管理学原理知识点总结

1、(1)管理定义：管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效的进行计划、组织、领导和控制的过程。管理的组织性：管理存在与组织中，是组织目标实现的有效手段。组织是管理的载体，管理依存于组织的集体活动。管理没有自己目标，管理的目的是为了实现组织的目标，是实现组织目标的手段。管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织(管理的普遍性，组织大大小小，任何组织都需要管理)管理的系统性：管理受内外环境的限制。管理的一般方法、经验、模式没有普遍适用性，而是应当具体问题具体分析。管理的过程性：管理是由许多活动构成的一个过程。包括：计划、组织、领导、控制、创新。(管理的五大职能)管理的有效性：管理是效率与效果兼顾。组织为什么需要管理：资源的的有限性与人的欲望的无限性需要协调。2、 管理的职能计划：制定目标并确定达成这些目标所必需的行动。组织：是指建立适当的公司架构，将各部门的工作范围划分妥当，并适当地调配机构内的人力和物力。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。领导：是指影响、指导和激励下属，使下属的才能得以发挥，从而促进机构的业务。控制：是指管理人员对组织内各成员的表现所作出的检查，其目的是要确保各员工都朝着既定的目标前进和发展，以及尽早把错误改正过来。创新：没有自己独特的表现形式，总是在与其他职能的结合中表现自身的存在与价值。3、 (1)管理者含义：组织活动分为管理活动和作业活动，相应的产生管理人员与作业人员。管理者与其他一般人员的本质区别是：协调促进他人努力工作，并对他人工作结果负责。分类：高层管理者：负责制定企业的现行政策并计划未来发展。中层管理着：执行组织政策指挥一线管理者或操作人员。基层管理者：监督操作人员工作，不会指挥其他管理人员。技能：技术技能：专业、业务方面的能力。基层>中层〉高层；人际技能：对下属的领导和处理不同小组之间的关系；概念技能：综观全局、认清为什么做某事的能力角色(三类十种)：人际角色：荣誉主管领导者联络者；信息角色：监督人传播者发言人；决策角色：发起人解难者资源分配者谈判者4、 如何理解管理的二重性：管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。管理具有自然属性，这种属性不以人的一直为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。它的出现是由人类活动报告的特点决定的，是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理是生产力。②管理具有社会属性，它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级。为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反应。5、 管理的基本原理和基本方法管理基本原理：(1)系统优化原理(1+1>2)系统是指若干相互联系相互作用的部分促成在一定环境中具有特定功能的有机整体。分为人造系统和自然系统。人本原理：人事管理系统中的首要因素；“以人为本”充分发挥调动人的积极性和创造性。关心人尊重人，爱护人•包括组织内部员工还包括组织外部人员。主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键(选举职工代表参加企业最高决策机构管理委员会或董事会；参加最高监督机构监事会；广泛参加日常生产管理活动。；是人性得到最完美发展是现代企业管理核心；服务于人是管理的根本目的。责任原理：合理分工、明确规定组织各部门和个人的任务和责任。职位设计和权限委授要合理，明确每个人的职责。奖惩要分明、公正而及时。责(分工)权(人才物)利(物质和精神)对等。职责权限利益是等边三角形三条边，能力是咼。效益原理：社会效益和经济效益管理基本方法：管理方法是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径和手段。法律方法：借助国家法规和组织制度来严格约束管理对象来实现组织目标。行政方法：借助行政权威、行政手段来直接指挥和协调管理对象。经济方法：依靠利益驱动，通过经济手段来调节被管理者物质需要从而促进组织目标和实现方法。教育方法：借助社会学、心理学满足管理对象社会需要从而促进组织目标实现。技术方法：指组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要运用自己或他人的技能以提高效率和效果的方法。一、 请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用，他认为，分工的益处主要是：①可以使工人重复完成单项工作，提高劳动熟练程度，提高劳动效率；②减少由于变换工作而损失的时间；③使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备。巴贝奇赞同斯密的劳动分工能够提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。二、 古典管理理论(19世纪末~20世纪30、40年代)1、 背景：经济迅速发展对管理提出了要求。资本主义进入垄断阶段，科学技术发展；新型工业产生(石油工业、钢铁工业)；对传统管理方式的困惑(经验式+棍棒式)磨洋工、罢工、破坏厂房机器；企业资本所有权经营权分离。2、 代表人物泰罗：科学管理理论观点：科学管理的根本目的是提高劳动生产率；提高劳动生产率重要方法是用科学管理方法来代替传统管理方法；核心是劳资双方在心理上和精神上来一次彻底的思想革命。评价：贡献：经管理确定为科学，被视为科学管理之父，1911年也被视为科学管理诞生之年。将科学方法运用到管理上适应了资本主义发展的需要。由于管理职能与执行职能分离，企业中有人专门从事管理工作使管理理论的创立和发展有了实践基础。实践精神令人感动。缺点：将人看做是赚钱的机器；仅重视技术因素不重视人群社会因素；则重于低层管理而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。法约尔1925年《一般管理与工业管理》一般管理理论企业经营的六大职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理、管理的五大职能(核心):计划：预测将来和制订行动计划。