知名公司研发管理设计方案

华能研发管理管理设计管理咨询企业知名公司研发管理设计方案第1页职能战略设计研发营销供给人力资源战略财务战略战略知名公司研发管理设计方案第2页模仿灵活先进R＆D中等规模开始生产灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略技术战略R＆D制造营销财务组织时间领先R＆D水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入成本最小化生产工艺技术高、成本有效生产大规模生产、自动化降低推销和分销成本大量资本效率、层级控制成长晚期、成熟早期市场细分产品设计能力高、定制工程短期、中期灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化灵活性和控制成长早期、成熟期知名公司研发管理设计方案第3页华能国贸研发战略定位——做创新追随者华能国贸研发战略定位：在未来5年内，华能以紧跟技术领先创新者为主，学习、模仿技术领先者创新行为，在追随中求得生存和发展。水泵以PEDROLLO系列产品为模仿对象工具以MAKITA系列产品为模仿对象。知名公司研发管理设计方案第4页技术能力发展外形设计质量控制（年）功效设计自主创新（年后）建立产品标准、工艺标准技术测试中心耐久试验机械试验实操试验完善质量检验程序样机性能测试长久供给商管理(质量管理系统评定）原料检验线上检验成品检验品质集合模仿创新（年—）外形设计……功效设计高素质研发人员有效激励机制保留和发展人才招聘吸引顶尖人才合理立项重点突出，集中管理项目管理严格进程控制资源合理配置以结果为导向制造前期准备易生产性(原料)成本控制稳定性知名公司研发管理设计方案第5页华能当前需要建构研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计知名公司研发管理设计方案第6页培养本身技术开发能力——以自主开发为主，充分结合工厂资源1、项目协议合作，双方签署技术项目协议，由华能出资委托专业机构详细实施研发工作，技术结果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。2、项目合作开发，就华能拟开发技术项目，由华能主导开发，供给工厂提供相关支持，专利权归华能全部。3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，结果全部权由双方按出资百分比和实际贡献大小分享。4、基金合作。既由企业出资在高校院所设置科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发技术项目，在要求范围内招标选择项目负担人，研发结果按企业与项目负担人按一定百分比分享；当前我们在江苏理工大学奖学金形式仍需深化。华能技术中心高等院校、研究所、工厂知名公司研发管理设计方案第7页新品研发技术发展方向与目标水泵家用泵系列（小马力）其它技术关联产品工业泵系列家用泵系列（大马力）多级离心泵深井潜水泵……空压机喷雾机电机……MKP、MCP完善1.5马力以下产品系列MHF完善1.5马力以上5马力以下产品系列花园泵其它新技术主要特点工具充电型电开工具电子调速型微机控制型应用新材料……模仿为主产品功效设计为主产品外形设计为主以完全模仿国外著名产品为主（如：MAKITA）以拥有WAL自己特色产品外形设计为主经过产品功效设计加强，深入提升WAL系列产品产品性能知名公司研发管理设计方案第8页华能质量管理战略定位 未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提升本身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步到达竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉水泵以PEDROLLO为质量管理标杆工具以MAKITA为质量管理标杆知名公司研发管理设计方案第9页华能需构建质量管理能力品质管理质量检验质量管理加强建立，以ISO9000为基本要求严格规范知名公司研发管理设计方案第10页研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二知名公司研发管理设计方案第11页技术品管组织结构董事会董事长监事会总经理战略规划委员会技术中心营销中心管理中心技术品管部办公室财务部人力资源部投资管理部东南亚销售部欧洲销售部中东销售部美洲销售部成套部管理委员会供给管理部市场运作部技术主管品管主管生产工艺设计工业设计技术开发质量工程师检验知名公司研发管理设计方案第12页部门名称技术品管部职能：负责组织企业新产品技术开发及老产品技术改良，技术标准制订与技术认证，产品工艺设计，专利申请与管理；依据企业质量目标，制订并实施各项产品质量计划，确保企业产品质量；参加产品质量问题分析并提出改进办法；为销售和市场提供技术支持。考评指标及权重：开发任务完成情况研发产品产品化率产品技术稳定性技术文档整理规范性出厂产品合格率、产品退货率

