★★管理变革模式-重要

★★管理变革模式—重要企业管理变革模式

一、诊断阶段（耗时15天）

要求询问老师全方位深化企业，用15天左右的时间，从战略、组织结构、营销、选购、方案、生产、品质、设计开发、财务、人力资源、执行力、企业文化等方面细心观看，系统分析，提出高质量《诊断报告》。

注：特殊强调要具体了解公司全部产品前三个年度至今的盈亏状况

二、实施阶段（耗时145天）

（一）、推行“高效会议模式”（耗时15天）

第一步、进行组织架构变更（组织架构中突出人力资源、PMC与稽核的概念，即布局、造势、执行之理念）。

其次步、从高层抓起，打造核心管理团队，推出每周一次的“核心团队早会”。

“核心团队早会”时间掌握在1.5小时以内。“核心团队早会”结束后，主持人再组织“与会高管”进行公司全面走动管理。

附：1、《成立公司核心管理团队的通知》

2、《核心团队早会模版》

3、《核心团队早会汇报表》

4、《项目任务书》

第三步、充分发挥核心管理团队的职能优势，抓八步环节（起草、研讨、定稿、培训、考试、试运行、正式运行、检查），建立公司严格之《会议管理制度》。《会议管理制度》要突出“精炼、高效、务实”的宗旨，即“会必议、议必决、决必果”。附：1、《会议管理制度》

第四步、研讨、修正、定稿公司的战略方向与企业文化

附：1、《公司战略进展目标与企业文化》

2、《员工生日晚会、企业内刊或厂报等文化项目建议书》

第五步、全员动员，组织召开管理变革誓师大会，营造“管理变革”的氛围。

第六步、要求各个部门依照公司《会议管理制度》，召开每周一次的部门例会，部门例会时间掌握在30分钟以内。

第七步、要求一线生产部门召开“每日早会”，“每日早会”时间掌握在10分以内。

第八步、要求各班组仔细召开每周一次的“班组会议”，“每周班组会议”时间掌握在10分钟以内。

（二）、推行“稽核模式”（耗时30天）

一、稽核组织的建立与定位

1、机构设置：总经理及其建立的“公司核心管理团队（副总级以上管理人员）”为公司运作的“总掌握源”，为充分、有效地履行检查、监督职能，原则上，“稽核办”的设置应直接隶属于公司“最高权力机构”之下。若总经理有指定之职务代理人（执行副总或常务副总）的，“稽核办”可设置于“总经理职务代理人权力机构”之下。

2、组织结构：

“稽核办”设“专职主任”1名、依据公司的管理现状设“专职稽核专员”若干名。

为保证“稽核办”运行顺畅，公司还须同步成立“稽核委员会”，“稽核委员会主任”由总经理兼任，“副主任”由执行副总兼任，“副主任委员”由制造副总、营销副总等兼任，“委员”由各部门主管兼任，“稽核办”为常设执行机构。

各部门对应成立“稽核小组”，稽核小组组长与成员原则上由本部门职员兼

任。

3、工作职责

1）、参加公司远景规划、重大政策的制订（修订）；

2）、制定“稽核部门”的年度工作方案及管理指标，并分解到月、周、日；

3）、制定（修定）“稽核部门”的部门年度目标与预算，并分解到月、周、日；

4）、参加制订、调整、优化公司组织架构及制订（修定）、审核、培训本部门的部门职能与所辖各岗位的职务说明书；

5）、参加拟订、修订，并落实、监督公司规章制度的执行；

6）、拟订、修订、培训、落实“稽核部门”的各项管理制度、绩效管理方法、薪酬管理方法等；

7）、稽核各部门职能的执行状况；对违规行为，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

8）、稽核各岗位职责的执行状况，对违规行为，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

9）、稽核公司规章制度、管理规程、程序文件、作业流程、操作指引、日常纪律的执行状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

