【L医疗器械公司采购管理现状及问题与创新研究12000字（论文）】

L医疗器械公司采购管理现状及问题与创新研究目录TOC\o"1-3"\h\u1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 12采购管理的相关理论 12.1采购的概念 12.2采购管理的定义 22.3采购风险分类 22.4采购风险管理的流程 22.4.1风险识别阶段 22.4.2风险分析阶段 22.4.3风险评价阶段 23LGL医疗器械有限公司采购管理的现状及问题分析 33.1公司简介 33.2LGL医疗器械有限公司采购业务管理现状分析 33.2.1采购计划和请购中存在的问题 33.2.2选择供应商中存在的问题 33.2.3确定采购价格中存在的问题 43.2.4签订框架协议与采购合同中存在的问题 43.2.5管理供应过程中存在的问题 43.2.6验收物资中存在的问题 43.2.7会计控制中存在的问题 43.3LGL医疗器械有限公司采购采购管理存在的问题的原因 53.3.1控制环境有待改善 53.3.2.缺少有效的风险评估机制 53.3.3控制活动不完善 63.3.4有效监控缺乏 63.3.5信息沟通不畅 64LGL医疗器械有限公司采购管理的创新策略 74.1公司采购流程中的管控措施 74.1.1采购计划和请购的控制 74.1.2关于选择供应商的控制 74.1.3关于确定采购价格的控制 74.1.4关于签订框架协议或采购合同的控制 84.1.5关于管理供应过程的控制 84.1.6关于管理验收过程的控制 84.1.7关于会计管理的控制 84.2LGL医疗器械有限公司采购管理的对策分析 94.2.1完善控制环境 94.2.2完善风险的评估 94.2.3完善控制活动 104.2.4监督制度需要完善 104.2.5良好的信息与沟通 115LGL医疗器械有限公司采购管理对现代企业的启示 115.1规范采购流程 115.2加快采购信息化建设 125.3加强对供应商的管理 125.4树立科学采购管理理念 126结论 12参考文献 131绪论1.1研究背景随着社会经济学和技术科学的持续发展，数字技术得到广泛应用，经济全球化的触角已经渗透到世界各地，逐渐形成一个统一的全球市场。当前，国家高度重视加强审计工作，高度重视对公营企业审计监督工作，要求严格，范围广泛，内容详尽，这是前所未有的。2002年，安然(Enron)和世通(WorldCom)在美国破产，摧毁了投资者。中国的信心也反映了美国上市公司采购管理、管理层欺诈、财务欺诈和盲目扩张等方面的主要疏漏。为了拯救美国资本市场，加速经济复苏，为了恢复投资者信心，2002年7月26日美国国会通过了萨班斯·奥克斯利法案。法律要求上市公司披露信息。在外部控制方面，注册会计师必须对采购管理进行审计并出具审计报告。我国资本市场起步相对较晚，对公司采购管理法律法规和监管行为的认识也较晚。自2001年在银广厦发生重大财务欺诈事件直到2015年博源投资的财务欺诈评级被下调，上市公司的财务欺诈事件几乎每年都发生，欺诈行为也充满了诡计，通常是通过虚拟收入和转移成本来实现的。为了洗钱，这已经严重损害了投资者的利益，信誉和证券市场的稳定。过去，对上市公司没有严格的采购管理和监督要求。中国的采购管理制度也需要改进。在中国，中国采购审计协会在2013年修订发布了《中国采购审计准则》，不仅规范了审计流程和审计方法，还规范了被审计的机器和审计人员。从各方面全面完善采购管理制度，是为了规范公司的经济行为。1.2研究意义在公司层面，提高公司采购管理的效率将有助于公司阐明业务流程，了解每个流程的主要风险并提高响应和预防能力。同时，流程管理是不固定的。提高了管理效率，可以进一步提高应用。这对企业的成本优化管理具有非常重要的作用。从管理者的角度来看，管理者可以采取有效的采购管理。高效有效地管理公司的商业活动和人员管理；对于员工而言，采购管理可以促进员工纪律和积极性，避免员工违规，还可以提高员工的素质。