部资产。1951年1月,李秉哲重整旗鼓在釜山成立了三星物产株式会社。公司进军制糖、毛织等制造行业。资本开始了重新积累。1969年李秉哲认为电子工业是最适合于韩国国情的产业,于是,三星电子公司正式成立。1970年三星为日本三洋公司(Sanyo)打工,制造廉价的12英寸黑白电视机。后来,靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品,三星大大地拓展了自己的规模,成为韩国最成功的制造企业。1974年收购韩国半导体公司50%的股份后,开始了三星电子在半导体领域的神话。在此期间,三星集团进入化学和重工业领域,先后设立了三星重工业公司、三星造船厂和三星精密公司。在20世纪六七十年代三星集团实施多元化经营,将业务范围拓展到了石化、造船、航空、金融、电子、通讯等领域,发展出24家子公司或者控股企业,业务涉及日用消费品、电子产品、人寿保险、报纸出版等领域。李秉哲当年以白手起家打天下,被韩国同行誉为“创业之神”,是韩国经济复兴的实业派代表。李秉哲作为成功的创业者,为三星集团的发展积累了足够的传统资本,即实物资本和货币资本。(二)李健熙的技术思想1987年11月19日,李秉哲的第三个儿子李健熙接任三星集团的CEO,继承父亲创建的基业。李健熙是位事业心很强,有理想、有抱负的企业家,他上任后即将三星精密公司更名为三星航空工业公司,三星集团正式涉足航空领域。1988年是三星建立50年庆典,李健熙正式向世人宣布三星集团要进行“二次创业”,将三星集团的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。李健熙提出,要彻底改变集团“只追求商社数量而不追求质量”的坏习惯。为了整合传统资本,李健熙面对臃肿复杂的公司业务体系,大刀阔斧地进行整编与改革,他只保留最重要最有盈利前景的核心项目,例如消费类电子产品、金融、贸易和服务,边缘的、亏损的领域或者非核心的领域一律放弃。李健熙将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子集团,以优化技术资源并开发多功能、高附加值的产品,提高了三星电子的国际竞争力,向全球领先地位前进。1990年三星集团推出第一个能全面运作的16兆比特芯片,博得了国际商用机器公司(IBM)、数据设备公司的高度赞赏。1992年三星公司首次跟日本同步推出了最新一代的德莱姆存储器,成为世界上半导体工业中最畅销产品—德莱姆存储器的供应巨头。8月,中韩建交,三星集团敏锐地察觉到中国市场的巨大诱惑力,对中国大陆的投资正式开始。1993年初,李健熙带领各个分公司社长到达美国洛杉矶,一起目睹三星集团的产品在国外由于缺乏核心竞争力而遭遇的悲惨情景,痛切地感受到知识资本的强大魅力,深切地认识到在知识经济时代企业缺乏知识资本将难以生存。(三)星集团的“新经营”现状1993年的美国之行结束后,李健熙随即决定在三星集团进行一个天翻地覆的彻底变革,将传统资本整合为知识资本,提升知识资本在企业总资本中的含量。他一气呵成写出《三星新经营》一书,作为企业未来发展的行动指南。三星集团称为“新经营”的企业管理改革全面推行,并开始进行全方位品质经营和世界顶级战略。90年代中后期,亚洲爆发了金融危机,韩国经济开始萧条,正在进行知识资本整合的三星集团也未能幸免于难。三星集团旗下的三星电子遭受了重创。长期以来,作为亚洲存储器芯片制造业的领头羊,三星电子的主业一直在制造芯片上。但是在这个时期,半导体产品价格一路下跌,其结果使三星电子在劫难逃。1998年,三星电子的月亏损额就达到数百万美元。三星电子在危机面前乘势而为,大刀阔斧地进行结构调整,全力推进“新经营”改革,不仅顺利地渡过了难关,而且强化了企业在高新科技方面的实力。2002年李健熙发动了一场强化知识资本实力的设计革命,其中重要的一步就是请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同那些美国公司的天才一道工作,以随时更新自己的头脑。整合知识资本提升了三星集团的核心竞争力。三星电子获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖(简称IDEA)中的5项大奖,与美国的苹果公司平分秋色,一同成为本届工业设计奖中获奖最多的公司。三星集团在整合知识资本的“新经营运动”中,重点抓住3个环节:一是创建适合知识资本运作的企业结构;二是推行彰显知识资本实力的人才工程;三是打造世界品牌,促使知识资本增值。李健熙的“新经营运动”取得了惊人的成绩。十年弹指一挥间,三星集团已经发展成为韩国第一大企业集团,旗下有3家公司进入世界500强企业,年营业额增长了3.4倍,利润增长了28倍。