组织：确立企业在物质资源和人力资源方面的结构。指挥：组织真正运行起来，使企业人员的活动得到保证。协调：让企业人员团结一致，使企业的所有活动和努力得统一与和谐。控制：保证企业中发生的每一件事情与既定的原则和发布的命令相一致。管理活动的十四条原则:劳动分工；权力与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从整体；员工的报酬要公平；集权；等级链(权力线)；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神评价：贡献：他对管理的五项职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，后人根据这种框架，建立了管理学并把它引入课堂。其理论体系至今无人能出其左右。不仅适应于企业亦适应于其他部门。他提出的管理原则，经实践证明，总的来说，仍然是正确的，现在仍为许多人所推崇。缺点：他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。如：统一指挥原则一一一个下属只能接受唯一一个上级命令，这与劳动分工原则可能发生矛盾。韦伯：官僚组织理论内容：实行职责分工：每一个职位都有明文规定的权利和义务。自上而下的等级系统：即各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个不中断的指挥链。广泛的档案系统：行政命令、各种条例和决定都以书面形式形成正式文件，存档保管，有利于组织的正式化和制度化。人员的任用：通过正式考试或教育训练来任用，且不能随意免职。职业经理人员：行政人员是领取固定“薪金”的“专职”人员,而不是他们所管理的单位的所有者•遵守规则和纪律：避免感情用事，滥用职权。组织中人与人之间的关系：不受个人感情影响的完全以理性原则为指导的关系。评价：贡献：官僚制强调组织的运转要以合理的方式(即一套有连续性的规章制度网)进行，使个人主观因素对整个组织的运转降到最低程度，摆脱了传统组织的随机、主观、偏见的影响，这种组织适合于工业革命以来的大型企业组织的需要，并对以后的管理理论有着一定的影响。缺点：过分强调组织原则和恪守规章制度，抑制创造力、革新精神和冒险精神。忽视了在正式组织中存在着非正式组织，强调人际关系的非人格化，决策时只考虑规章和程序，而忽视了成员的情感方面的需求，不利于调动积极性。(4)林德尔•厄威克——对管理理论的综合和系统化、管理的三项原则和三个职能。认为管理过程是由计划、组织和控制三个职能构成的。与主要职能相适应的三项指导原则——预测、协调和指挥。3、 (1)霍桑试验内容：目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。经历了四个阶段：工作场所照明试验：照明度与作业效率没有单纯的直接关系。继电器装配室试验：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。大规模访谈：获取职工内心真正的感受。接线板接线工作室试验：发现在正式组织之外，还存在因某种原因形成的非正式组织。结论：生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。内容：①工人是“社会人”而不是经济人。认为人不但有经济方面和物质方面的需要，更重要的是有社会方面和心理方面的需要得到满足。②企业中除了正式组织之外，还存在“非正式组织”正式组织以效率为导向，非正式组织以感情为导向。③生产效率主要取决于职工的态度及他和周围人的关系。④企业应采用新型的领导方法。主要是要组织好集体工作，措施是提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。即新的领导能力在于提高员工的满意度。评价：贡献：激起了对人的因素的兴趣；改变了人与机器没有差别的观点；奠定了行为科学的基础；为管理思想的发展开辟了新领域；为管理方法的变革指明了方向。缺点：过分强调非正式组织的作用；过分强调感情的作用；过分否定经济报酬、工作条件、外部监督的影响。4、 比较泰罗的科学管理理论和梅奥的人群关系学说泰罗：经济人一心理革命一注重个体、物质环境、技术技能梅奥：社会人一人群协作一注重群体、社会环境、社会技能5、 行为学派代表人物观点需求层次理一马斯洛两个基本论点：①人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到的需要不能起激励作用。②人的需要有轻重层次，某一层次得到满足后,另一个需要才出现。马斯洛五级需求层次理论：生理的需要衣、食、住、行;安全的需要工作、财产、安全等；感情和归属的需要爱戴、友谊、归属、爱情；受人尊重的需要地位、受人尊敬、威望等；自我实现的需要尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就。缺陷：只说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到人与人的差异。双因素理论(激励模式理论)一赫茨伯格论点:影响工作的两个因素：保健因素和激励因素激励因素是以工作为中心，而保健因素与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。人们感到满意的因素是激励因素，感到不满意的因素是保健因素。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。X、Y理一一道格拉斯•麦格雷戈X理论：人的本性是坏的，好逸恶劳、逃避工作的特性；因此仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作。Y理论：人并不懒惰；喜欢工作；愿意承担责任；热衷于发挥自己的才能和创造性。对比X和Y理论：他们的差别在于对工人的需要看法不同，因此管理方法也不同。超Y理论：美国的乔伊•洛尔施和约翰•莫尔斯对麦格雷戈提出X理论和Y理论进行了试验。管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论，其主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同。Z理一威廉•大内观点：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。实行个人负责制。上下级之间关系要融洽。对职工要进行全面的培训，使职工有多方面工作的经验。