长江计划制度宣贯研发课件

东原地产研发制度宣贯2018年1月集团研发设计中心东原地产2018年1月集团研发设计中心1目录/CONTENT产品线说明书01运营制度研发板块0203精装说明书04研发简版制度组织架构05目录/CONTENT产品线说明书01运营制度研发板块2运营制度01《东原集团住宅类项目分类管理办法》《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》运营制度01《东原集团住宅类项目分类管理办法》《东原集团住宅3《东原集团住宅类

项目分类管理办法》《东原集团住宅类4《东原集团住宅类项目分类管理办法》项目类别产品系列S类战略重点项目（社区运营、产城结合、跨界整合、创新类单体项）A类Top系/首进城市首个项目/产品线集团打板项目B类时光系C类晴天系术语与定义项目分类

管控方式

管控方式术语解释审批集团评审并对结果负责，对该业务是否执行具有否决权指导1以会议形式共同对评定成果集团不对业务全过程负责，但对业务成果有一票否决权指导2城市公司提交成果，形式不限，集团给出指导性意见，城市公司需书面回复；集团不对业务全过程负责，但对业务成果有一票否决权；报备城市公司在规定的时间之内按标准提交成果至集团备案；《东原集团住宅类项目分类管理办法》项目类别产品系列S类战略重5《东原集团住宅类项目分类管理办法》升级原则分类因素情况说明整体升级

售价针对以下两种情况，项目将做整体升级处理：1)主城项目售价≥1.4倍主城均价；2)郊区项目售价≥0.7倍主城均价。规模针对以下三种情况，项目将做整体升级处理：1)单期开发规模达到50万方以上；2)项目货值达到50亿以上；3)一二级联动开发项目。销售净利率（全负债口径）针对以下两种情况，项目将做整体升级处理：1)项目销售净利率≥17%；2)项目销售净利率≤4%。部分升级绿建三星项目集团成立专项技术小组全程参与技术论证，并组织资源进行评审。PC预制率≥25%项目在运营启动会上确认；绿建三星项目、全过程BIM项目在市场定位会确认；建筑高度＞120米项目在产品定位会上确认。全过程BIM项目建筑高度＞120米PC预制率≥25%

过程中出现重大风险类项目针对开发建设过程中出现重大风险的项目，管控要求升级并由集团组织城市公司成立跨职能风险管控小组，对项目风险进行持续性跟踪落实。具体强化管控节点以风险小组会议纪要的形式确认发布。整体升级：考虑某些因素后，对项目的整体管控要求由C类升至B类或B类升至A类；部分升级：针对特殊项目特殊情况，做对应的管控处理。针对每个项目的类别及整体升级的原则在项目运营启动会（原交底会）上需统一确认项目分类管理原则管理口径时间要求项目分类以整个项目为单位，如项目各分期有不同分类需求的，以特殊审批的方式调整分期对应的分类；具体升级原则《东原集团住宅类项目分类管理办法》升级原则分类因素情况说明整6《东原集团住宅类项目分类管理办法》A、B、C类项目研发专项审批方式

《东原集团住宅类项目分类管理办法》A、B、C类项目7《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》《东原集团住宅类8《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》 【运营启动会成果】 【市场定位成果】 【产品定位成果】 【目标规划会成果】 【体验区启动会成果】 【实施启动会成果】

【首次开盘前定价暨收益回顾成果】 【首开后快速复盘成果】 【项目后评估成果】适用范围东原地产集团级阶段成果的管理核心内容成果定义权责管控方式管理要求《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》 【运营启动会成果】9《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》序号阶段成果名称定义输入条件输出结果1运营启动会（原交底会）项目内部立项的里程碑会议，确定项目底限目标、方向性意见和前期决策工作计划1、投委会阶段项目基础信息（地块信息、收益指标、货值/成本/关键节点）

2、城市公司项目运营思路和项目团队组建的情况；

3、集团PMO最高决策层对于项目的要求和设想

4、合作项目：合作进展1、项目目标（收益指标、关键节点计划等）

2、项目定位方向（如适用的产品线、产品分类、对标项目等）

3、项目组织架构

4、项目融资方案

5、项目前期工作计划（至正式启动会前）

6、合作底线和条件（如有）A14/B7/C72市场定位会明确项目定位，提出项目目标、细分客户定位及产品竞争差异定义，产品业态及组合初步定位，确定项目价值（收益）最大化总图方向交底会所有结论：