10）、稽核公司《总经理特殊交办任务单》的达成状况；组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

11）、稽核单项《工作任务单》的达成状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

12）、稽核每周《项目任务书》的达成状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

13）、稽核每月《军令状》的达成状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

14）、稽核每项“会议决议”执行状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

15）、稽核各类管理节点产生的《掌握卡》的执行状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

16）、稽核“生产特别处理”承诺的执行状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

17）、帮助各部门稽核“横向请办任务”的执行状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

18）、与财务部门一道，定期稽核仓库各项作业工作，确保帐帐物卡全都；

19）、稽核各部门与各岗位“日、周、月、季、年工作方案”的执行状况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

20）、重点稽核绩效考核与薪酬管控作业，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

21）、重点稽核方案物控部、品质科、人力资源部、财务部等四部门履行“掌握闸”职能的执行状况，确保方案顺畅、交期稳定、品质优良、成本节控；

22）、重点稽核各部门提交的日、周、月、季、年数据报表，透过数据报表，对比分析，稽核问题，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

23）、重点检查“日方案、日协调、日查备料、日稽核、日考核、日攻关”模式的导入；对违规行为，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

24）、重点稽核6S体系推行作业，组织检查、依据标准，实施奖惩，追踪改

善；

25）、重点稽核平安管理工作（平安生产、消防平安），组织检查、依据标准，实施奖惩，追踪改善；

26）、实施走动管理，绽开现场稽核，对违规行为，依据标准，实施奖惩，追踪改善；

27）、参加处置公司的严峻违规违纪行为，制作《调查笔录》，整理成《卷宗》，存档；

28）、定期出具《稽核通报》，公示奖惩结果，接受全员监督；

29）、重要稽核任务，出具专题《稽核报告》，呈送公司最高权力机构（总经理）处；

30）、组织受奖惩对象座谈，真诚沟通，消退隔阂，总结问题，促进改善；

31）、负责公司副科级（含副科级）以上管理人员优秀点与缺失点汇总，呈总公司最高权力机构（总经理）处；

32）、负责公司重大稽核密秘的保守工作；

33）、组织召开相关会议（稽核总结会、案例分析会、部门早会等）；

34）、组织参与公司的重要会议（核心团队例会、经营分析会、战略决策会等）；

35）、组织“稽核部门”6S的推行、检查、评比、考核、改善；

36）、组织“稽核部门”的员工士气激励活动；

37）、审核“稽核部门”的各类报表；

38）、组织“稽核部门”年度工作总结；

39）、协作公司ISO9000体系推行等全部的中心工作；

40）、组织“稽核部门”内部之间的有效沟通；

41）、组织“稽核部门”与公司各中心、部门、科室之间的横向沟通、沟通；

42）、完成上级交办，横向单位请办的各项事宜。

4、管理权限

1）、稽核部门人员配置的建议权，资料档案的保密权；

2）、代表公司最高权力机构（总经理）对各部门、各岗位行使监督权、检查权，依据标准，享有奖惩权；

3）、对稽核中发觉的违规问题有督导改进权，依据标准，享有奖惩权；

4）、因稽核工作需要，相关信息与资源的猎取松及其它部门的协同权；

5）、稽核部门业务活动的组织实施权、审核权与监督权；

6）、稽核部门职员的监督权、培训考核权以及公司授予的其它权限。

5、人员甑选

1）、性别要求：男女不限，以男性为主，原则上，专职稽核专员可配备女性1名。

2）、年龄要求：23至36岁之间。考虑到稽核工作的特别性质，“专职稽核专员”年龄不宜偏小，否则，在执行稽核项目时，不能有效掌握心理节奏；年龄也不宜偏大，否则，当事稽核职员简单放弃刚性的稽核标准，用个人的工作阅历与处事感觉来看待问题，造成稽核两本帐，失去了稽核的意义。

