物流战略管理教材

第十一章物流战略管理第1页第一节物流战略管理内容一、物流战略含义企业物流战略是指针对企业内部物流目标、任务和方向而制订政策与办法。含有四大特征：目标性长久性竞争性系统性第2页二、物流战略分类按功效分类：仓储战略、运输战略、配送战略等按流程分类：供给物流战略、销售物流战略等按企业业态分类：制造企业物流战略、物流企业物流战略等按管理重点分类：成本战略、客户服务战略等第3页案例：IBM逆向物流管理模式IBM企业是世界较早在逆向物流管理方面开发商机企业，很长时间以来一直在设法利用客户使用过后二手产品和部件。IBM业务中包含许多逆向物流。比如，因为考虑对其产品重新利用价值，IBM在全球推行计算机设备租赁业务。这项业务已占到IBM硬件销售总额35%。同时，IBM已经在北美、欧洲、亚洲许多国家开始执行回收工作，即允许客户无偿或支付少许费用退回使用过产品。IBM企业在回收这些产品后，或者捐献给慈善机构，或者将其拆除作为可利用回收原材料。IBM于1998年专门设置了全球回收服务中心。IBM不但回收二手产品，也对零部件进行回收和再利用，将它们拆除后作为产品售后服务备用件。二手零部件成本节约可到达70%以上。伴随IBM回收业务量不停增加，IT支持系统缺点限制了业务发展。当前IBM正利用在阿姆斯特丹全球物流开发集团，以广泛合作方式开发集成拆卸系统，以克服这些不足。第4页三、物流战略地位物流战略属于职能战略，是企业总体战略组成部分。企业战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略营销战略人力资源战略物流战略财务战略R&D战略生产运作战略第5页四、物流战略目标（与企业物流管理目标一致）提升服务水平降低成本降低资金占用第6页第二节物流战略制订

物流战略制订试图回答做什么、何时做和怎样做问题，也就是处理战略层面、战术层面和操作层面问题。一、物流环境分析（外部环境）二、物流资源评价（内部环境）三、物流战略方案选择第7页一、物流环境分析

企业外部环境会影响物流战略绩效，所以战略制订时需要对环境改变进行观察与评价。这些原因包含：（1）行业竞争性评价（2）地域市场特征（3）技术评价（4）渠道结构：渠道结构是指为到达分销目标，为产品或服务设定一组渠道组员关系和任务序列（5）经济与社会预测（6）物流服务产业趋势（7）法规第8页二、物流资源评价（1）企业物流发展资源情况指资源积蓄、资源组合和资源利用3种情况（2）企业物流发展资源内容人力物力财力物流技术资源组织资源物流信息资源信誉资源（3）资源价值评价：资源所含有价值，包含效用价值和劳动价值第9页三、物流战略方案选择(1)物流战略选择评价标准适宜性就是衡量这种物流战略能否与战略分析中所得到企业内外部条件相适应，适应程度怎样。怎样衡量？克服困难程度怎样是否能增强企业实力，给企业带来更多机会是否与企业各方面目标吻合第10页可行性主要围绕着物流战略目标能否实现问题。那么应该从几个方面评价战略可行性：资金起源企业本身实力（产品质量、服务水平、生产技术水平、营销能力、市场地位等）企业应付市场改变能力企业人力资源整体素质第11页可接收性它在很大程度上与人主观期望亲密相关。对企业成本、效益、资金结构影响对企业内部管理机制、组织结构、人员是否要改变企业与外部相关机构关系第12页在战略分析阶段，比较惯用工含有SWOT模型、波士顿矩阵、GE矩阵、生命周期—竞争地位矩阵等，实际工作中能够依据不一样情况选择对应工具。（一）SWOT模型分析SWOT模型分析是国际上广泛应用一个战略分析方法，是指对企业内部优势（Strength）、劣势（Weakness）以及外部机会（Opportunities）、威胁（Threat）进行综合分析，选出一个适宜企业战略。SWOT即是四个英文单词缩写。四、物流战略方案选择方法第13页SWOT分析步骤针对企业所处行业行业特点背景，罗列企业优势和劣势，可能机会与威胁。优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业当前应该采取详细战略与策略。第14页SWOT矩阵：

优势劣势

机会

so战略（增加型战略）wo战略（扭转型战略）

威胁

st战略（各种经营战略）wt战略（防御型战略）

SWOT分析通常是在某一固定时间对行业内竞争情况进行描述，然后进行优势、劣势、威胁和机会分析，从而形成四种内外匹配战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：降低内部弱点，回避外部威胁。第15页

优势S劣势W企业内部条件1)1985—1987年产品质量提升35%2)劳动力成本比福特和通用低3)在航天工业中处于领先地位4)盈亏平稳点从240万辆降为150万辆5)拥有50%小型面包车市场