现在,“三星”已经成为响当当的世界级品牌,三星电子生产的笔记本电脑、手机、照相机、显示器、MP3播放机等,既时尚又充满青春气息,不仅风靡亚洲,还打入了欧美发达国家。二、基于人力资本的核心竞争力(一)核心竞争力是企业发展的重要条件企业核心竞争力理论构成了战略研究的一种全新的模式,它是建立在3个基本命题的基础之上的:一是企业能力理论从企业内在发展的观点出发分析企业和市场,这是与企业成长外部论观点所不同的;二是人们用能力理论解释行业中的某些企业或超额收益以及保持竞争优势等这些传统理论无法解释的问题;三是企业能力理论是以企业战略理论为支撑的。1989年哈默、都斯和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》第一期发表了《与竞争者合作——然后胜利》一文,明确指出:核心竞争力是指“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”同时指出,就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力;长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力——孕育新一代产品的独特技巧。在第三期,哈默和普拉哈拉德发表的《战略意图》一文指出,在产品和市场策略的生命越来越短暂的同时,企业的核心竞争力是企业持久的特殊本质:竞争成功不再被看作是产品与经营策略的结果,而被看作是智力资本的结果;这种智力资本在企业深层次,以企业核心竞争力形式存在;在企业取得和维持竞争优势的过程中,企业能力的培养及综合运用是最关键的因素。普拉哈拉德和哈默在进一步描述核心竞争力时提出了个非常形象的“树形”理论,他们将企业比作一棵大树,企业的最终产品是果实,最终服务是叶子,树枝是结合产品与服务的战略业务单元,树干和主枝是核心产品,而为整棵树提供养分,维系生命,稳固树身的就是核心竞争力。一棵大树给人的印象多是强壮的躯干,繁茂的枝叶,但它真正的生命力来自其发达的根系。核心能力对企业的作用也是如此,正是核心能力支撑着企业的核心产品、各种业务和大量的最终产品。企业长期竞争力来源于它的核心能力,公司创造价值的基础是企业的核心能力,并在各种不同业务之间充分利用这些核心能力。因此,可以这么说,核心竞争力指的是企业具有的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势,使企业在竞争中取得可持续生成与发展的核心竞争力。评价一个企业的核心竞争力主要从其价值性、不易模仿性、延展性等方面来评价。三星所拥有的企业核心竞争力的具体表现形式如图1所示,其揭示了三星核心竞争力的诸多奥秘。第一,其价值性主要是通过市场检验实现的。三星的产品迎合消费潮流,满足市场需求,具备了向顾客提供产品的基础,三星的电子产品才能够在满足顾客需求之中实现价值,才可以从中获利,实现企业的生存发展。三星的“协力”和“创新”,不仅强调内部协力,而且强调外部联盟。从而形成一个阵容庞大的武器组合,手机、LCD主攻品牌影响,打印机、笔记本等主攻流通渠道,半导体、芯片等制造利润。符合市场需求的价值性是核心竞争力的根本特性。这可以从图表中找出答案。从外部来看,三星“创新”和“速度”的背后是炫酷的产品组合,从内部来看,三星“以质量为中心”、“流程水平化”则使这种策略得到有效执行。第二,核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。核心能力是企业积累的知识,是长期形成的战略性资源。战略性资产的开发不但花费一定时间,而且具有相当难度,不但涉及到技术,而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此,它是企业不易模仿、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严格的企业独占性特征。这更是这张图表的关键。三星的“核心竞争力”和“组织管理的配置”达到一个完美的融合,任何单点的模仿和学习都缺乏意义。第三,延展性是指在制造业企业产品的研制中,以核心竞争力(核心技术)为依托构建先进的技术平台,可以衍生开发出一系列新产品的过程,以此来提高产品性能、质量、节约研制费用、节省研制时间、提高研制的成功概率。而这在从图1中的位于三星竞争链的最高端“速度”可以体现出来。速度经营是三星电子的核心竞争力的另一个关键词。“速度经营”不只是领先一步那么简单,而代表着一种新的游戏规则。在数字时代,最重要的是创新和速度。三星集团正是由于拥有了不断改革和创新的核心竞争力,才创造了企业发展史上的神话,在经济萧条中仍保持良好的业绩。在世界经济普遍不景气的背景下,三星企业发展得非常好,是除微软、IBM几个大公司外屈指可数的业绩上升公司之一。