客户质量投诉次数质量标准、检验标准完善程度

质量统计完善程度重大任务完成情况技术品管部上级：技术总监拟设岗位：技术品管部经理技术开发助理研究开发、工业设计、生产工艺设计品管助理质量工程师、检验员包括流程名称：新产品技术开发流程技术改良流程产品质量检验流程知名公司研发管理设计方案第13页部门职责：依据新产品开发计划要求进行新产品研究开发，并负责现有产品改良与技术完善工作，统计和整理各种试验数据、技术汇报、软件等技术文档，按相关要求及时存档做好物资、产品检验，妥善保管检验纪录，建立质量档案搜集并吸收最新技术信息，提出产品开发提议和技术可行性分析制订企业主要产品、关键零配件、原材料技术标准、质量标准和检测标准，组织技术认证和专利申请、管理工作负责企业项目协议签署前技术支持工作，处理协议推行过程中和售后维护中技术问题，参加用户质量投诉处理工作，并负责组织质量事故分析、判定、处理工作参加技术培训教材编写，负责对内部技术人员及用户技术培训对供给合作厂家提供技术指导和质量管理指导，提升厂家技术水平和质量管理水平对产品质量情况进行分析，帮助设计、工艺、生产步骤改进产品质量依据需要对供给厂商所使用原材料和过程中质量进行监控制订和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平技术品管部知名公司研发管理设计方案第14页建立以技术管理会议制度为决议机构非正式组织形式保障技术管理科学决议技术管理会议参加人员组成总经理、营销中心总监、技术中心总监、供给管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等职责负责制订企业产品开发发展战略；负责制订研发项目标可行性研究、项目立项、项目研究结果审批、评定工作方式技术管理会议由技术总监主持；技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议；每个月定时开会（可与其它管理会议同时进行）特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监同意，可暂时召开会议。知名公司研发管理设计方案第15页研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二知名公司研发管理设计方案第16页研发实施分级管理、责任到位、目标明确管理方式

研发战略（3年）研发项目审核、监督研发委员会负责研发项目实施研发战略管理方法示意图技术中心总监项目A项目B项目C项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责知名公司研发管理设计方案第17页研发战略管理研发战略管理研发项目规划管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理新产品战略制订：由总经理组织制订研发战略，研发委员会、技术中心配合制订新产品战略实施周期：每三年制订一次新产品战略管理：研发战略管理权在总经理，执行权在研发委员会。研发战略标准上不作大、方向性修改，除非在非常特殊情况下，才做大修改。譬如：市场需求发生重大改变、竞争对手发展战略和市场竞争策略调整、目标区域市场环境改变及新型技术应用而引发非人为原因，能够对研发战略做重大修改知名公司研发管理设计方案第18页研发项目规划管理研发项目规划制订权：由研发委员会组织制订，技术中心配合研发项目规划实施周期：每一年制订一次研发项目规划管理：依据研发战略、营销规划中产品设计要求，由技术中心提出研发年度项目计划报研发委员会审批，讨论经过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理研发项目可行性管理知名公司研发管理设计方案第19页研发项目可行性管理研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施研发项目可行性研究实行周期：不定期研发项目可行性研究管理：根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中心提出研发项目技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和研发实施过程研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理研发项目可行性管理知名公司研发管理设计方案第20页研发项目立项管理研发项目立项制订权：由技术中心组织实施研发项目立项实施周期：不定时研发项目立项管理：

技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参加详细评审工作。项目评审经过后，参加项目可行性研究小组主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等项目立项管理详见附录二

