【M公司新生代员工人性化管理问题及对策研究3800字（论文）】

M公司新生代员工人性化管理问题及对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u22702摘要 114210前言 12760一、相关理论概述 14133（一）新生代员工概念 222324（二）新生代员工特征 216002二、M公司新生代员工人性化管理现状分析 219806（一）把员工当作家人 29193（二）师徒制人才培养机制 225242（三）信任与授权管理 315487（一）对新生代员工的成长不重视 35654（二）人性化管理模式不够健全 36125（三）人才培养模式存在问题 422849（一）不断优化人才培养模式 410409（二）关注新生代员工的成长发展 42164（三）构建特色的人性化管理模式 59850结论 5摘要新生代员工伴随着中国经济社会的飞速发展出生和成长，他们呈现出了不同于以往年轻员工的鲜明特征，比较显著的表现有:富有挑战性、敢于冒险、追求平等、自主性强、渴望获得高度认可和注重个人长远发展等。在劳动力市场中，新生代员工是大多数组织不可或缺的人力资本，他们在促进企业创新化发展和增强企业活力等方面发挥着积极作用。关键词：M公司；新生代员工；人性化管理前言如今，很多企业都开始大力践行人性化管理模式，但是，优秀企业是一个发展的组织，在发展运动过程中便会遇到现有管理模式不能适应新问题这类情况，而这些问题如若不得以有序性解决，将不利于企业的后续发展。基于此等情况，该次研究将以M公司为例，对该公司新生代员工人性化管理模式优化问题展开系统研究。一、相关理论概述（一）新生代员工概念从学术研究的角度来看，国内外学者从不同的社会角度和层次对新生代员工的概念进行了阐述。在国外学者看来，新一代员工指的是年轻职员。这样的员工有一个特定的年限划分，即只有出生在上世纪八十年代以后现代信息社会的人才可以称为新生代。在本研究中，新生代员工的概念被定义为上世纪九十年代后出生的新一代员工。“90后”指的是出生在1990年至1999年之间的公民，“90后新一代员工”指的是在企业直接或间接从事劳动的90后。与其他年龄段的员工相比，他们更倾向于功利主义的价值取向，追求自我偏好和情感体验。（二）新生代员工特征作为先后被社会舆论贴上“自我”标签的两个群体，80后和90后的“自我”有着明显的不同，80后沉浸在自己的世界里，但用别人的标准来衡量自己的成功；90后则活在由自己建立标准的世界里，某种意义上摆脱了主流价值观的“束缚”。相比80后，他们没有经历过物质上的匮乏感，对80后盛行的“奋斗”文化也就难以根本上认同。比如说，70后中有很多工作狂，80后也积极向主流的价值观靠拢，用世俗的成功来衡量自己。而对90后而言，可以用兴趣驱动，但很难被世俗的成功驱动。他们更注重生活品质，更注重生活的价值和生命的意义，跟着兴趣走，追求自我价值的实现。二、M公司新生代员工人性化管理现状分析（一）把员工当作家人M公司为员工提供良好的住宿环境，并为员工租用小区住宅。员工宿舍配有空调、热水器、洗衣机。电视和电脑等家具，并保证人均住宿面积在8平方米以上。此外，还雇佣专人负责所有员工宿舍卫生的打扫工作，并为员工统一定制工装和鞋子。最重要的是，M公司还为其员工提供一定的生活补贴。在公司工作满三年的员工每月还能获得向父母提供200-600元的生活费，可见，这些福利待遇不但能够减免员工家庭的负担，还能让员工的父母更加认同员工的就业环境。此外，为了减轻员工接送孩子的负担，公司还专门建立了一所寄宿制学校，消除员工的顾虑。（二）师徒制人才培养机制尊重人才和发展人才是公司人性化管理的重要方向，所以M公司在制定人才培养机制时，着重突出了人性化的特点。一般来说，所有入职的新员工都需要经过“师徒制人才培养”环节，而这个过程大概需要持续半年到一年的时间。在这个过程中，师傅不但会教他们如何成为一名优秀的公司员工，还会给予他们精神上的鼓励和生活上的帮助。通过这种言传身教的人才培养机制，既能够强化员工对企业的认识，还能帮助公司发展良好的员工关系。（三）信任与授权管理人性化管理要求管理者充分尊重组织中的每一个员工，给予他们独立的权利，让员工真正感到自己有公司，结合公司的发展目标和个人的发展，把员工的时间表工作变成积极参加的工作最大限度地调动员工的精力。管理者相信员工能更好地管理自己，更好地管理自己的任务，员工会根据公司的发展战略和目标，积极制定工作计划，实现个人成长和业务成长的有效统一。4M公司新生代员工人性化管理问题（一）对新生代员工的成长不重视在双因素理论里，晋升是一种有效的激励方式。“90后”新生代员工在工作价值观上表现出强烈的功利导向，对于晋升的可能和长远发展都有期待。但实际情况是晋升大多是管理层直接任命，有的还有关系户的存在，这使得“90后”新生代员工感到不受尊重、产生抵触、不服的心理，看不到自己的发展机会，进而导致工作热情低，工作效率低下。