员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，缘由是通过考核解决什么、到达什么目的，带来肯定的鼓励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。领导者对考核工作的重视程度不够领导的重视程度不够有很大关系。考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最简洁消灭的问题就是考核者本身的偏差问题●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理相像性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●比照效应●个人偏见考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。考核使用的方式过于单一级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素结果。考核使用的方法不恰当例法、关键大事法、行为锚定评定法、目标治理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际状况的方法，也会导致考核的效果不佳。考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必定联系核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。考核的结果无反响核结果一旦反响给员工，会使其产生不满的心情和行为。之处，并为其今后努力改进的方向供给一个参考意见，是格外有益的。考核者与被考核者缺乏有效地沟通存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。问题绩效考核方法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬安排缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。对高层治理人员缺乏明确而持续的鼓励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。改进：•组织再造，建立一套系统的组织构造体系。实现绩效考核制度公正、公开、公正。•建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。•制定人才培训打算，人力资源治理流程再造〔，培育员工的使命感和归宿感。•建立以绩效考核结果为根底的薪酬安排体系和人才晋升通道。绩效治理应留意过程沟通和反响。5个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效治理的畅通进展。绩效治理应留意对体系的完善和修正初期觉察的问题准时改进。留意对考评者绩效治理的培训。的结果在对员工的日常治理中有效的运用起来。设置畅通的绩效沟通渠道。绩效治理的结果往往是和员工的工资相挂钩就显得特别重要，应建立员工申诉机制和渠道二、绩效考核存在的问题〔一〕对绩效考核制度的重要价值和地位生疏存在偏差很多组织，包括其高层治理者，对绩效考核制度的生疏和理解简洁，仅仅把绩效考核和每个部门的绩效目标，战略导向不明确。〔二〕绩效考核制度盲目设计，缺乏科学性和可操作性绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效打算与目标制定、过程辅导与机体的功能紊乱。〔三〕绩效考核制度缺乏沟通，增加了组织成员对绩效考核的对抗性有些组织的领导人和治理层认为，我是上级或治理者，我拥有确定的话语权，而没有生疏结果是使人产生挫折感和失败感，增加了组织成员对绩效考核的对抗性。〔四〕绩效考核结果的运用不合理，缺乏执行力绩效考核是一个系统，得出绩效考核结果并不标志绩效考核的完毕，在绩效考核中获升、加薪和嘉奖等工作中去；要反思、检查组织治理各项政策制度，如分工、任务安排和绩效考核本身是否存在的缺乏和问题，并加以改进。二、员工绩效考核实行的对策针对以上问题，我认为应实行以下对策：转变观念，提高生疏是前提用现代人力资源治理思想代替传统人事治理思想“”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必需强调人的优点”的理念。(2)用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。企业领导者只有树立现代绩效考核观念，把握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向标准化、科学化的轨道。(3)全面提高领导者自身素养首先，要全面提高领导者自身素养，努力消退“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公正、公开的轨道。其次，更员工的观念，提高员工的生疏。在考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。构建现代员工绩效考核体系是根底企业领导者要全力支持。全体员工要乐观参与。绩效考核必需与企业的进展战略相结合。考核标准肯定要明确、清楚，有可衡量性。360度考核方式。选择有效的考核方法绩效考评的每种方法都有其优点和缺点并尽可能避开它们的缺点依据企业的实际状况设置考核周期(1)依据岗位职务的凹凸设置。(2)依据业绩反映周期的长短设置。(3〕依据考核的目的设(4〕建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话”留意日常原始记录的积存，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。准时把考核结果反响给员工这里可承受两种方法：通知和说服法这种方法最常用。考核人员依据考核的结果，准时把员工的优缺点都告正缺乏之处，以促使他取得更好的绩效。解决问题法员工在上级的帮助下进展自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分生疏和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。建立持续有效地沟通机制建立有效的沟通机制，可实行以下方法：首先，考核者应承受强、又很经济有效的工作。全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证首先，对考核者进展培训是关键。一般而言，对考核者进展培训，主要包括以下内容：(1〕企业人事制度的讲解。(2〕考核根本学问的把握。(3〕考核误区的澄清。考核中常常消灭的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相像性错误等误区。在培训中应对考核者进展具体讲解和说明，以使他们尽可能避开这些误区，做出正确的评价。其次，对全体员工进展培训是根底。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的根底，对他们进展培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消退对考核的误区和抵触心情，为顺当开展考核工作奠定良好的根底。