注：研发立项是研发项目研究过程中必要程序，没有经过立项研发项目不能纳入研发项目规划管理之中研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理知名公司研发管理设计方案第21页研发项目组织形式研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理项目组长技术开发组员项目支持组员技术开发组员项目开发组员项目支持组员项目支持组员技术品管理经理技术中心总监总经理技术管理会议销售部人员、供给管理部人员、品牌经理、质检人员技术开发人员知名公司研发管理设计方案第22页研发过程管理主要要素主要内容提议决议/评价构想起源新产品构想主要来自内外部，譬如：潜在购置者、竞争者、产品供给商、经销商、内部各部门等每六个月或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查企业）、及经过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发构想技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发构想以营销为导向建立新产品构想决议与评价体系品牌经理参加研发项目组工作，确定构想过程组织销售人员参加评价技术开发组负责整理新产品构想，制订新产品构想规划，报企业技术管理会议讨论构想形成方法市场环境依据产品历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构功效分析、使用分析、缺点分析、独特征能分析等寻找产品差异或未满足需求形成新产品构思消费需求经过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、提议分析等，取得个人反应信息；对重点小组（代理商、区域销售部等），经过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购置动机等进行分析，寻找还未满足市场需求潜需求结构经过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新市场机会产生新产品构想构想差异性分析法决定差异分析依据竞争对手产品之间属性差异性和消费者对产品属性主要程度不一样要求进行分析，寻求新市场需求机会知觉差异分析经过分析消费者对各种产品认知（即各种产品差异性和产品消费群体定位不一样），来判断各种产品市场需求空间大小，来寻求研发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品偏好程度，来寻求研发机会研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产品构想概念原型最终产品营销计划知名公司研发管理设计方案第23页研发过程管理主要要素主要内容例证提议决议/评价营销部门新产品概念从产品特征、购置者心理认知定量化、潜在市场接收程度等产品重量、大小、外型、功效、寿命等水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要起源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深该了解区域目标市场和产品供给商生产情况每季度/月份整理分析市场需求信息；每年度要求营销部门组织区域相关市场调查与重点供给商签定技术合作协议，帮助供给商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供给商生产现场，与供给商技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行判定，然后上报研发委员会进行审核，讨论经过后上报总经理审批依据项目大小、投入、开发要求速度等原因，技术中心定时或不定时组织相关部门对新产品概念进行进行评定，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品技术、形式和功效等方面来影响研发时间、质量等水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等供给部门新产品概念从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来抵达新产品最正确设计经过优化水泵产品生产工艺来提升产品生产效率或经过产品工业设计改进产品密封/出水流量等研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理概念原型最终产品营销计划新产品构想知名公司研发管理设计方案第24页研发过程管理提议定义经过技术开发，把新产品概念转化为详细化而取得一个工作模型或最终产品初始形式开发过程新产品原型开发实施项目负责制（由项目开发小组组长负担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目标资源配置和评定工作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决议/评价产品开发最终结果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行判定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织企业相关部门进行讨论，技术含量高或主要产品开发要组织外部教授对产品进行技术判定。产品开发过程评价：依据项目大小、投入、开发要求速度等原因，技术中心技术中心总监定时或不定时组织相关部门对新产品原型开发过程进行评定，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理原型概念最终产品营销计划新产品构想知名公司研发管理设计方案第25页研发过程管理提议定义新产品关键概念最终实现。是新产品原型经过重复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制订产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前相关文件等决议/评价技术中心将最终产品生产标准化文件和产品生产前相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供给管理部、技术中心等）对其进行审核和评定最终产品签定经过后，总经理组织相关部门对最终产品生产规模、经济收益进行预测研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产品构想概念原型营销计划最终产品知名公司研发管理设计方案第26页研发过程管理提议定义新产品投放市场时对市场相关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试过程开发过程技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展产品特征和市场营销计划决议/评价营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批企业依据新产品营销实施效果对研发小组组员进行绩效挂钩研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产品构想概念原型最终产品营销计划知名公司研发管理设计方案第27页开发项目预算（一）开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础研究R1R1*新产品基础研究、探索研究、应用研究能够委托专业研究所、高等院校进行或者购置对应技术，而华能仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4R2*华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作可能性商业化研究R5改型研究R6知名公司研发管理设计方案第28页开发项目预算（二）开发收益现值开发纯利润成功率备注———R1