3）、学历要求：

高中以上学历

4）、技能要求：

电脑操作娴熟

5）、素养要求：

A、为人正直，无不良嗜好。

B、原则性强，敢于较真。

C、训练有素，有流程观念。

二、稽核重点跟进事项

1、会议稽核：

A、《会议管理制度》执行状况重点稽核

B、公司核心管理团队（副总级以上管理人员）《“每周重大事项议事会”会议决议》落实状况跟踪稽核。

C、公司部门主管级以上管理人员《“周例会”会议决议》落实状况跟踪稽核。

D、《部门周例会》落实状况抽查稽核

2、报表稽核：

A、公司部门主管级以上管理人员《每日工作报表与次日工作方案表》

的落实状况重点稽核，督导中层以上管理人员养成“提前方案、心中有数”，“日事日毕、日清日高”的良好习惯。

B、各部门工作日报表、周报表、月报表等工作报表的“数据真实性”抽查性稽核。

3、专项稽核：

依据公司制定的制度、流程、标准、方案等实施每周定期稽核，此稽核为固定性工作。

4、6S稽核：

帮助公司6S推行委员会，实施中心工作稽核。

5、绩效稽核：

帮助公司绩效考核委员会，实施“缺失稽核”与“考核数据真实性”复核稽核。

6、公司重大事宜的指令性稽核

7、员工严峻违规违纪状况稽核

参加公司员工严峻违规违纪状况稽核与处理，提出规范性《调查笔录》，帮助人力资源部建立起《员工严峻违规违纪大事档案卷宗》。

8、纪律管制稽核

三、稽核的重点部门

1、仓库：狠抓盘点稽核，重点保障仓库帐、物、卡全都。此稽核项目为每日固定性工作。

2、选购：狠抓选购物品价格、质量、交期稽核，此稽核项目为每日固定性工作。

3、PMC（方案物控）：重点稽核订单评审制度的实施，保障生产方案达成率、准交率。此稽核项目为每日固定性工作。

4、品质：重点稽核品质检验报表的真实性，履行QA职能。此稽核项目为每日固定性工作。

四、稽核的方法与技巧

1、标准：稽核的标准为公司制发的制度、流程、方案、标准、掌握卡、公告、通告、通知等形式的文件、发文等。没有标准的，只建议，不稽核。变革早期：《会议管理制度》、《奖惩管理制度》、《聘请管理制度》、《离职管理制度》、《考勤管理制度》、《稽核管理制度》等六大管理制度为稽核的重点标准

2、工具

《稽核检查表》、《专题稽核报告》、《稽核通报》、《案例分析图》、数码相、录音笔等相关证据的记录设备。

3、人员

A、日常工作稽核，由两人一组进行。原由：一人为私，二人立公。

B、重大事项稽核，必需协请一至三位稽核委员会成员、稽核代表共同参加。原由：讲究方法，削减阻力。

4、原则

找出真象，只重事实；反复抓，抓反复

5、方法（三九掌握法）

三九掌握法为专职稽核人员必需把握的系统工作方法。

6、技巧

1）、提出培训方案。根据方案目标，组组好稽核思想、理念、方法、原则、流程等方面的培训。培训先从管理人员入手，再至员工。

2）、提出周期性稽核方案，并公之于众。

3）、专项性稽核定期定点，不搞突击性查核。

4）、重大事项稽核，严守隐秘。

5）、奖惩提报后组织当事人座谈，消退隔阂，增加信念。

6）、稽核只针对事实，不对人。

7）、运用好“全员主角法”，在全司职员聘请稽核代表，共同参加稽核。稽核代表必需是有威望、公信力强的优秀员工或优秀基层管理人员，圆满完成稽核项目任务后，可作适当嘉奖提报。

8）、稽核处理结果，公之于众，不搞隐秘处理。

9）、设立一周轮值“稽核主席”制度。

10）、将“稽核缺失点”纳入绩效考核范畴。

11）、遵循“降低标准才能使用标准，使用标准方可提升标准”的指导思想，制定稽核标准时，全方位考量公司经营效益、人才储备及外部招工环境等因素，制定实际可行的奖惩金额尺度与工作频次。