相对缓慢的评价与稳步提拔。控制机制要较为含蓄而不正规，但检验手段要正规。6、 现代管理流派：管理过程学派一哈罗德•孔茨观点：管理是一个过程，是一个连续不断循环的过程。管理过程的职能有五个：计划工作，组织工作，人员配备，指导与领导工作，控制工作决策理论学派一赫伯特•西蒙观点：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；决策分为程序化决策和非程序化决策；用满意原则代替最优原则；注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法系统管理学派——斯特，罗森茨韦克观点：系统是由相互作用、相互影响的各种要素(子系统)构成的一体化系统；组织系统中任何子系统的变化都会影响其它子系统的变化。组织是环境的子系统，受环境的影响和制约，与环境之间存在输入、输出关系。经验主义学派一德鲁克观点：成功大企业做法和成功管理者的经验经过分析概括总结变成理论(系统化、理论化)，理论指导管理实践。权变理论学派一一白恩斯、伍德沃德(英国)、劳伦斯、洛希(美国)观点：管理要根据内外条件随机应变，不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好管理办法，必须针对不同情况采取不同的方案和方法。管理科学学派一丘奇曼、伯法、里奇蒙观点：重视定量分析，运用数学模型解决管理中的实际问题。7、 21世纪管理有什么特点管理的信息化企业界限的模糊化企业人员的虚拟化：“借脑”一借助外部人力资源弥补自身的不足功能的虚拟化：“集智”一借用外部力量改善自身较弱部门的功能；虚拟企业从“物本管理”到“人本管理”工业经济时代：以任务管理为中心知识经济时代：以人员管理为中心重视知识管理构建全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略；促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合；管理知识资产建立学习型组织终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习企业流程再造目的：提高企业竞争力内容：以企业业务流程为审视对象，重新设计，达到质的飞跃信念：以顾客为导向和服务至上伦理道德的管理学意义经济与经营活动的意义，尤其是终极意义的追求寻求意义，并在任何具体形式中赋予价值意义，是人类内心最深沉的呼唤——对关于上帝终极关怀的意义和信念的追求。企业及其产品的价值观企业活动的价值观在于生产者的劳动价值观和管理者的经营价值观，“天职”的劳动意义就在于此。企业组织有效组织不仅在客观上存在共同目的，更重要的是在主观上认同共同目的，才能产生协作的愿望。人文力与企业精神如何把谋利的最强动力与伦理的最好动力相协调，建立合理的人文体系，从而构筑企业精神，是企业管理的深层难题。几种相关的道德观A、 功利主义道德观观点：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。合理性和存在的问题合理性：给行为影响所及的大多数人带来最大利益，会得到大多数人的支持。问题：为得到最大利益，可能采取不公平、不道德甚至损害他人利益的手段；没有讨论如何分配，可能引起分配不公。功利主义如何成为管理中的道德资源最大利益理解为财富，应包括幸福。功利主义核心是有用性。财富对个人的有用性，个人对组织和社会的有用性B、 权利至上道德观观点：能够尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。基本权利就是人权，只要是人就应当平等地享受人的基本权利。政府法律和各级管理者应当尊重和保护人权。理解：权利的基本意义是“正确”和“正当”权利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人为人”C、 公平公正道德观观点：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。观点理论上正确，实践中十分复杂。D、 社会契约道德观观点：认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。评价：这种道德观实际上是功利主义道德观的变种，是利益博弈的结果，和合理性无关。E、 推己及人道德观儒家道德观：“无怨”和“和为贵”“仁义礼智信”即“合作”、“和谐”、“双赢”等管理者的行为：“换位思考”、“将心比心”、“设身处地”考虑问题，重视对上级“忠诚”对下属“仁爱”；对朋友“义气”和“诚信”和各方面关系的“和谐”。道德管理的特征和影响管理道德的因素道德管理的特征：①合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。②合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社会整体角度看问题。③合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。④合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。⑤合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。⑥合乎道德的管理具有自律特征。⑦合乎道德的管理以组织价值观为行为导向。影响管理道德的因素：道德发展阶段；个人特征：个人价值观、自信心和自控力。自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。结构变量：规章、职务说明书、绩效标准。组织文化：强组织文化；弱组织文化；亚组织文化问题强度：某问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。2、如何理解社会责任(传统观点和现代观点)A古典观：利润：一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高生产率而减少利润。股东利益：不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处。权力：企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大。责任：从事社会活动是政治家的责任，不是企业家的责任。社会基础：公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础。