(二)人力资源管理:企业发展的科学保障迈克尔·波特认为,企业核心竞争力的形成过程经历3个阶段:确定阶段、培养阶段、扩展阶段。三星锻造高端技术产品、规划高附加值产品识别并提升其产品公众形象、战略化合作,正是这3阶段的代表性事件。而核心竞争力形成后,三星又及时地对它加以保护和发展。核心竞争力是动态发展,过去的核心竞争力未必能够在今天的市场上占据优势地位,为了使企业保持长久的竞争优势,企业必须不断保护和发展自己的核心竞争力,重视对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。而由图1可见,三星核心竞争力之所以能够持续发展,与其以人力资源管理为基础的科学的组织管理体系有着不可分割的关系。随着经济全球化和信息社会化的发展,企业间的竞争日趋激烈,主导企业成败的核心竞争力已由过去的资本、劳动力和自然资源升级为信息、知识和文化。这些竞争优势是由非物质化的要素,也即软实力构成的,如资本运作能力,人的综合素质和执行力水平等,这些要素的核心是人和制度。分析三星的核心竞争力,不得不提其独特的人才。曾有人向三星中国会长李亨道提问:“三星怎样克服金融危机的?”李的回答是:“三星公司没有更多的秘诀,就是以培养人才作为企业重要的事情,让他们成为企业所需要的栋梁”。三星竞争力迅速提升的背后原因正是得益于管理上的一些独特之道,尤其是三星的人力资源管理。三星文化的一个重要理念,就是支持“人才第一”的观点,而三星的人力资源管理,则从人才的吸纳、培训到激励,充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。这一点正是三星成功的关键,也是三星核心竞争力的基石。三星集团把人才资源看作可再生的第一资源,把人才开发作为企业的头等大事。三星集团董事长李健熙说:“21世纪是一个天才可以养活10万到20万人的时代”。三星集团把人才开发作为企业发展的第一要务予以高度重视,采取了各式各样的措施,引进、培养和重用人才。1.星集团内部对专业人才的选用韩国大多数企业在创业初期都是家族企业,非常看重血缘、学缘、地缘关系,三星也不例外。为了向家族制开刀,确立以能力为主的录用制度,三星于1957年在韩国首先采用公开考试方式录用员工,而且一直沿用至今。三星的公开招聘,采用笔试和面试结合,而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德,笔试成绩和面试成绩的比例为3:7。据说,面试时,前任董事长李秉吉每每亲临现场,从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年时间里,李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放,一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用,各级管理干部更是如此。在干部提拔和任用上,三星始终把公开招聘制度作为主要制度。尽管在李健熙董事长宣布实行“新经营”战略之后,传统人事组织结构发生重大变化,但三星的干部公开招聘制度却没有大的改变。三星常务助理以上的管理者有1,060人,其中,公开招聘者与非公开招聘者的比例是68:32。三星人事政策的改变,为的是不断录用集团以外的各种人才,改变三星的人才结构。20世纪90年代以来,三星从集团以外招聘的人才不断增多,其中“海归派”就达到了15%。三星集团人才战略中的第一条,即“不分国籍,在世界范围内选用优秀人才”。集团每年委派人事专员到国外招贤,到美国或欧洲一些国家聘用国外名牌大学毕业的优秀人才。对中国、印度、俄国等人才众多、基础科学力量强大的国家,三星集团在这些国家中选拔优秀人才,然后资助其留学韩国。选用优秀人才的首要任务是掌握“天才”或“天才级”人才。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者,正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星提出“唯才是用”的人才政策和“人才优劣并不在于学历高低,而在于个人拥有的潜力”、“要不拘一格地选拔人才,如果确实能发挥出水平,就要一视同仁地对待”的选拔人才新理念,从1994年开始,招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才,就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”,而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”,乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星敢于吸纳并善用“个性”人才。