———R2

———R3

V4

4V4—R4

4

V5

5V5—R5

5V6

6V6—R6

6开发费用总额R=∑R=R1﹡+R2﹡总收益现值V=∑Vi开发纯利润

V—R=∑

iVi—Ri项目开发价值判断设标准利润率为K1，标准利润为P1，则（

V—R2﹡）/R2﹡>K1，V—R2﹡>P1说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定标准依据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而约定；同时K1、P1最小值不能低于华能机会成本知名公司研发管理设计方案第29页研发资金管理提议资金管理企业总体研发投入依据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会同意后，总经理审批，在财务部建立独立资金使用帐户，由财务部进行监控管理，不得私自动用研发资金使用于其它用途资金管理方式计划内资金管理年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可例外资金管理假如出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能确保研发项目标进行要由总经理审核同意，方可改变研发资金使用计划，不然，全部责任由当事人负担。同时按项目主要程度，对资金进行分级管理计划资金管理审批程序和权限备注元以下资金使用技术品管部经理审批技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限5000元以下资金使用技术品管部经理审核，技术中心总监审批5000元以上资金使用技术中心总监审核后，由总经理审批知名公司研发管理设计方案第30页研发人员管理方案管理方法物资奖励基本工资+奖励基金技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心开发人员工资基本固定，与业绩考评挂钩浮动。奖金与开发项目标业绩挂钩。每年按新开发产品销售额0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目标难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配标准按项目参加者贡献大小来进行不一样程度奖励年薪制对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献教授能够实施年薪制。年薪设计按不一样级别和贡献大小而定。当前可高薪（年薪）聘请外部教授来充实华能当前科研实力股权奖励对华能研发有突出贡献业务骨干或技术管理教授，能够购置企业股权精神激励荣誉奖励每年度评出研发优异贡献者、突出贡献者、优异技术管理者等不一样类型先进员工，在企业内部广泛宣传，并给更高荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有主要贡献开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等负担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神开发人员，让他们独立负担研究课题，给更多锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力人或有独立负担研究课题教授，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假项目课题组责任人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇知名公司研发管理设计方案第31页信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据起源华能构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口国家/地域经济发展水平、技术发展水平以及相关产品技术发展趋势等行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展相关政策等；产品出口情况：产品出口国家/地域，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等技术信息与华能产品相关技术发展信息：中国当前技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术发展现实状况及未来技术发展趋势市场需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求情况等市场供给信息国内外生产企业技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势竞争对手信息国内外竞争对手产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等华能内部信息技术水平：当前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等；产品结构：产品系列配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破关键原因等；技术开发能力：产品开发技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金确保能力等信息数据库交换方式主要经过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来搜集外部信息资源，经过局域网来实现内部信息共享技术信息数据库运行Internet：主要经过Internet在网上搜集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长久信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系。EDI：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供给商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定方式进行信息传输内部局域网：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈市场需求信息、采购部反馈供给市场信息、财务部反馈资金调度使用计划信息等，抵达内部信息资源充分利用知名公司研发管理设计方案第32页技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传递路径基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库