资源：企业不具备拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。B社会经济观：利润：企业参与社会活动会使(1)自身的社会形象得到提升；(2)与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。股东利益：符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎。权力：企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督。责任：企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任。社会基础：企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高。资源：企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持1、(1)决策含义：组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程决策应遵循的原则：满意原则而不是最优。人是有限理性的；认知能力有限；无法了解全部信息；对待风险的态度；只求满意不愿费力求最佳决策类型：按决策问题重要程度分：战略决策：事关组织未来生存与发展的大政方针发展方向和战略目标等方面的决策。特点：A、事关组织全局性的重要问题B、决策问题复杂，不确定性强C、—般由高层管理者作出D、实施时间长，影响深远管理决策：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策特点：A、是战略决策的支持性步骤和过程；B、不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。业务决策：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策。特点：技术性强；时间性强按决策所涉及的问题分：程序性与非程序性决策程序决策：按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策一重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策。非程序决策：一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策、偶然的、新的重大的问题按决策主体不同分：个人决策和群体决策个人决策:组织中个人作出的决策，适用于日常性事务群体决策：组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。按决策起点分：初始决策、追踪决策。按环境因素的可控程度：确定型决策；风险决策；不确定性决策。确定型特征：A、决策问题有一个明确的决策目标B、确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C、每—种方案只有一个确定的结果(只存在一种确定的状态)风险型特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算D各个方案在不同状态下的损益值可以估算。不确定型特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算。按决策问题是否用数量表现分：定性决策；定量决策。按决策时间长短分：长期决策；短期决策。决策过程：发现问题；确定目标(确定决策标准、为决策分配权重)；拟定方案；选择方案；执行活动；检查处理。决策理论：古典决策理论：它是基于"经济人"的假设提出来的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的。在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。行为决策理论：提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度(对待风险)、情感(直觉认知能力)、经验(时间经历)和动机等。回溯决策理论：说明决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的过程，说明直觉(潜意识的决策过程)在决策中的作用。(基于经验、价值观或道德观、潜意识的信息帮助、技能知识和训练积累、感觉或情绪)2、决策方法（1） 定性决策法（群体决策法）：A集思广益法（头脑风暴法）：头脑风暴法实施的四大原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见②意见建议越多越好，不受限③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见B德尔菲法：平均值预测；加权平均预测；中位数预测C名义群体法：首先由管理者选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人员作为小组成员，并向他们提供与决策有关的信息。然后由小组成员独立思考，互不通气，提出决策建议。最后召集小组成员开会，各自阐述自己的方案，并投票表决产生大家赞同的方案。D经营单位组合分析法：波士顿矩阵假设：企业（两个以上的经营单位）的目标是追求增长和利润确定经营单位活动方向应考虑的因素：市场占有率=本企业该业务的当期销售额/最强竞争对手的当期销售额（相对）销售额增长率=（当期销售额-上期销售额）/上期销售额相对竞争地位（市场占有率）——企业的获现能力和速度业务（销售）增长率——市场占有率和投资机会的大小根据这两种标准，可以把企业分为四种不同类型：明星、金牛、瘦狗、幼童（2） 定量决策方法：A确定型决策方一量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。基本公式：①销售收入（R）=销售量（Q）x销售价格（P）成本（C）=固定成本（F）+变动成本（QXV）V指产品的单位变动成本利润=销售收入-成本利肿润=R-C=QXP-（F+QXV）当利润为0时，（QXP-QXV）-F=0有Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0,不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品的保本点产量为即盈亏平衡公式为：Qo=F/（P-V）B风险型决策法：期望值法；决策树法C不确定型决策法：大中取大法（乐观决策法）小中取大法（悲观决策法）最小后悔值法（大中取小法）1计划的含义、主要内容、类型含义：名词，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等等计划方案。