1、投拓阶段项目基础信息

2、项目定位方向

3、项目经营目标1、项目定位（客户定位、产品线选择、形象定位）

2、产品价值策略：

3、产品方向：总图方向及体验区选址、户型配比、意向户型（户型价值点）、批量精装修概念策划定标（成本段）

4、大规模项目启动区选择及开发策略（可选）A30/B20/C与产品定位会合并3产品定位会根据确定的总图方向，细化总图规划和产品价值挖掘，达到初步方案设计深度，重点关注单体户型、单体平面内部：

1、市场定位会决策结论外部：

1、主管规划局的方向性意见一、概念方案：

1、总图概念方案

2、户型方案（单体标准层）

3、立面意向

4、地库层数及范围

5、限额设计及配置标准

6、体验区选址及动线、主要的功能配置系统

二、基于产品价格策略的配套设施选择A60/B45/C30阶段成果定义《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》序号阶段成果名称定义10《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》序号阶段成果名称定义输入条件输出结果4建筑方案评审会根据产品定位会确定的概念方案，进行深化设计，达到建筑方案阶段深度要求，景观与精装修达到概念方案深度内部：

1、产品定位会决策结论

2、物业前介审图意见

3、结构机电技术方案评审纪要

4、景观、精装概念方案通过阶段评审

外部：

1、规划部门明确的方向性意见；（如突破性规划条件）

1、建筑方案（报建深度）

2、精装概念方案（完成户型优化）

3、社区景观概念方案

4、专项设计（归家、子品牌、绿建、健康住宅等）5、体验区建筑方案、景观概念方案、精装概念方案A90/B75/C655项目目标规划会（原启动会1）方案基本成型后对于项目目标（量化和形象化目标）的回顾与确认1、运营启动会确定的项目目标

2、总体方案成果

3、外部规划及联办部门确切性沟通意见（尤其是突破性规划条件是否成立）——否则不召开

4、项目前期工作进展及推进过程中风险及政策环境变化1、项目经营及管理目标回顾、确认

2、项目组织构架及人员落位

3、项目分期规划及关键节点

4、货值规划及供销节奏

5、首期及体验区关键路径策划

6、目标成本控制策划

7、融资计划及税收筹划回顾A100/B85/C756体验区专项启动会体验区的全职能沙盘推演，统一体验区目标（量化和形象化目标）、明确工作思路、分工和关键路径。重点进度、风险、资源；前期关于体验区的所有决策意见：

1、体验区选址、范围及动线

2、体验区专业方案评审结果

3、体验区成本标准、采购资源储备情况；1.体验区项目目标

2.体验区运营关键点

3.体验区建筑、室内、景观方案成果；

6.体验区成本分析、合约筹划；

7.体验区工程策划及工作界面划分

8.体验区专项计划、风险点梳理及应对措施；A120/B105/C957项目实施启动会（原启动会2）项目全职能参与的沙盘推演，统一项目目标、明确工作思路、分工和关键路径，实施启动会后方可进入现场实施。关注重点指标、进度、风险、资源；（含开工策划、主要材料选型）1、目标规划会输出成果