2采购管理的相关理论2.1采购的概念采购是企业活动的一种，它是指在某一时间内，从多个备选的对象之中，在某一地点通过选择购买的方式使自身需求物品得到满足的过程。采购的特征包括：采购是各类交易行为中的一种；要想完成采购就需要拥有一定的条件；采购是一个需要进行选择的过程；采购的目的是使自身需求得到满足；采购是商流、物流以及信息流的有机统一。在进行采购的过程中，既需要确保质量、数量与按时性，又需要尽量减少采购所需的成本，还需要风险管理，这是一个满足可用技术、合理经济和有效需求的技术经济行为和增值过程。2.2采购管理的定义采购已经成为公司经营管理的关键环节，是企业重要的获得利润的来源，在开发产品、确保质量以及供应链和经营管理中都具有极为重要的作用，是否能够成功的采购原材料以及外购条件会对企业的竞争力造成一定的影响。因此，有必要对采购进行管理，即企业的经营一定要包括对采购的管理。采购管理是一种为了保证整个企业的物质供应而对企业的采购进货活动进行管理的活动，其重点是组织采购以及组织与供应商之间的管理。采购管理是公司管理的重要组成部分，是企业谋求生存与发展的重要保障。采购管理的目的是用最低成本来确保采购的正常运作，并避免因采购出现的问题而对企业的生产以及产品的质量造成不利影响。2.3采购风险分类采购风险可以被分为两大类，一类是包括存量、责任、计划、合同、验收在内的采购性内因风险；另一类则是包括合同欺诈、意外风险、质量、价格、技术进步在内的采购外因型风险。2.4采购风险管理的流程2.4.1风险识别阶段采购风险必然是在众多风险共同作用下才发生的。识别风险的来源和导致风险的因素是有效管理公司收购风险的重要组成部分。风险识别基于对采购管理所有方面潜在风险的分析，辨别与确认或许会影响到采购实施的因素。它是一个贯穿采购各个环节的循环往复的过程，包括确定发生的环节、描述风险特征、确定风险的来源。2.4.2风险分析阶段风险分析是分析已识别的风险并确定风险的可能后果和影响的过程。采用定性分析方法进一步确认已识别风险对公司的不利影响，并以此为基础来确定关键风险项与风险评价体系。风险评价体系是一种能够有效进行风险分析的模型，主要用于描述收购风险的触发点。2.4.3风险评价阶段风险评估是指风险事件发生后，公司在收购过程中从风险起点开始的供应商的选择、需求变化、签订合同以及执行等环节带来的影响以及损失的可能性进行量化评估。也就是说，风险评估是在已经识别出来了的风险触发点的基础上，通过构建风险评估体系，确定可量化的评估指标，并依照风险评估的结果进行排序，通过对比分析找到容易发生采购风险的环节。风险评价的主要目的便是对风险出现的可能性程度进行定量的估计，这为制定风险应对和风险管理措施提供了依据。2.4.4风险控制阶段风险控制是指以针对在采购过程中可能存在的风险制定相应的计划，并组织实施所需的资源。风险应对计划包括风险来源和对应的控制策略，每项措施的具体工作程序可以根据所需资源和改进方向进行细化。采购风险控制是基于风险评价之上，根据风险评价的结果，重点分析风险发生频率较高并且给企业带来严重损失的采购环节。一方面是以企业采购的员工、供应商和外部环境因素为出发点，有效风险管理措施的定义降低了风险发生的可能性，从而将风险损失降至最低；另一方面根据风险评价所反馈的结果，对采购方案的确定提供一定的指导，减少同样的风险再次发生的概率。风险控制措施是应对风险的一项积极有效的策略。在管理企业采购的过程中，通过依据采购过程中可能会产生的风险因素，从而有针对性的提出控制的措施，不但可以使风险因素带来的损失得到有效的降低，还能促进企业资源的整体优化配置。由此可见，采购管理水平的高低会对企业的经济效益能够提升带来直接的影响，而通过建立健全的采购风险管理机制可以有效地识别出采购过程中容易发生风险的环节，为制定采购计划的指导，从而提高企业采购管理水平。因此，采购风险管理对优化与设计成本的采购的研究拥有非常重要的意义。