或者是“90后”新生代员工同管理者有一定的认知冲突，在进行岗位调整时，不能很好地进行人-职匹配，导致部分员工对自身工作没有兴趣，晋升达不到激励效果。这都是晋升机制不完善导致的结果。（二）人性化管理模式不够健全人性化管理主要是指企业应以价值为导向尊重劳动者，并在现有条件下给予劳动者最大的人文关怀。其属于一种政治理念，要求企业调动员工的工作热情、主动性和创造力，进而增强企业的凝聚力和竞争力。当前，越来越多的企业都在政治理念层面重视人性化管理。对其进行分析后，发现有以下几个原因：一是受企业管理知识结构的影响。相当一部分企业管理人员呈现出专业技能强、专业经验丰富，但管理基础薄弱的总体特征。话句话说，公司管理层缺乏管理专业的知识，会直接导致对企业人性化管理模式的推行。二是受到企业决策层功利化管理思想的影响。该种管理思想下，对企业领导人任用和考核评价的主要指标是工作业绩。实际上，业绩是一个可以创造或推入市场环境的数字，但稳定性是一个很难的指标，因此必须投入更多的精力和资源来提高企业发展的稳定性。此外，功利化管理思想也直接导致了国内企业人性化管理模式的滥用。（三）人才培养模式存在问题在市场经济背景下，很多企业对人性化激励管理的理解只停留在物质层面，专注于提高员工的福利或薪酬。而忽视为员工提供良好的工作环境，缺乏基本的人文关怀。同时还会实施过于单一和死板的激励机制，这就容易导致大多数员工在社会需求和自我实现方面存在一定的矛盾。长时间以来，不但会逐渐侵蚀整个企业的价值，扭曲劳动力的价值取向，还会加大企业的经营成本，并削弱企业的价值和市场竞争力。甚至还会导致企业内部各职部门的相互对抗，对影响企业的凝聚力。5M公司新生代员工人性化管理优化策略（一）不断优化人才培养模式一是，对单一师徒制的人才培养模式进行调整和完善。该种人才培养模式是M公司的一大特色，尽管存在一些不足，但却能够帮助新员工更快的适应工作环境。综合考虑M公司的实际情况后，需要充分发挥出培训优势，构建“学院培训+师徒制”的复合型人才培养模式。二是，完善培训机制。M公司实行专门的培训激励制度，在M公司新员工的入职培训中，新员工交由公司最优秀的培训师进行岗前培训。也就是说，M公司各部门不对外招聘，实际上是依靠管理区的人力资源部门统一招聘，然后进行重点培训。因此，M公司可以选择系统中最优秀的培训人员，对新员工进行入门培训。（二）关注新生代员工的成长发展对于90后新生代员工来说，得到一份满意的薪酬虽然重要，但他们更看重职业发展空间，追求更高层次的职业目标，不断设计和规划自己个性化的职业道路。新一代员工频繁离职，由于新生代员工的功利导向，他们往往对企业缺乏忠诚度和责任感，他们更加关注自己的职业发展并追求自我价值的实现。因此，如果企业想长期留住人才，就必须为其职业发展创造合适的环境，同时为员工制定职业生涯规划提供引导，让员工清楚地看到自己在组织中的位置和未来，进而提高员工积极性和忠诚度。（三）构建特色的人性化管理模式员工的尊重需求是当代企业尤其需要重视的，因为新生代员工和上一代员工的性格特点差异很大，新生代员工希望被尊重，希望拥有自由民主的工作氛围。管理的根本目的是谋求最高效率，要达到最高的工作效率的重要手段是用适应新生代员工特征的管理方法代替死板的经验管理。所以企业应该根据“90后”新生代员工的特征发展科学民主的人性化管理模式。推行参与式管理，多沟通，把员工看成积极自主的人，让员工感到被尊重。当代企业与员工的关系已经变成双向选择的关系，管理者应该敢于创新、善于转变，提高企业的管理效率，调动新生代员工的工作积极性，促进组织的长远发展。结论综上所述，在人性化管理模式下，管理者需要给与员工充分的自由和发挥空间，进而增强他们的工作技能，实现公司和员工的双赢目标。综上所述，由于社会经济发展脚步的不断加快，使得真正意义上的人性化管理思想，在企业的发展过程中受到的重视程度越来越高。参考文献：[1]王默涵.P公司新生代员工激励方案研究[D].西北大学,2019.[2]刘锐,毛宁,张帅.新生代员工的激励管理[J].商业2.0（经济管理）,2021(3):1.[3]王媛媛,林小淳,刘萌,等.浅谈新生代员工人力资源管理策略[J].经济与社会发展研究,2020(13):1.[4]张佳蕾.新生代员工人力资源管理的问题及对策[J].花炮科技与市场,2020(1):1.[5]祝美桃,逯振勇.新生代员工职业生涯管理与管理研究[J].现代商业,2020(7):2.[6]马潇潇.新生代员工工作倦怠与离职倾向关系研究[D].辽宁大学,2019.[7]赵月儒.基于新生代员工的行为特质分析与管理开发探索[J].河北企业,2021(5):2.[8]周玲.关于新生代员工管理及培养的思考[J].视界观,2020(22):1.[9]ChristinaYu-PingWang,Mei-HueiChen,BillHyde，etal.ChineseEmployees'WorkValuesandTurnoverIntentionsinMultinationalCompanies:TheMediatingEffectofPaySatisfaction[J].So