新员工培训的误区

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一、老板或人力资源高层重视不够

任何工作想要保证有效完成，压力传导必不可少。许多老板或人力资源高层通常重视聘请、绩效或薪酬，但对培训往往是关注不够，缘由很简约，这几项工作的结果不言而喻，聘请效果差企业无人可用，绩效与薪酬不完善，员工流失率大或积极性不高。

而培训效果的好坏那么很难形成详细的评判标准，跟进与反馈通常不能持续的执行，培训结果无法数据化，老板无法看到明显的成果从而对培训更不重视，导致培训工执行力变差，形成恶性循环。

二、缺乏对新员工需求的挖掘

新员工培训开展过程中，HR常常会无意识的忽视新人对培训需求的了解，认为新人刚刚加入公司，对公司还不了解，只需被动接受就好，而没有站在新人的角度上去考虑他们想要得到哪些知识和技能的学习。

新员工的需求我们要从三个方面去挖掘：一是从过往的新人培训反馈来提炼，进行需求的长期优化分析，如某一课程有超过80%的受训新人表示在将来的工作中援助较大，那么把这一课程定性为优质课程；二是在新员工培训前做初步的需求调查；三是在培训的'过程中进行观测分析，时刻关注新员工对培训课程的反应和想法；

三、培训内容碎片化

新员工培训内容的偏向于制度化与碎片化，缺乏完整的体系，有用性也不高。有的公司培训只是简约的发份员工手册，要求员工看完后考试；有的那么是对公司的管理制度进行排列讲解；略微正规的公司有新员工培训的规划，预备1~2天的培训内容，但也只是关注讲什么，而没有关注新人想要学什么。

培训信息零碎，许多新员工在培训后对公司所处的行业环境、公司背景、工作中需承受的责任和义务不能有清楚的了解，间接影响了在试用期的稳定性。

四、机械式的培训形式

新员工培训流于形式的例子比比皆是，缘于企业对培训的不重视。培训形式缺乏创新，培训过程中互动、沟通较少。过多的培训形式，以授课填鸭式为主，知识点缺乏针对性、指导性，甚至没有感染力，台上连篇累牍，台下昏昏欲睡。

提升培训活力可考虑多种形式结合，如引入案例式、研讨式，培训过程中穿插游戏寓教于乐，摆脱枯燥的说教。如有条件，也可以建立E-learning学习平台，让新员工自学感爱好的课程。

五、不着重培训讲师层级

内部讲师资源的优劣是决断培训效果的关键，培训的目的是知识与阅历传承，在知识管理体系没有健全完善之前，培训效果只能因讲师而异，并受限于讲师资源。

常见的现象：公司某次集中培训，有一批新员工前来参与，其中有几位高级别人员，如部门的总监或经理，而负责授课的竟然是某个部门专员级别的人员，感觉是在用专员级别的讲师在敷衍新员工。先抛开授课技能不谈，只是级别上的不对等，就很难保证培训的效果。

建议培训分级，特定层级的讲师只负责特定层面的培训，这样一方面可以保证初级讲师队伍的建设和成长，也可以使培训更加有效。

六、HR缺乏对新员工的持续关注

新员工培训是贯穿于整个新人试用期的过程，有时甚至更久，而非简约的一两天培训可以解决的问题。多数状况HR部门在完成新人的集中培训后，就把新人丢给用人部门，不管不问，奉行实践出真知的理念。而新人往往还不具备工作技能或不适应新环境的工作风格，他们与部门往往处于对立的两面，期间发生摩擦无法实时反馈和处理，很简单导致新员工的离职。

我们不是否认工作中学习的重要性，也鼓舞传、帮、带的导师制度，但是，要考虑到新人在融入公司企业价值观与工作环境的过程中，所面临的困惑与期望。在整个培训过程中，HR部门的引导和润滑剂作用，是不可被忽视的，我们要持续帮助部门把新员工培育成公司的人。

七、培训过程短期化

培训不能简约认为是一个特定短期内完成的工作，而要持续的依据。以前和一个阿里巴巴的销售人员了解到，他们的新入职培训要集中在杭州总部持续将近半年；大的跨国企业，培训往往都持续数周。

当然，我们不能和跨国企业做比较，也不必花那么多时间和精力去拉长培训战线，但也不能想着一劳永逸，一次集中培训就可以解决全部的问题。

新员工培训有各种特有的方式可以持续，并将其贯穿到某一段时间内，不断优化。如定期举办共享会，或者针对某一课题的研讨会来进行回顾，也可以采纳新员工轮番担负特定课程的讲师，来共享他们的心得，这些做法对于提高他们的工作技能与技能都有好处。

八、不着重培训数据的整理与分析

多数工作，想要表达其价值和效果，数据展示最有劝服力。我们往往会做培训的记录，却很少会把这些记录量化成数据。数据缺失，不利于对新员工培训效果进行合理评估。

我们可以把培训内容数据化，如一些基础数据：培训出席率、参训人次、考试评分、课堂表现得分；分析数据：