3LGL医疗器械有限公司采购管理的现状及问题分析3.1公司简介LGL医疗器械有限公司是四川LGL生物医学有限公司旗下全资子公司，LGL全系统提供输采血设备、耗材、药品、软件的高新技术企业，为浆站、血站、医院数字化建设提供整体解决方案。其自主研发出血液成份分离机、血细胞分离器、血小板常温保存袋、顶底袋去白细胞采输血器、智能红细胞处理仪、具有电子身份识别功能的血浆分离器、智能血浆采集机等多种产品。LNL产品销量国内一直稳居前列，并远销欧洲、亚洲、拉丁美洲、非洲三十多个国家和地区，是全球三大采浆耗材供应商之一，是中国政府国际援助输采血产品与技术的指定企业。以下是LGL医疗器械有限公司采购的周期：表3.1LGL医疗器械有限公司不同采购方式采购周期序号项目预算进口/国产采购方式采购周期130万以下国产、进口院内自行采购、单一来源1-4周230-120万国产竞争性谈判、竞争性磋商、单一来源6-8周进口竞争性谈判、竞争性磋商、单一来源8-10周3120万以上国产公开招标、单一来源8-10周进口公开招标、单一来源12-14周3.2LGL医疗器械有限公司采购业务管理现状分析3.2.1采购计划和请购中存在的问题采购从计划开始，在LGL医疗器械有限公司集中采购，子公司根据生产和运营需要向集团采购部提交采购申请。今后将制定采购计划，安排科学的采购场所，同时根据规定的任务和程序批准实施。如果下属子公司向公司总公司采购部提交了不准确的需求计划，当订单突然增长时，就会加班加点，最大值增产，实时增加订单；当订单下降时，子公司为了不影响基金的订单活动，将减少原始购买申请或未能及时支付购买货款。这影响了集团采购部门的年度或季度采购计划，很容易造成采购过多或不足，导致生产操作失误。3.2.2选择供应商中存在的问题这部分是公司采购业务流程中非常关键的一环。这通常是通过招标来完成的。当前，公司的招标过于单调，没有有效的控制，这可能导致采购的货物质量较差，甚至出现欺诈行为。3.2.3确定采购价格中存在的问题以最低的价格购买高质量的材料是所有采购部门永恒的主题。现阶段，LGL医疗设备有限公司也可以说大部分公司为了确定供应商、确定价格，都采取了以低价格中标的形式。然而有时候最低的价格并不是最好的。大量重要物资的采购与生产经营的质量过程密切相关，采购定价机制不合理，采购定价模式选择不科学，这会导致公司资金的浪费。3.2.4签订框架协议与采购合同中存在的问题框架协议必须包含在供应商和公司之间的合同中，以实现长期采购和供应关系。根据具体的采购需求、价格、采购模式和资源供应商等因素，在某些采购事项上，公司和供应商之间的合同应包括采购合规性。LGL医疗器械有限公司合同管理环节下，授权机制监控不到位，主要业务人员、二级管理人员、顶层管理人员均可以代签框架合同、采购合同。如果公司没有能力或时间审查和验证合同供应商的主体资格和供货能力。换句话说，没有应该仔细审查和审查的条款。当合同出现重大问题时，公司的相应权益得不到保障。3.2.5管理供应过程中存在的问题所谓管理供应，是指公司根据相关条件，按照采购合同的监控和管理机制，对采购进行合理的评估，反映供应商在执行其订单中的实际作用，同时，根据采购流程和相关事项对采购和交付实施过程进行监控和管理。LGL医疗设备有限公司当时缺乏有效的合同履约监控，由于价格原因，供应商没有按照合同约定选择空运，而是选择海运。由于特殊等原因，海运交货时间无法保证，部分货物被浪费，影响公司生产经营。3.2.6验收物资中存在的问题指的是公司根据采购标准对采购的资源进行检查和批准，以确保资源符合公司的相关规定和质量要求。在LGL医疗器械有限公司的集中采购管理中，采购部门不关心接收流程，而是直接将材料交付分公司审批，这种情况已经发生好几次了。当时分公司审核人员对该批材料的确切申请表、合同、发票等原始凭证不了解，检查验收中标签不一致未及时纠正上报，审核员主管发现账目不符情况，并上报集团采购部后，集团采购部执行与供应商调解、跟踪责任人、纠错等一系列任务时，时间太长，影响工作进度。3.2.7会计控制中存在的问题会计控制主要是指对采购业务的会计系统的监控。