2、阶段方案成果

3、项目参建各方思路统一，实施策划落地

4、内部充分交圈，计划达成一致

5、前期梳理风险及重难点的解决方案或具体措施1、项目收益指标及管理指标

2、项目运营节奏规划——供销存规划

3、目标成本

4、合约规划

5、采购资源策划

6、总控计划及关键线路管理

7、工程策划

8、项目风险预控A150/B135/C125阶段成果定义《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》序号阶段成果名称定义11规划概念方案会沟通会27景观概念方案评审会70批量精装概念方案70机电结构方案审批会70建筑方案审批会75批量精装方设计案评审120施工图联合审图135基准版施工图出图145景观方案设计评审会120建筑立面方案评审110拿地0运营启动会7市场定位会30产品定位会45项目目标规划会90开盘项目实施启动会运营中心管控研发设计中心管控建筑方案75室内概念方案70景观概念方案70室内方案评审会105体验区启动会110景观方案评审会105体验区建筑立面专项评审105常规项目方案评审节点（8个月示范区开放）运营线研发设计线体验区线景观中心管控精装中心管控设计合约规划42规划概念方案会沟通会27景观概念方案评审会70批量精装概念方12《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》阶段成果模板运营启动会市场定位会产品定位会建筑方案评审会《东原集团住宅类项目阶段成果管理指引》阶段成果模板运营启动13研发简版制度02研发简版制度0214制度目录CONTEXT《建筑设计管理流程》、《景观设计管理流程》、《精装修设计管理流程》《设计采购管理办法》《绿色建筑管理流程》《东原地产关键限额指标及产品配置标准（2017版）》《东原地产DOWELL住宅产品归家体系应用管理办法（2017试用版）》《东原地产住宅产品精装C15/D10配置标准1.0》《样板管理流程》《体验区综合验收管理办法》《结构设计管理办法》《深化设计作业指引》《施工图联合审查管理流程》制度目录CONTEXT《建筑设计管理流程》、《景观设计管理流151设计管理流程（建筑/景观/精装）1设计管理流程（建筑/景观/精装）1601-设计管理流程（建筑/景观/精装）核心思想以研发为主责拉通各职能协同工作的设计管理工具建筑建筑概念方向设计建筑概念设计建筑方案设计立面专项评审景观景观概念设计景观方案设计景观扩初设计景观施工图设计精装修精装概念设计精装方案设计精装扩初设计精装施工图设计流程主轴市场定位会产品定位会建筑方案评审会各条线主要内容01-设计管理流程（建筑/景观/精装）核心思想以研发为主责建172设计采购管理办法2设计采购管理办法1802-设计采购管理办法集团建库及维护管理城市公司库内选用核心原则02-设计采购管理办法核心原则1902-设计采购管理办法集团强管项：集团+城市考察（直委）

集团授权城市自行考察（招标）非强管项：集团授权城市自行考察入库管理方案供方（建筑、景观、室内）建筑施工图A类：根据项目需求，过程中可即时评估入库B、C类：过程评估储备，年底综合评估入库特殊类：根据项目需求，过程中可即时评估入库常规类：过程评估储备，年底综合评定

直委：城市自愿申请，每个城市不得超过2家，不得超指导价

招标：完成3家及以上入库申请，原则上低价中标二次深化必须招标直委/招标特殊审批直委/招标直委/招标招标*18年非强管项不得直委，库内、外资源进行招标/比价，19年全面执行新制度02-设计采购管理办法集团强管项：集团+城市考察（直委）入库2002-设计采购管理办法入库流程通过，集团完成入库流程；不通过，打回考察成果集团评估直委类：集团+城市考察招标类：集团授权城市自行考察城市公司提交入库申请，并提交表单。注明直委/招标集团初评

7.2《推荐设计资源评价表》7.2《推荐设计资源评价表》建筑方案（模板）序号【专业】【设计单位名称】【推荐团队】项目分类【适用区域】【主要业绩】【２年内与我方已合作项目】【联系方式】【资源推荐人（东原）】

部门/所主创姓名A类B类C类

联系人电话1

2

3

4

5

注：

1附件东原地产设计供应商年度合作考察模版.ppt2请附公司架构表、企业介绍和资质证明7.2《推荐设计资源评价表》（模板）7.21)东原地产设计供应商年度合作考察模版【建筑方案】7.22)东原地产设计供应商年度合作考察模版【建筑施工图】7.23)东原地产设计供应商年度合作考察模版【景观方案和施工图】7.24)东原地产设计供应商年度合作考察模版【室内方案和施工图+软装】建筑对接人：杨莉景观对接人：蒋霞红室内对接人：章小平

7.2.1-4《东原地产设计供应商年度合作考察模版》7.3《设计供方入库考察评分表》（模板）城市公司填报，提交集团

7.3《设计供方入库考察评分表》02-设计采购管理办法入库流程通过，集团完成入库流程；考察成2102-设计采购管理办法选用流程设计资源选用审批-职能类特殊审批流程设计供方选用流程（招标）深化设计和设计专项供方选用流程（招标）深化设计和设计专项供方选用流程（直委）非战略施工图供方选用流程直委类供方选用流程S类、建筑施工图特殊类、政府垄断类、