所谓“个性”人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面智慧、才能超人,能够在特定领域独树一帜的人。这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢,不爱用。但三星认为,“个性”人才对事业极为执著,有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短,便可担当大任。三星大胆任用多种类型的人才,尤以敢用奇才、怪才的做法在业界是极为特殊的,甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。在三星集团中,很多高层管理人员在学校学的专业和最初进入的领域,与他们现在的职位并不一样。但是,却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。三星电子(北美)市场营销策略高级副总裁彼得·维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师,现在他却领导着一批天才员工,在三星电子(北美)实施广泛的市场拓展策略。三星集团为了更好地迎战21世纪,创新人才管理理念,强化人才的系统管理,建起了韩国最大的人才库,促进了企业的持续发展。例如,在三星电子的4.8万名员工中,高级人才约占总人数的25,其中有硕士近4,000名,博土约1,500名。2001年,在149名新任高级职员中,61名以上是硕士,约占总数的40,其中在佐治亚大学、哈佛大学等名校取得学位的有28名。三星电子甚至比汉城大学拥有的人才还要多,是一座名副其实的大型“人才库”。2.进行自我培训三星非常重视人才的培训教育,每年拿出1亿元以上资金用于培训。三星对员工的培训内容,主要有如下几个方面:一是进行入社教育,培育忠诚精神。三星很早就建立了三星人力资源开发中心。所有新进员工,都要接受4周的入社教育。入社教育比新兵训练还严格,从早晨5点多,到晚上9时为止,排满了日程。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高,从合适的衬衫长度、系领带的方法等最基本的职业礼节教起。还有一种培养整体配合的挑战者路线课程,也是必修课。每20人分为一个组,进行攀岩游击训练,在防止出现落伍、相互鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识,增进同事间的友谊;第二周进行有关三星式经营观教育;第三周以自愿服务及挑战主题活动等为内容;第四周进行总结和评价。为期四周的活动结束后,新职员就会发生很大的改变脱胎换骨初步成为新“三星”人。二是进行脱产学习,培育各种技能。三星为建立完善的企业教育体系,其投入费用是外国同类企业的2~3倍。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16天的培训,内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升,每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练,包括英语、汉语、日语、德语等方面。1993年,三星创办CEO(高级行政官)学校,旨在让当时所有850名集团经理接受6个月的重新教育,3个月在韩国,3个月在海外。在海外主要是进行外语学习。李健熙先生禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机,只能乘小汽车、公共汽车或火车,为的是让他们对所在国的国情有着更深切的了解和体察。三是进行旅游式培训,培养世界眼光。三星为了强化管理干部的国际意识和经验,实行了“地区专家制度”,计划每年选派400名具有发展潜力的、已在公司干满3年的员工出国观光,给他们一年的经费,让他们走出国门,到异国他乡去体验生活。他们在国外12个月,没有具体任务,完全自由自在,干什么都行,没有人干涉他们的活动,目的是让他们对当地文化、历史、地理、经济、风土人情等有一个广泛的接触与了解,最终成为该地区的专家。这些人回韩国干上几年之后,再派遣到当初体验的国家,推销三星的产品。目前,三星已经培养了2,500名出色的“地区专家”。四是进行创造性培训,造就创造性人才。自从20世纪90年代以来,三星进行了战略大转型,从原来的技术模仿转型为技术创新,特别是在设计上实行了革命性的变革。在“设计优先”、“站在世界技术制高点”的思想指导下,注重培养高端创造性设计人才。1994年底,三星挑选17个技术人员赴美国加利福尼亚艺术中心设计学院进修,师从国际顶尖的设计师高登·布鲁斯和詹姆士·美和。