它可以整体地捕捉和反映公司采购过程的实际物流和资金流。在LGL医疗器械有限公司采购审计过程中，相关会计信息往往与相关采购记录、库存记录不一致，物资采购和资金账户混乱。3.3LGL医疗器械有限公司采购采购管理存在的问题的原因3.3.1控制环境有待改善控制环境反映了公司系统组织结构的稳定性和完整性。LGL医疗器械股份有限公司在采购过程控制环境中的不足主要体现在采购权力缺乏控制和平衡，公司所有权与公司经营权未能完全分离，行政架构不完善。由于LGL医疗器械有限公司的许多商业模式和经营理念仍然受制于传统的计划经济模式，因此并没有完全改变。然而，公司个别经理的行政意识形态仍然是行政机构经理的身份，并没有把企业看成是自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体和经营主体。在前几年，LGL医疗器械有限公司实施机制改革，在公司组织机构中设立了董事会和监事会。但在实际生产经营过程中，董事会和监事会的监督作用弱化。公司的管理程序也缺乏来自董事会和监事会的采购管理程序。从COSO的角度来看，控制公司的采购环境需要建立良好的治理结构和高效的运营。股份制公司的治理结构主要由年度股东大会、董事会和监事会组成。在2021年股东大会上，股东大会依靠选举产生董事会，董事会专注于保护公司所有投资者的相关利益，并在业务和决策方面对股东大会负责。董事会是公司经营的决策机构，有必要在重要的业务发展问题上规划中长期战略目标，并就关键职能做出决策。年度股东大会负责对董事会进行评估和评价。监事会通过财务报告监控董事会和公司的财务状况，财务报告构成了整个公司治理体系，并进行相互审计和平衡，采购管理部门的协调行动确保了公司的健康运行和顺利发展。LGL医疗器械股份有限公司也有系统的治理结构，但从功能上看，并未有效实现对公司收购权的控制和制衡作用。在采购业务中，通常由一把手说了算，其他管理人员，包括审计员的工资和他们随后的职业生涯，也很大程度上属于一把手决定，因此监督机构无法有效监督。3.3.2.缺少有效的风险评估机制风险评估是指对公司进行客观、严格的评估，分析影响公司经营目标实现的风险和各方面不确定的风险，并将风险能进行及时整改的一个过程，这个过程如下图：图3-1LGL医疗器械有限公司风险评估图然而，LGL医疗器械股份有限公司的采购体系尚未形成完整的风险评估流程，仅使用部分规章制度进行风险管理，无法采取有效的具体措施识别有益风险。风险评估缺乏自己独立有效的机制，不受一把手的影响。这样，一把手识别风险的失败，直接影响到后续的风险分析和修正等多项工作，导致管理混乱等情况。3.3.3控制活动不完善从采购角度看，LGL医疗器械股份有限公司采购部门缺乏专职采购人员，各项任务权责不清，部分重点任务缺乏监督和监管。例如，招标时，工作人员A负责推荐供应商，他们还负责检查供应商并确定供应商和价格，最后负责与供应商签订合同并监督合同的履行。在此过程中没有控制和监督系统的规定等，这违反了采购指控系统操作位置不兼容的原则。3.3.4有效监控缺乏在LGL医疗器械有限公司，通常是一把手说了算。如果单位一把手对采购管理重视不足，没有深入了解《企业采购管理配套指引》，那么监控机制就难以实现。COSO报告强调，公司的采购管理流程是一个持续的过程，采购审计是其中的重要组成部分，也是监控和审计公司其他部门采购管理的重要手段。但当一把手说了算时，即使审计部门发现公司采购管理有问题，一把手说不是问题，也只能不管，如此一来，该部门就无法监控自己的角色。3.3.5信息沟通不畅LGL医疗器械有限公司采购部的采购员，通常，自己负责自己的采购，没有良好的沟通氛围和渠道，例如，采购员负责采购部分，只需要向直接领导汇报相关工作，与其他采购人员沟通较少。与此同时，目前使用的信息系统相对陈旧，数据传输相对缓慢，流程复杂。在公司规模持续扩大的情况下，公司需要尽快构建更全面的信息系统，自动管理公司的各项业务和事项，方便不同部门之间必要信息的共享，提高各部门的效率。