单标段规模超限、单团队承接任务数量超限、跨类选用供方资源、直委价格超过指导价格专项研究类/拿地方案类（非项目类）方案A类、方案B/C招标类深化及专项招标类深化及专项直委类建筑施工图招标类方案B/C直委类、建筑施工图直委类OA流程选用内容注：慎用特殊审批，年底将统计晾晒02-设计采购管理办法选用流程设计资源选用审批-职能类设计供223绿色建筑管理流程3绿色建筑管理流程2303-绿色建筑管理流程绿建要求集团要求各住宅项目必须获得不低于国家绿色建筑一星级（或地方标准等同国标一星）的设计认证。绿建战略单位分西南、华中和华东三个区域：1、区域资源库内：招标/直委，原则上不得突破供方战略参考报价；2.其余：按《设计采购管理办法》在产品定位会阶段，由城市公司提报绿建策划方案，集团明确升级要求、并审核确定最终方案供方采购权责管理03-绿色建筑管理流程绿建要求集团要求各住宅项目必须获得不低244关键限额指标及配置标准4关键限额指标及配置标准2504-关键限额指标及配置标准总量控制+单方控制配合关键指标的高限及标杆值限额指标墙地比（标准层外立面展开面积（不含线脚）/标准层建筑面积建筑层高（住宅商业、地下车库）地下车库单车位面积公摊比（标准层）墙地比（单体外立面展开面积（不含线脚）/标准层建筑面积窗地比建筑层高（住宅、商业、地下车库）地下车库单车位面积钢筋含量砼含量可售比公摊比（单元）产品定位会建筑方案评审会配置标准外墙装饰外墙门窗入户门防火门单元门栏杆百页室内公共区域景观工程智能化工程电梯配置外墙装饰室内公共区域景观工程产品定位会建筑方案评审会主要内容考核基准版施工图阶段考核04-关键限额指标及配置标准总量控制+单方控制限额指标墙地比2604-关键限额指标及配置标准考核时间年底统一考核自2018年1月1日起开始实施，适用于所有未召开项目目标规划会（原启动会）的住宅项目适用范围责权城市公司集团明确产品线填写产品配置表并对配置标准进行修正明确目标成本并作出适度调整负责自评考核批复产品线修正、审核配置标准及限额指标组织对产品配置调整进行复核考核相关部门04-关键限额指标及配置标准考核时间年底统一考核自2018年275东原地产DOWELL住宅产品归家体系应用管理办法（2017试用版）5东原地产DOWELL住宅产品归家体系应用管理办法（20172805-东原地产DOWELL住宅产品归家体系应用管理办法（2017试用版）定义备注：“施工图二评”后续修正为“施工图联审”；适用范围适用于2017年8月3日后上“项目目标规划会（原启动会1）”的各类住宅项目。以客户回家为线索串联各归家模块，含社区出入口、楼栋客厅、首层大堂、标准公区、地库出入口、库内空间、地下大堂7大模块。*此办法以定性为主，18年将做模块深化研究，出台定量指标05-东原地产DOWELL住宅产品归家体系应用管理办法（202905-东原地产DOWELL住宅产品归家体系应用管理办法（2017试用版）土地获取市场定位会产品定位会项目目标规划会项目实施启动会开盘交付施工图联合审图后评估方案初评交付评估交圈管理流程项目运营启动会（交底会）建筑方案评审会原流程现流程确定价值点概念方案方案初评施工图二审备注：“施工图二评”后续修正为“施工图联审”施工图联审交付评估—原流程与现流程比对05-东原地产DOWELL住宅产品归家体系应用管理办法（2030在市场定位会阶段，项目设计经理联合市场、营销确定价值点，集团审核、确定；1、确定价值点在产品定位会阶段，项目设计经理提交概念方案，集团审核、确定；2、概念方案在建筑评审会阶段，项目经理提交概念落地方案，完成《住宅产品归家体系指数评估表》方案初评部分，集团审核、确定；3、概念落地方案在后评估会阶段，项目设计经理依据《交付项目物业后评估管理指引》，完成后评估，提交《住宅产品归家体系指数评估表》交付评估部分，集团审核、确定；5、后评估在施工图联合审图阶段，项目经理依据《施工图联合审查管理流程》，完成联合审图，提交《住宅产品归家体系指数评估表》施工图二评部分，集团审核、确定；4、施工图审核05-东原地产DOWELL住宅产品归家体系应用管理办法（2017试用版）归家体系管理流程在市场定位会阶段，项目设计经理联合市场、营销确定价值点，集团316东原地产住宅产品精装C15/D10配置标准1.06东原地产住宅产品精装C15/D10配置标准1.03206-东原地产住宅产品精装C15/D10配置标准1.0运营启动会（原交底会），确定是否做批量精装修市场定位会，选定标段（C15/D10…）产品定位会，确定配置标准及风格（含明确是否选配及选配项）运营管控06-东原地产住宅产品精装C15/D10配置标准1.0运营启337样板管理流程7样板管理流程3407-样板管理流程两定：设计定样、招标定样两封：定标封样、施工封样两定两封07-样板管理流程两定两封35两定、两封流程设计定样项目设计经理对设计单位提样（样品+设计提样表）初审后，联合项目采购经理、设计单位项目负责人进行评审，评审确认定样后，提交《设计定样确认单》；07-样板管理流程招标定样定标封样施工封样城市公司研发总审批项目采购经理发起招标，并联合项目设计经理对投标单位送样进行评审，确认定样后，完成《送样评审表》；招标小组审批项目采购经理、项目设计经理、项目总、项目工程经理联合评审、确认中标单位最终送样，并完成《样板评审表》。项目总审批项目工程经理在大面施工前两周组织项目总、项目设计经理、采购经理、城市公司客服、营销、物业对施工样板进行评审，确认定样后，完成《施工封样确认单》；项目总审批集团对该管理流程具有最终解释权，并阶段性抽查制度的落地性。两定、两封流程设计定样项目设计经理对设计单位提样（样品+设计36样板管理流程工作表单07-样板管理流程《样板管理工作检查表》《材料（设备）样板清单》《设计定样计划表》《设计提样表》《设计定样确认单》《投标送样评审表》《材料（设备）定标封样确认单（暨封样入库单）》