三星所有部门全力支持新产品开发,以期尽快实现第一品牌的突破。期间,三星获得了18个由美国工业设计协会和美国《商业周刊》颁发的IDEA奖,26个由德国汉诺威工业设计论坛颁发的IF奖,27个由日本工业设计促进组织颁发的G-Mark奖。2004年,三星获得美国工业设计协会年度最佳工业设计5项大奖,成为亚洲首家比欧美企业得奖更多的公司。2000年至今,三星已经在欧洲、美洲和亚洲的顶级设计比赛中先后获得了100个奖项的殊荣。三星十分注重研究性开发,在使用造就拔尖人才。坚持大量投入研发资金,进行自主技术的开发利用,掌握产品更新换代的主动权。例如,三星电子目前拥有研究人员17,000人,占员工总的34%。仅三星电子无线事业部,在设立了2家研发机构,并拥有6家外研发机构,研发人员超过1,400名。三星电子在47个国家拥有87个机构,这些分支机构,定期调查当地消费者的消费特征等,通过这样的市场调查,选定代表性的消费者群体,针对其市场特进行设计。2003年、2004年,三星电子R&D费用占销售额的比重分别为8.1%和8.5%。3.非西方主义者,从体制到专业三星在任用人才上,打破家族、学历、资历、地域限制,不看学历,关注能力。非专业领域的CEO同样受重用。毕业于庆尚大学农业学的许泰鹤,连续9年作为三星综合娱乐休闲中心代表理事,2002年2月,他又被选任为新罗饭店的代表理事,兼任两个公司的CEO。虽然毕业于与业务看似毫不相干的地方性大学,但许泰鹤兢兢业业从事服务、休闲领域的工作之后,现已成为该领域的顶尖级经理人。三星以实力论英雄,像许泰鹤这样非专业领域的高层CEO大有人在。三星火灾保险李水彰总经理,大学时期学的是兽医学专业;第一企划总经理裴东万和第一毛织总经理元大注渊,在大学时分别攻读的是畜产学和哲学专业;三星首屈一指的信息技术通——三星SDS总经理金弘基是商业学院毕业,三星重工业总经理金澄完毕业于历史学专业。裴东万总经理以自己的亲身经历制作具有创意性的广告:“像我没有任何背景从山村走出来的,能够走上总经理这个位子,得益于三星系统的教育和公正的人事政策”。重用才能出众的经理人。三星电机常务理事崔钟允,作为三星电机泰国法人代表,他的学历是东亚工业高职毕业。然而,在业务上,他具有专业才能和领导才能,那些在国外名牌大学获得硕士、博士学位的后辈们,对他也是尊敬有加。他以生产第一线员工的身份进入公司,担任过生产课长和部长等职。他从1992年开始到三星电子驻泰国工厂工作,在提高工厂设备的生产效率方面,他是大家公认的功臣。正因为他的真才实学,于1996年被提拔为领导,直到成为常务理事。在清一色由硕士、博士组成的三星经济研究所的所有成员当中,唯一只有学士学位的崔禹锡却担任了所长。因为在长期工作中积累的经验和丰富的知识,他在解读经济发展趋势方面的统率力是那些具有硕士、博士学位的人所不能及的。在三星的经理人中,非本地、非重点大学、非正规学历的经理人占了大多数。4.实行专业制度,提升专业人员人才作为知识资本的承载者,一是不能使其流失,二是要让他不断创造出丰厚的价值。一个企业拥有人才或许并不太难,难的是能够长期留住人才,并且充分发掘优秀人才的智慧潜能。在这方面,三星集团的许多做法是成功的。第一,创造优越的试验、研究,即创造发挥人才才能的条件;给予适当的报酬是吸引、留住优秀人才的关键。三星集团以全年销售收入的10作为研究与开发基金。在过去的5年中,三星集团每年投资5亿美元增添新的实验、研究设施。三星集团将核心职员分为超级人才和高潜质人才,把他们视为推动企业不断发展的核心重量级人物,实行单独管理,给予优厚待遇。目前,三星电子纳入超级人才管理的就有400多名。这些特殊职员的年薪,即使是行政级别同样的情况下也会是普通高级职员薪金的三倍。三星电子还以优厚的报酬保证员工能有较高的生活水平,员工平均全年工资收入约有1.45万美元,各种福利津贴约有1.15万美元,合计约2.6万美元。这在人均年收入约6,500美元的韩国来说,三星电子的劳动报酬是丰厚的。正是由于“三星精神”和优厚的报酬双管齐下,保证了公司员工的团结,凝聚了人才,推动了企业的发展。第二,三星集团贯彻“按能力区分人才,凭业绩回报人才”的原则,强化对员工的日常考核,按实际工作业绩确定年薪,形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次,按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出ABC3个类型,27个级别。根据评价结果,如果获得最优秀的等级,那就能拿到相当于年薪300的奖金,反之,如果被评为最末的等级,这意味着可能一分钱都拿不到。各部门主管的提升,也是根据工作成效决定,有的快有的慢。