4LGL医疗器械有限公司采购管理的创新策略4.1公司采购流程中的管控措施4.1.1采购计划和请购的控制（1）采购计划是公司制定年度生产和行动计划的关键要素之一。采购计划的编制直接关系到公司的生产经营。其内容应根据计划科学设置，公司生产经营目标公司生产所需资源、设备、原材料的组织情况、上一年度库存情况和采购计划的科学布局。(2)采购计划应纳入科学管理的采购预算管理，经采购部门批准后，作为硬性的指令认真执行。(3)应改进采购申请系统，并针对各种采购问题明确有关部门和负责人的任务。采购部对提出采购需求的公司部门进行统一概述，并在审查后对其需求进行分类和组织，并将其纳入采购计划的总体安排中。(4)集团采购部在公司预算中大力执行采购成本预算，同时执行采购建议书。在预算过高和预算外采购的情况下，必须首先执行预算调整程序，并且采购必须由集团采购部门成立的采购委员会批准。4.1.2关于选择供应商的控制（1）验证供应商的资质，以建立合理的供应商资质退出、准入和评估体系。应在合理的供应商发票中包含具有相同资质的供应商，并应建立和完善该发票。供应商必须首先审查采购部门提出的新服务请求，并根据供应商新的服务调整资源供应。采购部门必须根据公平、公正和透明的目标，选择更好的供应商并成为合作伙伴，并在通过该系统指导的供货行为的基础上，与供应商就交付货物的质量、交付方法和时限达成协议。(2)要构建完善的淘汰调配机制和供应商管理信息系统，必须对供应商创造的资源服务和资源设备，落实交货条款、及时性、价格、质量等。企业必须根据评估结果排除不符合评估标准的供应商名单，并选择合格和优秀的供应商来替代他们的供应进行合作。4.1.3关于确定采购价格的控制（1）采购部门定期分析公司所需的通用海量资源的市场价格变化，并根据市场价格确定其采购的参考价格。形成公司设备和资源采购价格的数据库，对一定时间内最重要的材料进行市场分析和市场信息利用。(2)完善公司采购的定价机制，可以以执行公开招标为基础，也可以通过招标、邀标采购等多种方式，科学制定采购价格。针对参考性的，需求大且反复出现、市场价格波动小的公司需要资源，应使用合理的采购途径签订框架合同。4.1.4关于签订框架协议或采购合同的控制（1）针对要签署框架协议的合同供应商必须接受信用和主体资格方面的风险评估，必须建立竞争性招标程序和竞争机制，实现最大化供应商能力和最低价格。(2)在一些影响力大、专业技能强、法律关系复杂的合同中，采购部门应协助采购，为公司的法律、技术、财务等订立合同。与专业人士或聘请专业人士参与采购活动。4.1.5关于管理供应过程的控制（1）根据合同的履行和采购协议中规定的条款和条件，如果交货速度应受到影响，应尽快报告并根据相应的策略提交处理计划，以确保交货速度与约定货物的交货时间一致。(2)完善采购过程相关材料的检验控制机制。对于需要监管的原材料和设备，必须选择质量最高的监管机构，与其签订监管协议，必须落实相关负责人，公司必须协调监管计划。(3)建立全流程采购信息管理系统和等级制度，确保采购各方面的可追溯性。4.1.6关于管理验收过程的控制对于管理验收方面要分为验收过程和付款过程分开来进行管控：管理验收时，首先需要拟定具体的采购验收标准，按照资源性质来核定必检目录，表明该物质理应开展质量审核达标后才收货；其次，验收人员理应依照质量检验部门与协议供应的质理检验证明，开展采购合同的审核，对规格型号、质量、数量等展开核对；再次，在材料储存准备阶段，采购部门必须取得材料质量保证证书、合格证和货物检验证书等法律文件；第三，对于未经审核的货物，采购部门必须按照检验文件处理降价和退货事宜。最后，如果交货延迟影响到一项承诺的履行，采购部门必须根据合同对另一项承诺提起诉讼。第一步，针对公司购买商品的长期、大额合同，加强对抵付定金和预付款的监管，提供长期支付和预付款服务，第一时间了解相应的预付款情况，占用资金的科学性、合同延续可能存在的风险因素等。之后，公司必须建立采购和支付过程的监控管理和环节控制。