按照信息模块分别进行搜集、整理和分析，依据信息类别进行系统化、规范化、动态化管理。比如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每个月进行一次统计分析等按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后技术应用信息、科研结果、研究课题信息或资料需经过技术经理同意后才能查阅或借阅数据库全部资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上公布；主要资料要要向技术经理或其它责任人随时进行发送资料清单知名公司研发管理设计方案第33页项目风险管理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险风险处理机制项目开发关键步骤方法可行性研究研发前，要进行项目可行性研究，对项目标可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目判定、项目评定过程；项目商业化过程要有项目投资重新评定立项项目开发过程项目结果判定产品商业化知名公司研发管理设计方案第34页知识产权管理创造专利技术应用创新购置新技术研究开发技术/产品结果模具设计全部产品图纸其它主要技术资料提议企业全部技术产权方面资料皆有办公室统一保管，而且依据资料主要性进行分级管理，而且按企业技术保密管理要求对相关资料进行管理。比如：相关企业保密性非常强资料要由办公室主任签字后要经总经理审批；主要性技术资料由主管部门经理同意，办公室主任签字后即可借阅；相对主要资料由办公室主任签字后便可借阅。详细借阅时间详见《企业技术保密管理制度》相关要求知名公司研发管理设计方案第35页研发计划和开发结果评价法评价项目评分值12345

评分法开发基本计划开发目标

技术质量

独创性

未来市场市场规模

市场拥有率

新产品寿命期

开发问题开发人员/技术

开发设备

生产问题生产人员/技术

生产设备

销售问题销售人员/能力

销售网点

预期收益年度销售计划

盈亏平衡点比率

利润

平均评分值

定量或定性判断

综合分析

评价结论

知名公司研发管理设计方案第36页研发计划和开发结果评价法：评价标准开发基本计划评分标准

54321开发目标与用户需求完全一致，反应了时代需求产品很好反应了用户需求时尚产品很好地反应了用户需求时尚产品虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足技术质量完全满足用户需求高质量产品与用户需求一致高质量产品满足用户需求较高质量产品反应用户需求普通产品虽反应用户需求但属低质量产品独创性与竞争产品相比可开拓垄断市场与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位与竞争产品相比可开拓对等市场与竞争产品相比市场开拓力较弱与竞争产品相比市场开拓力弱

知名公司研发管理设计方案第37页研发计划和开发结果评价法：评分标准未来市场评分标准

54321市场规模5年后比现在扩大100%5年后比现在扩大50%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大可能性小市场拥有率5年后比现在扩大30%以上5年后比现在扩大20%以上5年后比现在扩大15%以上5年后比现在扩大10%以上5年后比现在扩大5%以上新产品寿命期预计可达以上预计可达5年以上预计可达3年以上预计可达1—2年以上预计可达1年以上

知名公司研发管理设计方案第38页研发计划和开发结果评价法：评分标准开发方面问题评分标准

54321开发人员/技术以现有开发人员和能力完全能够开发以现有开发人员和能力基本上能够开发需适当增加开发人员和能力需一定程度增加开发人员和能力需大幅度增加开发人员和能力开发设备以现有开发设备和能力完全能够开发以现有开发设备和能力基本上能够开发需适当增加开发设备和能力需一定程度增加开发设备和能力需大幅度增加开发设备和能力

生产方面问题评分标准

54321生产人员/技术以现有生产人员和能力完全能够开发以现有生产人员和能力基本上能够开发需适当增加生产人员和能力需一定程度增加生产人员和能力需大幅度增加生产人员和能力开发设备以现有生产设备和能力完全能够开发以现有生产设备和能力基本上能够开发需适当增加生产设备和能力需一定程度增加生产设备和能力需大幅度增加生产设备和能力知名公司研发管理设计方案第39页研发计划和开发结果评价法：评分标准

销售方面问题评分标准

54321销售人员/技术以现有销售人员和能力完全能够开发以现有销售人员和能力基本上能够开发需适当增加销售人员和能力需一定程度增加销售人员和能力需大幅度增加销售人员和能力销售网点以现有销售网点完全能够销售以现有销售网点基本上能够销售需增加与现有销售网点数目销售新网点大部分依靠新网点来销售全部需要依靠新网点来销售

