组织行为学课件第十五章-组织结构与组织设计

1第四篇组织行为

组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是为了有效地实现组织目标，把责任、权力、利益进行合理配置和组合的过程。

第十五组织结构设计与组织结构（一）组织结构设计的影响因素一、组织结构设计画一个工商管理学院组织机构图1第四篇组织行为组织设计就是对组织活动和组2院长工商管理主任教师工商管理学院组织机构教学副院长行政副院长科研副院长人力资源团总支书记市场营销物流旅游学院办公室辅导员广告行政教学2院长工教师工商管理学院组织机构教学副院长行政副院长科研副院3组织结构设计的影响因素1、劳动分工；2、部门化；3、命令链；4、管理跨度；5、集权与分权；6、正规化。3组织结构设计的影响因素1、劳动分工；2、部门化4管理幅度(跨度)——一名主管直接领导的下属人员的数目。

受下列因素的影响：

1、管理人员的素质：素质高、工作能力强，管理跨度大。反之则小。

2、工作内容和性质：管理工作复杂、计划不明确、下属工作不同、非管理事务多，管理跨度小，反之则大。

3、工作条件：信息手段先进、下属工作地点集中、助手得力，管理跨度可以较大，反之则小。

4、组织环境：环境不稳定，主管要花费许多精力处理组织中的新问题，管理跨度应小。管理层次——是指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。管理层次受组织规模和管理跨度的影响：管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。4管理幅度(跨度)——一名主管直接领导的下属人员的数目。5（三）组织设计的依据1、组织规模；2、技术；3、环境。（二）机械式组织与有机式组织(P214)（四）组织结构的基本类型

组织结构是全面反应组织内部各要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内外环境，将组织内的各部分结合起来的一个框架。5（三）组织设计的依据1、组织规模；（二）机械式组织与有机式6杜邦公司组织结构设计与变革

杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。

两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，杜邦的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。

杜邦适应变化的能力和杜邦对科学永无止境的探索，使得杜邦在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，杜邦的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。案例分析6杜邦公司组织结构设计与变革杜邦公司是一家以科研7

美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化学公司，建立至今，已过二百年。这二百年中，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。

成功的单人决策及其局限性

整个十九世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的四十年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。

杜邦公司组织机构历史沿革7杜邦公司组织机构历史沿革8在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：①公司规模不大，直到1902年核资时才2，400万美元；②经营产品比较单一，基本上是火药；③公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；④市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。8在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是9厂长（经理）车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人1、直线制的组织机构9厂长（经理）车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工人10优点：

（1）决策迅速，命令统一，便于指挥；（2）责权明确，容易考核；（3）秩序井然，结构灵活；（4）管理费用低。缺点：（1）横向协调差；（2）权利集中，对最高领导者依赖性大，易发生失误。

一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理。10优点：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的11集团式经营的首创

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。11集团式经营的首创12工段主席销售制造炸药车间1无烟炸药车间炸药车间2工段班组班组班组2、直线职能制总办事处采购投资基建12工段主席销售制造炸药车间1无烟炸药车间炸药车间2工段班组13优点：（1）分工细，职责清楚，工作效率高；（2）稳定性好；（3）将直线与职能结构的优点结合起来；缺点：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）各职能部门之间缺乏横向联系较差；（2）直线部门与职能部门之间目标不统一，协调工作量大；（3）系统刚性大，适应性差。一般在企业规模比较不大，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。13优点：一般在企业规模比较不大，产品品种比较简单，工艺比较14充分适应市场的多分部体制

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等运职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们产品流量与波动需求相适应。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开。而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。

14充分适应市场的多分部体制15董事长（总经理）财务部门咨询部门橡胶尿素乙烯会计生产职能职能职能工厂工厂工厂工厂工厂工厂3、事业部结构副总供应销售人造丝尼龙的确凉职能15董事长（总经理）财务部门咨询部门橡胶尿素乙烯会计生产职能16优点：

（1）既具有较高的稳定性又具有较高的适应性；（2）可以培养全面管理的人才；（3）扩大上级有效管理的幅度；（4）可以在事业部之间开展竞争，克服组织的官僚和僵化。缺点：（1）需要的管理人员较多，管理成本高；（2）对管理人员水平要求高；（3）集权和分权关系敏感；（4）易产生本位主义，控制、协调难度大；（5）不利于整体利用资源。这种组织结构形式适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别较大，市场条件变化较快，要求适用性比较强的大型联合企业或跨国公司。16优点：这种组织结构形式适用于企业规模较大，产品种类较多17“三头马车式”的体制

杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，六十年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革：一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系，负责将部门的情况汇报给执委会，并协助各部门按执委会的政策和指令办事。六十年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。

1967年底，科普兰把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。这一变革具有两方面的意义。一方面。杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事会中的家族比例越来越小。在庞