苏宁电器物流案例分析

苏宁电器

——物流案例分析苏宁电器物流案例分析第1页目录案例背景案例分析

物流提议

案例总结

1234苏宁电器物流案例分析第2页苏宁电器1990年创建于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业领先者，经过发展，现已成为中国最大商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日当地域，拥有近1500家连锁店，员工15万人，销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强。

一.案例背景1.企业介绍苏宁电器物流案例分析第3页物流是苏宁电器关键竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依靠WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现二十四小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了当代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全方面铺开，预计到，完成全国60个物流基地布局。经过专业化、机械化、信息化运作，每个物流基地可支持50-200亿元年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并负担地域售后服务中心、地域呼叫中心、地域培训中心等功效，成为支撑企业连锁事业大服务、大后方平台。2.苏宁物流系统苏宁电器物流案例分析第4页二、案例分析1、苏宁电器供给链建设苏宁从其成立之初就致力于供给链建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项关键技术、某一专用性资产作为游戏筹码行业，做大规模、压低成本是行业最关键竞争力”所以苏宁集团伴伴随其企业不停发展壮大也在不停地致力于供给链整合。这一整合触角正是围绕着苏宁这一个关键节点向上下游延伸。苏宁电器物流案例分析第5页第一、致力于供给链整合苏宁结合本身行业特点进行供给链整合，搭建信息化系统。为建立与供给商无缝链接，苏宁打造了连锁经营“IT神经网络”。苏宁加大企业信息工程投入，总投资1.36亿元，开启中国零售业信息化一号工程。年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供给商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功效强大网链结构，实现跨区域、跨行业紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。11月，苏宁海尔在南京成立经营推进企业，苏宁海尔经营推进企业创新合作，是两个定位世界500强企业握手，标志着一个以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力集群竞争模式出现，很大程度上宣告了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供给商之间关系不再是短期买卖关系二十已经发展为长久合作搭档关系，同时交叉事中参加取代时候把关。苏宁电器供给链建设苏宁电器物流案例分析第6页第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路商品

经过与供给商之间信息共享，下游节点企业能够将终端消费者新需求反馈给上游制造商，促使其有针对性进行工艺流程改进生产适销对路高质量产品。苏宁电器供给链建设苏宁电器物流案例分析第7页第三、降低商品库存，降低库存成本，加紧商品周转速度苏宁电器当前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市分企业都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量到达了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供给商铺货分散局面，形成某个区域各分企业仓库共享优势，这使得企业仓储面积将降低二分之一以上，库存量降低20-50%；存货周转率提升20-60%。苏宁电器供给链建设苏宁电器物流案例分析第8页第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展加速器经过实施有效企业资源计划，以SAP/ERP为关键信息化管理模式将构筑起苏宁最强长久竞争力。SAP不但提升了前台销售工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟时间现在缩短到了不到1分钟，而且提升了后台服务响应速度，更主要是实现了苏宁全国资源整合和统一调。苏宁电器供给链建设苏宁电器物流案例分析第9页第五、补货系统苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都能够知道，现在这个商店当中有多少货物，有多少货物正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本一个方法就是把这种配送成本和供给商搭档们一起来进行分担。苏宁电器已经采取物流配送中心是怎样节约成本。把整个系统当中各个链，从供货商到货架到用户，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们用户，那些最终在商场当中买商品人才是用户。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最终再把这一部分节约下来。苏宁电器供给链建设苏宁电器物流案例分析第10页第六、加强本身网络平台建设苏宁建立自己线上销售网站易购网，