预期收益评分标准

54321年度预期销售额计划完全能够到达预期计划值（100%）基本上能够到达预期计划值（80%）能够一定程度到达预期计划值（70%）到达预期计划值有困难（50%）到达预期计划值很困难（50%以下）盈快平衡点比率很安全（低于60%）安全（低于70%）较安全（低于80%）较危险（低于90%）危险（高于90%）预期利润预期利润计划完全能够完成预期利润计划基本上能够完成预期利润计划做适当修改后能够完成预期利润计划完成比较困难预期利润计划完成很困难

知名公司研发管理设计方案第40页研发项目评价法：1．项目评价法PN=（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格—销售成本）*年销售量*新产品寿命）/总开发费用PI=（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格—销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5）/总开发费用假如PN<1，项目必须拒绝注：应用PN不能区分长久大型项目和短期小型项目，也不能区分高风险、高收益项目与低风险、低收益项目知名公司研发管理设计方案第41页研发项目优先级别/开发进度/投资预算总额评价法设：M=∑k=1n第K年度收益Ik*(1+折现率R)-k设:研发成功概率为Rt,商业化成功率为RC.则:(1)改进型产品带来成本节约额为Ik时,RC=1M=Rt∑kIk*(1+R)-k(2)研发带来收益为Ik时,M=RtRC∑kIk*(1+R)-k设第年研发费用为Ch,则开发全部成本支出为∑h=-1-mCh*(1+R)-hPN=(RtRC∑kIk*(1+R)-k)/(∑h=-1-mCh*(1+R)-h)结论:(一)开发项目标优先度当PN=1时,研发能够实现与折现率相等投资利润率当PN>1时,研发能够实现与折现率高投资利润率当PN<1时,研发只能实现与折现率低投资利润率(二)项目开发人力投入项目投入人力=M/人年均成本(三)项目开发进度项目开发进度=实际经费支出/M(四)项目开发总预算项目开发总预算=∑M注:新产品结果收益时间取n=3年知名公司研发管理设计方案第42页新产品商业转化率收益指数评价法改进型研发收益指数：2年新产品预计销售额*R*E*C—研发费用企业型研发收益指数：3年新产品预计销售额*R*E*C—研发费工程合理化工艺开发收益指数：1年新产品预计销售额*R*E*C—研发费用其中：新产品预计销售额=该新产品销售额+应用了开发结果销售额*10%R：表示研发结果大小一个指数，取值为1%、2%或3%E：研究发开效用率=研究发开效用度/200。开发效用度是经过决议论评价法来决定，它研究开发价值、市场价值、生产价值、企业贡献价值等各种评价项目平分总和。普通为0—200C：表示研究开发完成率知名公司研发管理设计方案第43页新产品事前、事后评价法：开发收益估算值=∑收益指数=∑3%*企业新产品5年销售额+2%改进型新产品2年销售额+工程合理化1年成本节约额开发收益估算值>3成功概率取平均数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发成功概率，并与对应收益指数分别相乘来计算总开发收益知名公司研发管理设计方案第44页项目业绩评价指标

主要考评指标考评方法新产品技术价值评价技术先进程度定性产品技术生命周期定性、定量产品市场生命周期定性、定量新产品经济收益评价预计产品利润率定量预计产品销售收入定量产品商业化转化周期定量研发过程评价项目总体投资规模定量研发时间定量研发人员配置定量项目实际完成率定量知名公司研发管理设计方案第45页项目可行性研究考评指标

主要指标考评方法项目完成考评指标任务完成率定量信息详实性定量、定性对项目工作态度定性汇报内容考评指标汇报结构逻辑性定性汇报论证真实性定量、定性方案可行性定量、定性经济效益分析准确性/严密性定量、定性知名公司研发管理设计方案第46页项目立项考评指标主要考评指标考评方法项目是否经过可行性研究定性项目审批程序是否齐全定性项目是否标准化定性项目是否立案登记定性