《封样粘贴标签》《样板登记表》共12张表单，示例如下：施工封样阶段定标封样阶段招标定样阶段设计定样阶段全流程集团检查《样板点评记录表》《施工封样确认单》《施工样板清单》各阶段模板样板管理流程工作表单07-样板管理流程《样板管理工作检查表》378体验区综合验收管理办法8体验区综合验收管理办法3808-体验区综合验收管理办法验收流程城市公司申请城市公司内验集团现场验收城市公司整改开盘前客服风险检查集团年终综合评定1、城市运营提前5天以邮件形式通知集团研发、运营，申请验收2、集团研发联合各职能初定验收时间1、城市运营组织各职能进行体验区验收，并提交集团研发内验结果2、集团研发评估红线项内容是否达标。若不达标，则不进行验收1、集团验收小组对红线项进行实查，若不达标不予开放，评分为02、红线项达标进行常规内容评分，给出初评分3、沟通初评结果，原则上不做现场追分讨论1、集团验收小组24H内一邮件的形式发送整改报告2、城市研发自收到邮件起24H内，制定整改计划并以邮件发送集团验收小组1、开盘前集团客服风险检查并给出最终客服风险分2、由集团运营结合【客服+追分+初评】得出复评分，以邮件形式通知集团验收小组、城市运营1、年终集团产品运营实施组，根据加罚分原则组织终评并上报中心总经理，中心总经理最终决策终评结果2、集团运营以邮件形式通知集团验收小组、城市运营08-体验区综合验收管理办法验收流程城市公司申请城市公司内验39，08-体验区综合验收管理办法总体原则：客户视角+产品实现度达成红线即可开放；未达成，则本次初评为0分集团营销对体验区是否开放有一票否决权开放前整改完成项可追分，开放后整改项不予追分加分原则：复制迭代，视迭代情况+0.5~1分运营提速，视完成情况+0.5~1分创新，且具备迭代功效，视完成情况+0.5~1分罚分原则：城市公司未提前5日申请验收，-1分整体/子项未按运营节点开放，视情况-0.5~1分体验区功能不完整，视情况-0.5~1分评分原则红线项风险项注：集团现场验收自备综合验收评定表，无需额外准备：），08-体验区综合验收管理办法总体原则：加分原则：罚分原则：409结构设计管理办法9结构设计管理办法4109-结构设计管理办法

共19项，一般项目12项，重点★

6项地勘★试桩★地震安评风洞试验地震台试验边坡设计方案基坑设计方案（含降排水）★地基基础设计方案（含抗浮）★结构布置方案★结构初设深度技术评审会★标准层配筋图审核及成本测算专项施工图联合审图主体施工图联合审图技术交底与图纸会审施工配合设计前期方案设计阶段初步设计与施工图设计阶段施工阶段过程技术管控点在建筑方案评审会前完成，形成会议纪要机电结构方案技术决策内容与研发相关09-结构设计管理办法