动词，计划是指对各种组织目标的分析、制订和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等—系列相关联的行为、行动或活动。主要内容（5W1H）whatwhywhenwherewhohow类型：①按计划的时间长短：长期计划、短期计划按计划的职能空间分：业务计划（涉及“物、供、产、销”、财务计划（财）人事计划（人）按计划内容的明确性标准：指导性计划（具有内在灵活性）、具体计划（具有明确性）按计划的程序化程度：程序性计划（例行活动，一些重复出现的工作）、非程序性计划（非例行活动，不重复出现的工作）按涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准：战略性计划（指用于整体组织的，为组织未来较长时期（5年）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划）、战术计划（用于企业总体目标的实施细节）2、 制订计划的步骤掌握机会（根据：市场、竞争、顾客的需要、组织的优点和缺点）确定目标（组织要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成）前提条件（计划将在什么样的内部和外部环境中运行和实现）拟定方案（为完成目标最有希望的抉策方案是什么）编制预算（如项目预算、销售预算、采购预算、工资预算）编制派生计划（如设备采购计划、人员培训计划、原材料采购计划）选择最佳方案（选择组织将采取的行动方案）评价方案（根据实现目标的价值标准，哪种方案提供最佳机会、最低成本、最大利润去实现目标）3、 计划方法：A滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期、中期和长期计划有机地结合起来。B目标管理法（德鲁克提出）：目标管理的含义：在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励雇员的方法。C网络技术法：基本原理：网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高效的速度完成工作。1（1）、正式组织：指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。特点：具有正式的结构；组织内建立有必要的权威；每个成员必须遵守组织制定的各种规章制度；组织内有适当的分工协作；以成本和效率为主要标准；以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导组织成员的行为；维系正式组织的，主要是理性的原则。（2） 非正式组织：人们在共同的工作或劳动过程中，由于共同的兴趣、爱好和思想情感自然形成的组织。特点：以感情、友谊、兴趣爱好和融洽的关系为标准；成员遵守的是共同的、不成文的行为规则；维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素；非正式组织对正式组织的活动及其效率产生影响。（3） 非正式组织的影响：积极作用：可以满足职工的需要；人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。非正式组织也是在某种社会环境中存在的。危害：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员的一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。如何发挥非正式组织的作用：首先，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。2（1）企业类别：单一业主制；合伙制；公司制（有限责任公司、股份有限公司）（2）现代企业制度的法人治理结构：A股东会的出资者所有权：B董事会的法人财产权：C经理人的法人代理权：D监事会的出资者监督权：3组织设计的任务、步骤和原则任务：组织设计的任务是建立组织结构和编制职务说明书步骤：植物设计与分析；部门划分；结构的形成。原则：因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等原则；命令统一原则。4、管理层次和管理幅度的关系：一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响；管理层次与组织规模成正比；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构影像管理幅度的因素：工作能力（主管的工作能力和下属的工作能力）；工作内容与性质（主管所处层次、下属工作的相似性、计划是否完善、费管理工作量）工作条件（助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性）；工作环境是否稳定。5组织的基本结构形态：扁平结构和锥形结构（1） 扁平结构：组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：①由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施。②由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。③较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等（2） 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导局限性：过多的管理层次的弊端①由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升；②信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真③可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。