年8月18日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。经过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销伎俩丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求同时，给消费者提供了愈加便捷商品查询、知识了解、促销购物体验以及愈加好服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，经过深入搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进企业全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深认知；统一物流基础；售后服务、维修网点覆盖。“苏宁易购”已被全方面打造成一个专业家电购物与咨询网站，与企业实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象同时，愈加好提升了企业整体销售与服务水平。以及与京东商城合作，经过网络配送为用户提供便捷服务。苏宁电器供给链建设苏宁电器物流案例分析第11页第七、加大物流基地建设上六个月，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地取得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已经有4家进入(试)运行、6家进入施工阶段，另外签约贮备项目到达12个。当前，苏宁已经制订了明确物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于9月投入使用，同时下六个月还计划新开工4家物流基地。年前，苏宁将完成覆盖全国60个物流基地建设，预计总投入超出120亿元。苏宁电器供给链建设苏宁电器物流案例分析第12页（1）、成本管理战略以战略眼光从成本源头识别成本驱动原因，对价值链进行成本管理，即利用成本数据和信息，为物流成本管理每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势形成和关键竞争力创造。苏宁依据市场状态，确定采购对象，建立稳定供给搭档关系。苏宁电器采取“定制”采购模式进行采购，降低库存。所谓“定制”，就是苏宁依据不一样地域、不一样消费者需求，专门向工厂定制在功效、款式方面符合消费者需求产品。2、苏宁电器物流战略苏宁电器物流案例分析第13页（2）、入库商品管理战略苏宁电器企业经营商品多达几千个品种，包括空调、黑色电器、白色电器、小家电和通讯产品等不一样种类，同一类产品又有很多不一样厂商出品。为了管理好这些产品，便于物流各项作业准确、快速地进行，企业对产品进行了分类编码。商品编码规则充分考虑到了商品特征。商品编码由12位数字组成，前四位为年份，中间四位为商品品种大类，最终商品品种小类以及厂商编码。商品编码唯一性，有效确保了物流信息顺畅和秩序，使得各项物流活动执行愈加有针对性。能够很好管理起各种商品库存情况，并有利于物流资料统计与分析。在详细操作上，当一个新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分配给其一个产品编码，再依据详细商品价格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电器信息管理进销存系统中。新产品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品标签，标签内容包含产品编码、产品名称、零售价格，在理货过程中粘贴标签，已经有编码产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可取得该产品信息，方便地做出收货单据；发货时，用扫描枪扫描发货商品，可将信息直接读取。苏宁电器物流案例分析第14页（3）、多元化战略集团实施多元化战略过程中把握了关键两点：第一，选择有潜力和成长性产业，从空调到电器是家庭当代化中必不可少生活用具，市场容量非常之大。从日用电器到电脑。移动通讯。汽车。又是社会发展前景辽阔产业。第二，各产业之间相关联性，相互支持，相互促进，从电器流通导电器制造，从贸易到地产，从传统产业到电子商务，都表达出苏宁各个产业之间互补增值效应。苏宁电器物流案例分析第15页（4）、连锁经营战略苏宁扩大连锁经营同时也是资源整合过程，尤其是各地方有价值产品资源，能够整合到苏宁产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式、重点发展直营店和特许连锁店。当前苏宁在全国已经建立了170家连锁店，其中自营50家，特许连锁有120家。