是将来企业的必定选择。正如彼德·圣洁所称“将来成功的企业必将是学习型组织”。而构建学习型组织也是考核获得最正确效果的重要保证。(4〕提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标国有企业要想绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。三、完善绩效考核制度的对策〔一〕要提高对绩效考核重要性的生疏，把绩效考核作为组织整体战略的一局部绩效考核是人力资源治理的核心问题之一，是保障并促进组织内部治理机制有序运转，实现组织各工程标所必需进展的一种治理行为效考核的重要价值和地位。〔二〕要持续不断地完善绩效考核体系建设，增加其科学性和可操作性绩效考核是一种思想，持续改善绩效的思想。为使这种思想发挥作用，我们必需把绩效考核看作一个完整的系统。〔三〕要保持有效的绩效沟通，增加组织成员对绩效考核的认同感绩效沟通是绩效考核的灵魂与核心，是绩效治理过程中耗时最长、最关键、最能促进理者应与被治理人保持持续不断的沟通绩效考核体系中存在的缺乏，并加以改进。〔四〕要有效利用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的乐观作用绩效考核结果的利用应当布满整个绩效考核周期。有效利用绩效考核结果除了要将绩效考核结果作为晋升、辞退和调整岗位的依据，作为确定工资、嘉奖的依据，作为潜能开发的重点放在对组织成员工作过程和工作力量的持续改进上益结合起来。绩效面谈绩效面谈在绩效治理中有什么样的作用？人力资源部门应当围绕绩效面谈做哪些方面的工作？经过绩效面谈后小王感到担忧和苦恼，导致这样的结果其缘由何在？怎样做才抑制这问题的产生？答：说明员工绩效面谈的作用：效治理的目标、考评方法、程序有进一步的生疏，有利于下一轮绩效考评工作的开展。员工的成绩、优点进展表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。评者要给被考评者肯定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应当做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。分析问题产生缘由外表上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和担忧。实际上，产生这样问题的缘由可能有以下几种状况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效治理的目的不清；②小王的上司对小王有偏见；③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。②考评过程中要公正、公开、公正、考评者要留意员工绩效信息的收集。同制定员工的绩效改进打算。调整告知企业文化，进展战略，调整企业规模；对销售部经理进展工作分析，分为工作量和工作分析；确定绩效指导和标准，定量，定性，从销售额，利润率，市场占有率，资金回笼率等方面考核；考核领导力量，主要是决策力，说服力和工作主动性等；500万，具体测算各个指标的权重；讲清业绩评估实施的全过程：由预备，实施，考评，总结，应用开发5个阶段组成。例如是否应留现职、晋升、降职；三是了解是否需要培训；四是告知他的成果，成认他的功绩，鼓励他把现在的工作做得更好。〔三〕绩效考核的必要性有利于形成强有力的目标导向。有利于提高生产或者工作效益。有利于塑造组织或者企业文化。绩效评价标准不清楚：如评价工作质量、工作数量、制造性、诚恳性，等级划分为优秀、良好、一般、较差，难以界定。——清楚标准，具体、可量化。晕轮效应：评价者对被评价者的总体印象对于被评价者在某个具体绩效要素上的评价——要意识到晕轮现象，加强培训，按标准而不是按印象打分。居中趋势：倾向于将结果定在中间等级上——进展排序即可解决。评价标准过宽或过严——制定强制的绩效等级分布比例个人偏见：刻板印象——培训、抑制偏见，另一种晕轮问题的严峻存在还不如不评价。如何避开各种绩效评价问题学习和了解各种潜在的绩效评价问题及其解决方法，对于问题的了解明显有助于你避开这些问题的消灭。运用正确的绩效评价工具：排序法可以避开居中，但可能让雇员感觉不好；排序法和强制分布供给了一种相对而不是确定的排序。对主管进展培训记录日记法：合法的绩效评价留意事项确保你真正清楚“优秀”绩效的内涵是什么〔通过职位分析建立绩效标准，如准时完成工程；将这些绩效衡量标准融入到某种绩效评价工具〔行为锚定事例、图形等级量表法；使用明确界定的工作绩效维度〔如数量、质量等的工作绩效衡量标准〔等；以书面形式与雇员以及他们的评价者就这些绩效标准进展沟通；在运用图形等级量表法时，要避开使用一些抽象的特征要素〔如忠诚度、诚恳性等除非你能够用一些可观看的行为来对这些要素加以界定；〔如评语评价只能是整个评价过程中的一个组成局部而不能是全部；训练主管人员如何正确使用这些绩效评价工具；使评价者和需要被他们评价的雇员能够进展大量的日常接触；针对每一个绩效维度进展独立的评价，然后依据权重安排系统得分汇总。不能进展总体评价，或者仅仅是依据某些笼统的绩效标准进展排序。尽量使用一位以上的评价者，让他们各自独立完成全部此类绩效评价。不要让任何一名评价者在人事决策上拥有确定权力。提倡多人评价体系。建立雇员申诉渠道。对做出任何人事决策时所依据的全部信息和缘由都做好记录。怎样做好绩效考核全员考核而到达提高组织绩效的目标，所以全员考核格外必要。多角度考核评价被考核者绩效的最正确人选应当是被考核者的直接上级，由于直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，〔包括外部人员〕为辅的考核方式。期太短，一方面工作量很大，另一方面很多工作表现的绩效无法表达。考核内容设计考核内容由考核工程考核要点标度组成考核内容的设计肯定要结合企业实际状况确定客观、量化的绩效指标。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。 不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格绩效面谈一种下属比较简洁承受的方式进展。统一生疏要目的明确为下面的工作扫清障碍。做好绩效治理的根底工作(职务说明书)无力。不行面面俱到但要抓住关键绩效指标此，选取绩效考核指标肯定要特别慎重。不片面追求指标量化〔职务〕，选择最能予考核。充分沟通避开考核指标硬性下放指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。重视绩效反响分析和改进失去其重要的鼓励、奖惩与培训的功能。将考核结果落实到奖酬上就连绩效考核这个层面都谈不上。将绩效治理工作普遍化大部门治理人员及全部员工而仅靠人力资源部门推动的绩效治理体系注定是要失败的。适当调整组织构造优化治理流程【68725答案：1．建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追究过去，而是为改进将来。明白告知本次面谈的目的。比照目标、标准逐一争论，进展绩效评估