知名公司研发管理设计方案第47页项目研发人员考评指标

主要考评指标考评方法工作效率项目完成率定量负担任务完成率定量出勤率定量信息掌握程度技术领域定性定量行业领域定性定量市场信息定性定量企业内部信息定性定量项目研究重大贡献技术领域定性定量研究方法定性定量实证分析定性定量项目研究结果定性定量

个人受益外出学习（次数、负担任务和责任）定性定量专题研讨会（次数、负担任务和责任）定性定量市场调查（次数、负担任务和责任）定性定量负担专题研究方面（负担任务和责任）定性定量知名公司研发管理设计方案第48页研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二知名公司研发管理设计方案第49页建立和完善华能企业内部质量体系各要素与企业整体管理相关要素管理职责质量体系文件和资料控制不合格品控制纠正和预防办法质量统计控制内部质量审核

与企业活动相关要素协议评审设计控制采购用户提供产品控制过程控制检验和试验搬运、贮存、包装、防护和交付服务为企业活动提供支持要素产品标识和可追溯性检验、测量和试验设备控制检验和试验状态培训统计技术知名公司研发管理设计方案第50页提升供给商质量管理水平供给过程供给商管理供给商选择供给商质量能力考查与评定供给商质量体系建设指导质量管理技术培训原材料质量控制、生产过程质量控制成品质量检验质量统计与企业质量体系相一致质量要求供给商质量能力规划知名公司研发管理设计方案第51页研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二知名公司研发管理设计方案第52页相关流程见流程设计方案！知名公司研发管理设计方案第53页研发战略技术品管组织研发管理品质管理技术品管相关业务流程附录一附录二知名公司研发管理设计方案第54页附录一：项目可行性研究序号关键要素主要内容备注1项目概况项目背景依据市场需求、竞争对手竞争压力、技术发展驱动以及研发战略规划等方面要求，提出研发课题项目研发目标功效要求、性能指标要求；物理参数及工艺要求；质量要求，包含使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等；安全性、环境适应性、使用性等；研发周期项目研发依据项目SWOT分析：宏观环境分析，行业环境分析、市场需求分析、同竞争对手产品进行类比分析（经过对区域市场主要竞争对手现有产品功效、性能、价格进行对比分析，论证研发经济价值）、内部研发环境分析、新产品价值定位、相关法律、法规、标准和文件2可行性分析研发方案设计

技术实现路径；技术可行性分析；项目开发难度分析；方案可行性论证；各种备选方案对比比较见附录一表1—表5研发资源配置

项目研发资源配置；项目研发资金配置；3项目经济效益分析项目总体投入；项目成本核实；项目经济效益分析；敏感性分析；经济分析主要结果见附录一表6—表94项目风险原因分析技术风险；市场风险；功效目标实现风险；财务资金风险；成本及利润实现风险知名公司研发管理设计方案第55页附录一：表1项目实施进度表阶段名称结束时间特征描述项目论证

项目研发准备时间

项目开发时间

项目测试时间

项目判定时间

产品试生产时间

试生产

小批量

知名公司研发管理设计方案第56页附录一：表2研发资源配置

数量人员素质要求/设备性能要求备注

人员开发人员

测试人员

其它人员

设备开发设备

测试设备

知名公司研发管理设计方案第57页附录一：表3项目研发资金配置

费用支出类别费用支出额（万元）备注

研发费用

项目开发直接费用新增设备费

由华能投入项目调研费

差旅/招待费

测试费

试制费

购置材料费

资料费

其它费用

人工费人员工资

人员奖金

累计

知名公司研发管理设计方案第58页附录一：表4项目进度计划表

项目名称

项目编号

开发组组长

技术工程师

进度和经费计划阶段名称结束时间特征描述经费阶段投入(万元)项目论证

项目研发准备时间

项目开发时间

项目测试时间

项目判定时间

产品试生