1)购美国汽车企业负债资本百分比上升为60％2)固定资产占40％3)缺乏合资企业4)经营区域仅局限于美国、加拿大、墨西哥

机会O威胁T企业外部环境1)美元贬值2)航天工业每年增加20％3)消费者税后收入每年增加5％4)利息率下降5)通用企业一个新车计划碰到问题1)外国汽车增加了对美国市场占有2)中东局势不稳定使油价上涨3)福特企业有一个节油型新车推出

WO战略1)建立一个航天工业合资企业2)在欧洲建交一个生产小轿车工厂SO战略1)收购一个航天行业内企业2)增加50%小型号面包车出口量WT战略ST战赂增加广告费50%克莱斯勒汽车企业SWOT战略组合第16页SWOT局限SWOT对企业制订长久战略提供参考存在缺点SWOT隐含假定不足内外区分局限利害区分局限静态分析局限SWOT模型极难将几个复杂情况表现出来SWOT模型难于将已知优劣势情况量化处理第17页举例：UPS、联邦快递、中外运敦豪、中国航空邮政四家企业在中国市场竞争，在邮递行业尤其是快递行业飞机拥有量是关键和根本，那么UPS拥有飞机580架，联邦快递有飞机643架，中外运敦豪拥有飞机420架，而中国航空邮政拥有飞机不到50架。不过在竞争环境中，中国航空邮政在中国处于垄断状态，含有成本不高，价格低廉和政府补助等巨大优势。那么在4家企业共同竞争中国市场情况中，中外运敦豪在飞机数量拥有方面到底是优势呢还是劣势呢？在中国市场与中国航空邮政展开竞争是否含有优势呢？，一样对于联邦快递而言，拥有最多飞机数量联邦快递企业在中国市场，到底有多少领先程度？这在SWOT模型中根本不能直观表现出来。第18页（二）波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵又称市场增加率--相对市场份额矩阵。BCG矩阵创造者、波士顿企业创建者布鲁斯认为“企业若要取得成功，就必须拥有增加率和市场分额各不相同产品组合。组合组成取决于现金流量平衡。”。BCG把企业内部业务分为四种不一样性质产品类型，形成不一样产品发展前景：①销售增加率和市场拥有率“双高”产品群（明星类产品）；②销售增加率和市场拥有率“双低”产品群（瘦狗类产品）；③销售增加率高、市场拥有率低产品群（问题类产品）；④销售增加率低、市场拥有率高产品群（现金牛类产品）。第19页

明星业务问题业务

（增加/收缩战略）

金牛业务

（稳定战略）

瘦狗业务

（收缩战略）

波士顿矩阵(BCGMatrix)

高

市场增长率

低

高相对市场拥有率低

波士顿矩阵示意图部分放弃放弃（增加战略）第20页基本原理

本法将企业全部产品从销售增加率和市场拥有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增加率，横轴表示市场拥有率，各以一定标准作为区分高、低中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问题”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”。在使用中，企业可将产品按各自销售增加率和市场拥有率归入不一样象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不一样象限产品作出不一样发展决议。其目标在于经过产品所处不一样象限划分，使企业采取不一样决议，以确保其不停地淘汰无发展前景产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品合理组合，实现产品及资源分配结构良性循环。第21页基本步骤

A.核实企业各种产品销售增加率和市场拥有率。销售增加率能够用本企业产品销售额或销售量增加率。时间能够是一年或是三年以至更长时间。市场拥有率，能够用相对市场拥有率或绝对市场拥有率，不过用最新资料。基本计算公式为：

本企业某种产品绝对市场拥有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场拥有率=该产品本企业市场拥有率/该产品市场占有份额最大者（或特定竞争对手）市场拥有率B.绘制四象限图。制订销售增加率和市场拥有率高低标准分界限，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增加率和市场拥有率大小，在座标图上标出其对应位置。第22页怎样用模型来分析（1）评价各项业务前景。BCG是用“市场增加率”这一指标来表示发展前景。这一步数据能够从企业经营分析系统中提取。（2）评价各项业务竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力。这一步需要做市场调查才能得到相对准确数据。计算公式是把一单位收益除以其最大竞争对手收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上位置。详细方法是以业务在二维坐标上坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈大小来表示企业每项业务销售额。

明星型问题型金牛型瘦狗型12387465市场增长率市场份额诊疗自己业务组合是否健康？一个失衡业务组合就是有太多狗类或问题类业务，或太少明星类和金牛类业务第23页局限性：BCG矩阵局限性评价是仅仅假设公司业务发展依靠是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵考虑之中。其次，BCG矩阵还假设这些业务是独立，但是许多公司业务是紧密联系在一起。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。第24页（三）GE矩阵