五、稽核的全套资料支持系统

1、稽核模式

2、稽核中心（稽核办）部门职责

3、稽核人员岗位说明书

4、稽核管理制度

5、问责制

6、稽核任务书或稽核方案

7、稽核通知书

8、稽核检查表

9、投诉处理记录表

10、稽核工具（数码相机、录音笔等证据采集工具）

11、整改通知书

12、（日、周、月、年）稽核通报

13、稽核奖惩汇总表

14、稽核奖惩单

15、案例分析

16、稽核报告

六、稽核的阶段

1、基础阶段（约1至2个月）

此阶段为攻尖阶段。这一阶段的目标主要是建立起稽核体系，启动稽核手法，逐步改造企业的人心、观念与习惯。同时对全体管理人员进行系统的稽核学问培训，组织实操，消退稽核过程中的阻力和冲突，使全司职员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。

2、提升阶段（约1个月）

这一阶段的目标主要是通过强化稽核手段，充分运作“三九掌握法”，来促

成公司的表格化、数据化、标识化、规范化、“计件化”管理。

3、巩固阶段（约1至2个月）

这一阶段的目标主要是将稽核管理理念、方法、固化在企业的日常运作

之中，通“反复抓、抓反复”的思想，来克服企业管理对个人的依靠，形成对体系的依靠，弱化个人功能，强调团队力气。

4、进展阶段（时间无上限）

这一阶段的目标主要是把“稽核精神”真正纳入到企业文化的精髓之中，并切实抓好人才选拔制度与稽核制度的接轨，让“稽核办”进展成“稽核中心”，成为每一位管理人员成长的“过渡板”。全司有着深厚的稽核氛围；一项稽核视为一种产品；管理人员有着自觉的监督意识与被监督意识，并在各自岗位上，真正担当起到中流砥柱的作用。

（三）、推行“方案模式”（耗时40天）

1、打造PMC团队，让PMC部成为指挥、掌握、协调整个生产体系的龙头，把生产部门变为执行单位，在PMC内部，狠抓PC（方案）与MC（物控）两条线，真正促使方案变成一种掌握的手段。

2、充分发挥核心管理团队的职能优势，抓八步环节（起草、研讨、定稿、培训、考试、试运行、正式运行、检查），建立公司严格之《生产方案作业管理方法》、《物料掌握作业管理方法》、《生产特别处理方法》、《选购作业管理方法》、《供应商管理方法》、《进料作业管理方法》、《领（发）料作业管理方法》、《退补料作业管理方法》、《呆废物料处理作业流程》、《仓库管理制度》与《盘点管理制度》。