苏宁电器物流案例分析第16页（5）、战略联盟IBM伴随中国市场环境和竞争层次提升，不停壮大苏宁意识到，在专注零售业务发展同时，应该将企业IT应用与企业经营管理整合能力提升到战略高度来对待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合利用最具实力咨询服务企业进行紧密合作。这种背景下，苏宁电器与IBM五年战略合作协议正式浮出水面。6月，倍受中国零售业瞩目标“蓝深计划”拉开序幕—在未来五年内，苏宁电器与IBM企业将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全方面系统合作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供给链及物流网络优化、客户服务等全方位业务变革处理方案，以帮助苏宁电器应对管理体系和信息化系统带来各种挑战，成功实现未来五年战略目标。同时，IBM主动支持了苏宁易购建设和运行。苏宁易购在上线一年多时间里，线上业务实现了80%-90%年增加率。20，该电器零售商B2C收入达7亿元，较年相比增加了10倍。当前苏宁易购已经跻身国内B2C网站前十名，20底排名第七位。苏宁电器物流案例分析第17页（6）、专业化、信息化物流战略对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展关键，从采购、存放、配送到售后服务，零售企业各个业务步骤都要有高效物流系统来保障。物流体系建设一样也是苏宁连锁经营战略关键内容之一。当前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地建设，它采取全自动、机械化立体仓储系统集成方案，经过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统实施，将建成国内电器连锁行业最先进物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统运作和发展标志工程。苏宁电器物流案例分析第18页3、苏宁电器物流发展问题苏宁强大自有物流系统使得其对试产产品反应快速且灵活，对自己物流拥有了绝正确掌控权，为其赢得了不少销售额，让其在家电连锁行业占据了较为领先地位，不过在建设庞大物流系统过程中，还是存在一些不足之处：苏宁电器物流案例分析第19页（1）、自营物流建立成本较高自营物流建立所需一次性投资大，成本较高，因为配送体系包括运输仓储、包装等多个步骤，建立配送系统一次性投资较大，占用资金较多，对于资金有限企业来说，配送系统建设投资是一个很大负担。而且企业自营配送普通只服务于本身，依据企业本身配送量大小面建立。而单个企业配送量普通较小，企业配送系统规模也较小，这就造成配送成本较高。苏宁电器物流案例分析第20页（2）、淡旺季运力筹备缺乏计划性与科学性对于苏宁这个类型连锁企业，众所周知，旺季和淡季销售量波动比较大，在加上黄金周、各种节假日销售高峰，为了满足客户需求，提升服务水平，商家仅仅为了这些假日销售高峰货物顺利配送，而超常量筹备车辆，从而造成日常车辆利用率较为低下。苏宁电器物流案例分析第21页（3）、物流网点没有统一布局，分部建设没有表达规模经营企业为了快速扩张，苏宁这种“放卫星”式扩张及业态模式简单复制表达不出配送中心规模优势，增加了物流成本，降低了企业整体盈利能力，加大了企业经营风险，未能实现有限资本收益最大化。各物流网点所覆盖连锁店普通数目较少，规模较小，因而配送中心所能增加收益不够赔偿配送中心建设费用，不能形成规模经营，成本压不下来，在价格上优势也就表达不出来。苏宁电器物流案例分析第22页苏宁电器订单管理平台供给商管理员供给商订单管理平台苏宁电器采购员供给商管理员苏宁电器一类供给商二类供给商苏宁电器供给链管理系统架构图苏宁电器物流案例分析第23页苏宁电器物流案例分析第24页三、物流提议苏宁电器物流案例分析第25页1、与供给链搭档合作管理加强对供给商管理，重点是订单管理

2、确保高质量售后服务

3、需求驱动着供给链管剪发展

4、集团企业协作以降低成本

5、深入了解供给链成本，找出影响成本水平根本性障碍苏宁电器物流案例分析第26页我们能够依据供给商取得订单方式，将供给商分为两类。第一类：供给商有自己管理平台，与苏宁电器是双向交流方式。经过各个接口完成下达订单，货物运输等物流过程。海尔无疑是这类供给商代表。针对这类供给商，我们要做是维护供给商稳定性，建立长久战略合作搭档关系。第二类供给商是没有自己管理平台，而是经过苏宁管理平台取得订单。针对这类供给商需要关注是供给商安全性。首先是对于产品质量等考查机制，另外首先则是对供给商本身信用考查机制，确保供货安全性。苏宁电器物流案例分析第27页依靠于上千亿采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接合作关系，借助强大供给链支撑，确保在同等类型家电网购渠道中含有绝对价格优势，同时产品质量品质也有严格确保。在物流配送方面，苏宁是有先天优势，实体店能提供实体体验或提货，也能参加配送，实体店存在，能给客户带来更多信赖和认可；同时，苏宁实体