共19项，一般项目12项，重点★64209-结构设计管理办法城市公司结构工程师集团参与审查一级边坡、一级基坑、甲级地基基础、抗震超限项目备案，集团阶段抽查其余内容主责人审查方式09-结构设计管理办法城市公司结构工程师集团参与审查4310深化设计管理流程10深化设计管理流程4410-深化设计管理流程深化设计工程固化图深化设计内容汇总表（集团管控类）序号类别深化设计名称集团管控分项管控内容集团管理部门1土建部品类幕墙整体幕墙（立面装饰体系以幕墙为主）1.合格设计供方库建立和管理

2.供方选用审核

3.深化图纸报备审核

4.样板评审

5.工程停止点检查工程（技术组）

/研发（产品）2门窗

（含栏杆、百叶）系统窗3钢结构重大建筑钢结构（含大型景观构筑物）1.供方选用审核4设施设备类灯光照明复杂立面灯光设计（公建或独立商业）1.供方选用审核

2.深化图纸报备审核工程（技术组）/研发（产品）5空调、新风、地暖、净水1.集采单位采购（技术标审核）

2.设计供方选用审核工程（技术组）6智能化7泳池室内恒温泳池8地库美化限TOP系产品9室内类橱柜批量精装部分1.集采单位采购（技术标审核）

2.样板评审研发（室内）10收纳11景观类软装示范区部分1.合格供方库建立和管理

2.供方选用审核

3.深化图纸报备审核

4.样板评审

5.工程停止点检查研发（景观）12花镜13商包14童梦童享15专项类绿建1.合格供方库建立和管理

2.供方选用审核

3.制定绿建、PC、BIM策略和设计管理流程工程（技术组）16PC17BIM18综合图1.合格供方库建立和管理

2.供方选用审核

3.制定综合图应用管理流程定义权责管理城市公司专指土建安装总包单位因超前（无证）开工而在招标完成后提供的砌筑、防水、抹灰、保温、预留预埋等工程固化图，其他深化图纸均不得使用“固化图”称呼。包含土建部品类、设施设备类、室内类、景观类、专项类、工程固化类六个主要部分。*工程固化类（土建工程师），其余（项目设计经理）研发和工程主责，管理范围由各城市公司自行确定研发和工程，仅对重要分项工作进行重点内容审核和管控，详见《专业技术小组管理办法》。集

团10-深化设计管理流程深化设计工程固化图深化设计内容汇总表（45深化设计管理流程10-深化设计管理流程深化设计管理流程10-深化设计管理流程4611施工图联合审查管理流程11施工图联合审查管理流程47权责管理城市公司定义按项目运营节点分阶段完成的全套施工图纸，包括建筑（含结构和设备专业图纸）、景观和精装施工蓝图。该图纸已经完成内部评审（并征询外部审图意见），可用于指导施工和确定招标价格。基准版施工图11-施工图联合审查管理流程负责发起、组织施工图联合审查，并完成成果审批两次审批：审图意见、成果文件制度落地检查、管理修正集团权责管理城市公司定义按项目运营节点分阶段完成的全套施工图纸，4811-施工图联合审查管理流程审图流程在联审会议前3天，项目设计经理收集全套施工图电子档（含设计单位内审记录），并对图纸完整性进行审查；1、图纸初审项目设计经理在联审会议前3天向各职能（设计、成本、工程、客服、营销、物业）、总包、监理下发联审会议通知；2、会议通知项目设计经理组织设计单位、城市公司各职能（设计、成本、工程、客服、营销、物业）、总包、监理进行图纸封闭联审，并形成图纸会审意见；3、会议组织项目设计经理对修改成果发起OA审批，通过后形成基准版施工图，下发使用，并归档至内业；6、审批归档项目设计经理督促设计单位在意见下发后1周内完成图纸调整及变更文件；5、图纸修改项目设计经理在OA上发起联审意见审批，并下发设计单位进行修正；4、意见审批11-施工图联合审查管理流程审图流程在联审会议前3天，项目设49组织架构03组织架构0350研发设计中心总经理丁芳产品管理组总监林媛媛（陈愔、李鑫、*管培生）项目管理A/S类项目体系建设商办类体系建设景观管理组总监吴昊（张静、俞敏华、蒋霞红、孙亚鸣、*任越、*管培生）室内精装组总监付春怡（刘健、章小平、陶若石）条线管理精装修工程制度产品运营及实施组总监孙羽（迟传捷、卢燕、杨莉）体系建设技术标准产品缺陷库设计供方