3、由PMC部牵头，每日下午下班前半个小时，主持召开生产协调会。生产协调会担负起两大功能，即订单评审与特别处理。

1）、通过订单评审，来掌握业务部门随便接单与任意回复客户交期，接单与交期回复一律通过“订单评审”后确认。

2）、通过特别处理，来确保PMC制定的生产方案合理调整与有效地运行。

4、把方案的观念导入到公司的各个部门，复制到公司的每个职员，运用“分段掌握法”的理念，让各个部门养成“方案的习惯”，即“凡事预则立，不预则废”。

1）、提前做好“年度方案”；

2）、依据“年度方案”划分到“月度方案”；

3）、依据“月度方案”分解到“每周方案”；

4）、根据“每周方案”细化为“每日目标”；

5）、咬定“每日目标”精控成“小时指标”。

注：PMC的精髓：日方案、日查备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关；

方案管理三要素：方案、评审、协调

（四）、推行“考核模式”（耗时60天）

第一步：绩效考核指标的设定

1、制定总体的战略目标。

2、实施组织结构变更。为保障战略目标的达成，组织机构的设立必需与战略目标的达成相匹配，做到科学、合理，并建立起稽核模式，即监督、执行模式。

3、抓八步环节（起草、研讨、定稿、培训、考试、试运行、正式运行、检查）制定部门职能。制定部门职能时必需做到清楚、规范、权责分明。

4、实施人力盘点。首视“人力盘点工作”为一杆称，把公司的人力资源初分为三类：（实施人力盘点时，需充分运行好《工作时间调查与评价表》）

A类：绩优人力（优秀分子）此类人员能为公司带来经营与管理效益，根据等价交换的原则，他（她）们的存在能让公司赚钱。

B类：标准人力（合格分子）此类人员保障公司的经营与管理正常运作，根据等价交换的原则，他（她）们的存在能让公司保本。

C类：虚拟人力（差行分子）此类人员会使公司的经营与管理负重巨滑，根据等价交换的原则，他（她）们的存在迫使公司亏本。

5、依据部门职能，依照“标准人力”之“评判标准”做出岗位分析，制定

每一个岗位的《职务说明书》；

留意事项：

①、《职务说明书》是一把“度量尺”，绩效考评则是一把“裁剪刀”；

②、《职务说明书》不能根据“绩优人力”的“评判标准”来分析、制作，否则《职务说明书》的标准偏高，永久会令企业感受到“招不到合适的人员”与“用不到心愿的人员”。

《职务说明书》必需依照“标准人力”的“评判标准”来分析、制作。由于，“标准人力”通常是企业主体人力。

③、岗位责任人完成职务分析，人力资源部完成整理编制。

即《职务说明书》必需先由“标准人力”上的岗位人员自己动手书写，人力资源部再进行沟通、整理、编制。

6、依据岗位《职务说明书》提炼各个岗位的KPI指标（关键绩效指标）。

留意事项：

关键绩效指标必需是公司总目标的分解，要求形成《目标分解表》

7、依据KPI指标（关键绩效指标》来制作各个部门与岗位的《团队指标卡》、《岗位考核表单》，《岗位考核表单》必需包含四个部分：

①关键指标部分，占总分值70%的权重。这一部分为硬指标，要求做到量化可操作。

②《奖惩管理制度》等制度执行转入考核部分，占总分值18%的权重。

③加减分部分。《岗位考核表单》总分值基数为100分，设立此部分的作用是：激励受考核的员工突破基数，不予封顶，获得高于100分的绩效奖金。假如《岗位考核表单》之中删除了这一部分，就意味着把100分视为最上限，不符合现代企业管理“先约束后激励”的原则。

④上司综合评分部分，占总分值12%的权重。此部分设置“特别优秀”、“优秀”、“良好”、“一般”、“基本合格”、“差”六个等次，以便于上司对下属每月作出综合评价。

8、抓好每个环节的培训与辅导工作。绩效考核每推行一步必需组织有效的培训（培训以集中学习、公示宣扬、个人面谈、考试检查四种方式结合进行）

其次步：绩效考核指标的导入

1、成立公司绩效考核推行委员会，明确其职能职责；

2、建立公司绩效考核管理制度与薪酬管理制度（此两项制度为绩效考评运作的核心与重点）；

注：现代企业管理方式通常会把薪酬体系设计成结构工资模块的宽带工资体系，用以支持绩效考核体系。

3、重点抓好每个环节的培训工作（培训以集中学习、公示宣扬、个人面谈、考试检查四种方式结合进行）。

第三步：绩效考核数据的采集

数据采集的环节同时也是面谈、辅导的重点环节

1、面谈的作用：准时发觉、处理绩效考核推行过程之中的产生问题点。

2、辅导的作用：关心下属达成预期的考核目标。

注：制定目标后，对下属不管不问，只管结帐，是导致绩效考核失败的因素之一。

3、数据采集环节的特殊要求：

①、任务指派要书面化、目标化，而不是简洁的索要数据；

②