④上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。6、 直线职权、参谋职权与职能职权（1） 直线职权指管理者直接指挥下属工作的权力。（指挥与命令）A、 直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到—层发生一次裂变。B、 在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则C、 根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任D、 直线职权并不仅仅存在直线系统（2） 参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）A、 参谋职权的类别有：建议权、强制协商权、共同决定权B、 根据参谋职权设置参谋部门一一协助、服务直线部门。C、 与直线人员的关系：参谋建议、直线命令。D、 正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权（3） 职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门承担7、 集权与分权的含义集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。衡量分权的标志：A、低层决策者的决策频度（决策数目）B、低层决策者的决策幅度（生产、营销、财务）C、低层决策者决策问题的重要性（决策的影响程度和涉及的费用）D、上级对下级决策的审查和控制程度分权的实现途径：制度分权；工作授权。8、 组织结构类型：（1） 直线制含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用：适用于小型组织。（2） 职能制含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。优点：有利专业管理职能的充分发挥。缺点：部门间协调困难；没有一项职能对最终结果负责；不利于未来的高层经理的培养适用：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。（3） 直线职能制含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式（4） 集团控股型组织结构特点：①是在非相关领域开展多种经营的企业常用的—种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。②子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。③母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策④控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司（5） 事业部制含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。又称联邦分权结构，是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织（6） 矩阵制含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用：主要适用于突击性、临时性任务（7） 网络结构企业只做自己擅长的事情,将其他事情外包出去，组织部门化程度很低，或根本就不存在部门优点：快速、灵活。当你有一个非常好的主意或预测到某一市场有突然的增长时，利用和组建这种网络结构可以迅速地把握机会；经济缺点：缺乏传统组织那样紧密的控制力，供应品的质量也难以控制；创新保密有困难1、组织文化的含义：是一种群体文化，是企业或组织成员所共同拥有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。它是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于其他企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化的实质是团队精神。组织文化的结构：潜层、表层、显现层。（1） 潜层次的精神层：是组织文化的核心和主体。观念文化：组织目标、组织宗旨、组织精神、价值标准、组织道德、团体意识（2） 表层的制度系统：又称制度层。制度文化：规章制度、组织结构。管理文化：管理机制、管理水平。生活文化：教育培训、娱乐活动。（3） 显现层的组织文化载体：又称物质层。物质文化：工作场所、办公设备、建筑设计、造型布局、社区环境、生活环境。组织文化的形式：组织文化以多种形式传递给员工最常用的有故事、仪式、物质象征和语言。1、 领导的含义：1） 作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型：居于领导职位的人；并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。2） 作为动词，领导（Leadership）指的是指引、弓|导和动员他人行为与思想的过程。管理者与领导者的区别：.（1） 产生的途径不同管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚；领导者可以被任命，也可以从一个群体中通过非正式途径产生，可以不用正式权力来影响他人的活动。（2） 工作关注的角度不同管理者注重工作的计划性、执行性、控制性、调整性；领导者注重工作的策略性、方向性和引导性（3） 工作行为不同管理者着重如何进行；领导者着重为什么要做。（4） 工作手段侧重点不同管理者主要利用惩罚手段作为管理工具；领导者主要利用奖赏手段作为管理工具。领导的权力来源：1） 正式权力（职权）：合法的，有报酬的和强制性权利基础之上对下属命令的行为.（1）支配权：组织内各管理职位所固有的法定的、正式的指挥他人的权力。⑵奖赏权：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。（3）惩罚权：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力2） 非正式权力（威信）：建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上.