GE矩阵法又称通用电器企业法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。针对波士顿矩阵所存在很多问题，美国通用电气企业（GE）于70年代开发了新投资组合分析方法——GE矩阵。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间类似比较，但不象BCG矩阵用市场增加率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多原因来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位。第25页怎样用模型分析

按市场吸引力和业务本身实力两个维度评定现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不一样级别组合。两个维度上能够依据不一样情况确定评价指标。详细步骤：定义各原因。估测内部原因和外部原因影响。详细做法见下列图将该战略事业单位标在GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分。在图上标出一组业务组合中位于不一样市场或产业战略事业单位时，能够用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与对应单位销售规模成正比，而阴影扇形面积代表其市场份额。对矩阵进行诠释。经过对战略事业单位在矩阵上位置分析，企业就能够选择对应战略举措。归结为简单一句很经典话“高位优先发展，中位慎重发展，低位捞它一把”。

第26页第27页

1

1A

竞争地位

强中弱

1BC2D

22EF333行业吸引力高中低增加/发展战略维持/有选择发展战略撤退战略第28页GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：

1.市场/行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长率（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多考量原因。2.竞争实力（CompetitiveStrength）代替了市场份额（MarketShare）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元竞争地位进行评定分析。一样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多考量原因。3.另外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。

GE矩阵局限对各种不一样原因进行评定现实程度。指标最终聚合比较困难。关键竞争力（CoreCompetences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间相互作用关系。第29页（四）生命周期矩阵ArthurD.LittleADL矩阵，即：生命周期组合矩阵，是一项投资组合管理方法。ADL矩阵是著名咨询管理企业阿瑟·D·利特尔企业(ADL)20世纪70年代提出ADL矩阵。它把组织本身在市场上优势与劣势同该市场生命周期阶段相结合。

第30页1、识别行业所处生命周期

产业生命周期分为萌芽阶段、增加阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。各阶段由外部原因所决定，它们包含：市场增加率、增加可能性、产品线宽度、竞争者数量、竞争者市场拥有率分布、用户忠诚度、进入障碍和技术。这些要素均衡决定了企业产业生命周期阶段。不一样生命周期阶段产业含有不一样特点。处于萌芽期时，产业含有市场增加率较高、竞争者市场拥有率分布分散而且变动较快、市场中几乎没有用户忠诚度、进人障碍低等特征。产业处于增加阶段时，含有高速增加，用户、市场拥有率技术渐趋明朗和稳定，进入障碍提升等特征。产业处于成熟阶段含有增加率降低，但仍以较稳定速度增加，技术、市场稳定，产品线宽度增加，进入障碍高等特征。产业处于衰退阶段含有产品需求降低、停顿增加，甚至出现负增加，竞争者数目和产品品种降低等特征。第31页2、确定企业竞争地位

企业竞争地位从强到弱可分为以下五类：统治地位：处于统治地位企业能够控制竞争者行为，其战略制订不受竞争者影响。强势地位：处于强势地位企业能够遵照自己所选择战略而无须过多关注竞争对手行为。有利地位：处于有利地位企业虽不处于主导地位，但这些企业都是居于良好竞争地位及拥有各自竞争优势。维持地位；处于维持地位企业含有很好业绩，能与主要竞争对手相抗衡，有能够维持其地位机会。软弱地位：处于软弱地位企业竞争地位弱，优势少，极难长久地与竞争昔相抗衡。第32页评定ADL矩阵中企业竞争地位

评定标准主导：这种情况比较罕见，除非企业处于一个近乎垄断或者是受保护领导地位。强壮：一家强壮企业能够采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手动作。良好：行业处于被分割状态。在一群竞争者中，没有一个显著领袖企业。普通：企业有其耐以生存利基市场，这一市场由地域或产品决定。虚弱：企业业务规模太小，无利可图，难以长久生存，比较危险。

第33页依据企业所处于产业生命周期及对应企业竞争地位不一样，形成以下矩阵图，见图

行业生命周期阶段图

第34页ADL矩阵局限没有标准行业生命周期长度。确定行业生命周期当前阶段比较困难。竞争者有可能影响行业生命周期长度。第35页第三节物流战略实施1、对总体物流战略说明2、企业分阶段物流目标3、企业物流战略行动计划和项目4、企业物流战略资源配置5、企业组织结构物流战略调整及物流战略子系统接口协调6、制订应变计划第36页

战略实施方式内部开发外包、委托技术合作收购、合并联合开发和战略联盟第37页佳世客赖以生存土壤：自营物流系统日本零售业巨人“佳世客”(JUSCO)企业，又称“吉之岛”，是销售额居日本第三位大企业。佳世客企业在创业和发展过程中积累了许多成功经验。比如：经过企业联合扩大经营规模；高度重视和培养人才；发展超级市场连锁店；开展国际经营；依据市场改变调整店铺布局；开发新业态；坚持为社会作贡献；主动应用信息技术；不停进行革新和创新。不过，佳世客