例如,三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后,历时15年,是一步一个台阶地升到社长职务的;而信息通讯部社长自1996年进入公司,前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002年,三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务,并给予公司5,000股优先股,开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。戴维德·斯蒂文是从60多名供职三星电子的外籍职员中脱颖而出,成为第一位被正式任命的外籍高级官员。公正的业绩评价是调动工作积极性,激发人才潜能的有效手段。三、要树立知识资本的创造价值理念,强化员工培训,形成核心竞争力三星集团倾注全力开发人力资源,推进人才工程,是因为他们清醒地认识到人力资源和人才工程就是企业的知识资本。知识经济时代就是以智力资源的占有、配置,知识的生产、分配、使用(消费)为重要因素的经济时代。企业的员工,特别是优秀的人才,是企业知识资本的承载者,发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作,促使企业创新是员工知识资本运作的成果。三星集团不拘一格,广纳贤才,他们是在争取得到最优异的知识资本承载者;三星集团强化培训,造就英才,他们是在让承载者最大限度地承载知识资本;三星集团业绩评价,激励创新,他们是在充分发掘知识资本创造价值的可能。农村信用社是中国农村经济发展的基础力量,现在国家颁布了相关政策向“三农”问题倾斜,给农村信用社带来了前所未有的发展机遇和挑战,农村信用社必须改变其在各个金融行业中的劣势地位,注重提升自身的核心竞争力。透过三星的人力资源管理的经验,我们看到,农信社在金融人才竞争中要重新审视自己的人力资源管理战略,高起点、常规化,要把人力资源管理纳入到打造和提升自身的核心竞争力的战略高度,合理利用已经拥有的资源,留住人才,提高效率,还要注重自己的人力资源的能力建设,发挥自己内部人才的能力作用,发展创新,迎接挑战。农村信用社要在国内金融业中站稳步伐,稳健发展,不仅要高度重视人才,还要审时度势,发展创新,把人力资源能力建设战略放在发展的第一位,及时发现、大胆选拔、使用人才,这样才能扭转农村信用社现有的不利局面,使其得到新的发展。(一)建立健全招聘、采用岗位说明书制度,提高村市场经营能力要加快农村信用社制订人力资源开发与管理规划,要把人力资源管理纳入发展战略之中并确立人力资源管理优先战略地位,制订科学可行的人力资源管理规划。当前首要是加紧建立和实行农村信用社人员招聘、录用和使用方面重要关系人回避制度,制订详细的岗位说明书,根据信用社战略发展需要以及业务流程明确各个岗位任职要求。以岗位说明书作为招聘人才和人力资源配置的根据,切实改善目前农村信用社内复杂的裙带关系。根据农村信用社的发展战略目标、经营思路、企业文化建设目标、业务量以及发展速度制订出各类人才的需求预测。并将这个预测需求同今后的人才招聘紧密结合起来,使农村信用社发展战略同人力资源开发战略走上良性发展轨道,彻底结束农村信用社“近亲繁殖”的历史,从而促进农村信用社健康、稳步、快速发展。(二)完善农村市场经济体制,制度规范一方面,推行竞聘上岗制,打通干部“上”的渠道。实行竞聘上岗、公平竞争;另一方面坚持人才能上能下,能进能退的原则。实践证明,市场经济是竞争的经济,而竞争的根本是人才的竞争是人力资源开发与利用的竞争,人才资源永远是第一资源,是最宝贵、最重要的资源。内部竞争淘汰机制,增强危机感和适应发展能力。实施减员增效、下岗分流并保持适度的下岗率,对于激活单位用人机制、提高经济效益具有至关重要的作用。按照“公平,公正,公开”的原则,建立严格的干部竞聘上岗、员工双向选择的动态用人机制,彻底打破传统“铁饭碗”的那种封闭、僵化的用人格局,使优秀人才脱颖而出为农村信用社的持续发展提供人力支持。农村信用社的盈利战略摸索设计出每个岗位的薪酬标准和奖励规则,建立起员工的晋升晋级制度。明确的岗位待遇、严密的奖励规则和规范的晋升晋级制度,更有利于竞争机制的形成,为今后的薪酬改革和竞争上岗打下基础。要加大内部干部公开招聘的力度和范围,坚持“公开平等,竞争择优”的原则实施任前公示制、试用考核制和任期制等制度,建立起“能者上,平者让,庸者下,劣者出”的新型用人机制。(三)推动农村市场管理的职业化培训教育培训对改善农村信用社人力资源是非常重要的。创造一个较好的人才培训体系,确保农村信用社管理的先进性和决策的科学性,促进信用社健康持续的发展有着重要的意义。一是要加强对农村信用社人力资源管理者队伍的职业化培训。职业化培训是人力资源管理者队伍能力建设的重要方法之一。由于能力的后期培养特点,使得开展这种职业化培训显得