（1） 专长权（业务素质）指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。（2） 感召权：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。☆领导作风☆思想水平☆品德修养2、 领导风格：按权力划分1） 专制式领导所有决策均由领导者作出；领导者制定计划进行安排；靠命令、纪律和惩罚实施管理；领导者与下属保持一定距离2） 民主式领导决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定；下属有较大的工作自由、选择性和灵活性；主要以非正式权力实施领导领导者与下属关系融洽3） 放任式领导极少运用权力；下属有高度独立性；没有规章制度勒温理论：放任自流的领导工作作风工作效率最低，只到达社交目标，而完不成工作目标；专制作风的领导虽通过严格管理达到了工作目标但群体成员无责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多；民主型领导作风效率最高，成员关系融洽，主动积极按创新方式划分：1） 魅力型领导：这种领导者有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一种组织价值观系统；信任下属并获得他们充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。2） 变革性领导：这种领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。按思维方式划分：1） 事务性领导：这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。这种领导者重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。2） 战略型领导：战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。他们具有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。管理人力资本是战略领导者最重要的技能。3、领导理论领导特质理论：1） 传统领导特质理论认为领导者是天生的，只要是领导者就一定具备超人的素质。包括：精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等2） 现代领导特质理论认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件，它是可以在社会实践中得以培养与发展的。领导行为理论：1） 领导方式的连续统一体理论：美国学者坦南鲍姆和施米特研究认为，领导方式从专权型到放任型，存在多种过渡类型。据此，建立上述理论。列出了种典型的领导方式。2） 管理方格图理论：美国管理学家罗伯特•布莱克和简•穆顿1964年提出“管理方格”理论。“管理方格图”横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。3） 领导权变理论：权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。S=f（L,F,E）,S代表领导方式，L代表领导者特征，L代表追随者特征，E代表环境领导者特征：领导者的个人品质，价值观和工作经历追随者的特征：追随者的个人品质，工作能力，价值观环境：工作特征，组织特征，社会状况，文化影响，心理因素领导权变埋论:菲德勒模型菲德勒模型（1）菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：两种领导方式；三种环境因素；八种情境类型。首先，他设计了一种“你最不喜欢的同事的问卷（LPC）”来反应和测定领导者的领导方式（风格）：★以人为主：对这种同事的评价大多用善意的词语，则这种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）★以工作为主：对这种同事的评价大多用敌意的词语，这种领导趋向于工作任务型的领导方或低LPC型）其次，把影响领导有效性的环境因素归结为：★上下级关系：群众和下属乐于追随的程度•下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也好.★任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度•这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好.★职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权，强制权，奖励权的大小•权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境越好.第三，认为环境的好坏对领导的目标有重大影响.对低LPC型领导，比较重视工作任务的完成。环境差，目标是完成工作任务；环境较好时，任务确保完成，目标是搞好人际关系。对高LPC型领导，他比较重视人际关系。环境差，目标是搞好人际关系；环境好，人际关系也比较融洽，他将追求完成工作任务。第四，根据这三种因素的情况，得到8种不同的情境或类型；第五，用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互配对时，则会得到最佳的领导效果，每个领导者都可以从中找到自己的位置。结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作最好；在各方面的因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。提高领导者有效性的途径：★可以替换领导者以适应情境；★改变情境以适应领导者1、人性假设有哪些1） 经济人的假设经济利益决定人工作的积极性泰罗的科学管理就是基于“经济人”假设（X理论）①员工天生好逸恶劳，尽可能逃避工作；②多数人没有雄心壮志，不愿负责任，而甘心情愿受别人指挥；③多数人的目标和组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，迫使他们努力实现组织目标；④多数人干工作是为了满足基本的生理和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；⑤人大致可以