如果发生事故，应立即暂停向供应商付款，并指示供应商说明问题，必要时可提起诉讼保护公司权益。4.1.7关于会计管理的控制（1）应确认对付款、验收、采购等业务流程的财务监控，依靠会计数据反映供应商的实际情况，做好通知验收确认、合同签订、采购申请、参与证明、退款依据等审核工作，用会计措施记录采购业务中的所有相关流程，并确保记录与实际情况相符。(2)换句话说，相关人员通过函凭等方式在约定的时间将记录数据发送给供应商，并对来往账款进行审核，对供应商的不同看法应在第一时间了解原因，并进行协调。(3)采购业务事后评价监控，公司应形成采购业务事后评价机制。考虑到公司的长期采购情况和物资需求情况，将广泛讨论采购的各项技术指标和质量控制数据，并对以往的采购工作进行具体评估，依靠专项评估了解到采购工作的任务的不足流程，同时依靠这来更新与完善采购工作的环节，持续地预防采购风险，系统地提高采购效能。4.2LGL医疗器械有限公司采购管理的对策分析4.2.1完善控制环境（1）健全采购管理组织架构LGL医疗器械有限公司的采购管理系统是持续健康发展的基础。建立稳定的管理架构，在公司内建立合理的职责范围，并实行权责分离制度。企业采购环境的核心要素是自上而下的司法体系。（2）对员工行为进行规范定期为全体员工组织企业风险和采购管理培训，及时获得最全面的风险和采购管理知识，使员工的思想结构不松散。《员工手册》定期更新，突出LGL医疗器械有限公司的价值观和行为准则，用《员工手册》了解好和坏的情况，进行自我评价和互相评价，树立良好的内控意识。4.2.2完善风险的评估对于LGL医疗器械有限公司来说，建立完善的风险评估的体系，应以从下面几方面来做：（1）LGL医疗器械有限公司设立采购管理的目标风险和内部控制管理是LGL医疗器械股份有限公司的重要管理方法，公司必须把制定相关政策放在战略高度。在就重要问题作出决定之前，必须考虑到采购管理的目标、决策的风险标准和关键问题。并将采购管理目标嵌入所有公司系统的业务目标中，以确保公司按照规定正确开展生产经营活动。（2）重视LGL医疗器械有限公司的风险识别采购管理管理，最首要的就是要识别出风险点和采购管理缺陷点，这些风险点和采购管理缺陷点按影响LGL医疗器械有限公司生产运营的危险等级，划分出一般控制点，重要控制点，重大控制点等，时刻监控高风险的控制点情况。（3）LGL医疗器械有限公司风险与采购管理的分析在上述章节中，我们已经确定了采购管理中直接影响公司生产和运营的风险和缺点。我们仔细分析这些风险点和采购管理差距是如何产生的，以及哪些生产和运营方面出现了问题，我们需要对它们进行单独分析并准确记录。（4）LGL医疗器械有限公司的采购管理缺陷的整改关于风险评估和优化措施，应建立完整的风险评估体系，科学合理地明确采购风险评估体系中涉及的评估指标、评估标准和方法，明确公司的采购管理流程。对各种潜在风险进行客观评估。建立采购评估机制，能够全面评估采购过程中遇到的外部采购风险，并及时制定有针对性的解决方案，例如如何有效避免风险，降低风险发生的可能性，如何有效分配风险并将风险的影响降至最低。除了健全的采购控制体系外，还必须建立配套性的自我评估体系，严格开展日常监控工作，有效监控各个环节，实施各种形式的控制和检查内部控制的具体情况。使用具体的控制措施作为进行明确、实用和有效的控制和检查的手段，如果检查不足，必须立即解决。做好定期自我评估，了解和管理采购管理的真实进度，在最大程度上防范风险。4.2.3完善控制活动控制活动应全面嵌入采购流程中，这是在有效的识别风险和评估风险后，对于控制风险的重要手段和措施。LGL医疗器械有限公司应采取以下监控措施:(1)建立LGL医疗器械有限公司采购权责分离制度具体而言，应当区分申请购买权和采购执行购买权，采购执行购买权应当与采购验收权区分开来，所购材料的储存和交付账目的记录分开。(2)监控关键采购环节①精准采购申请。在制定采购计划时，应在制定最合理的采购建议计划和实时监控任何上涨或突然下跌的基础上，关注LGL医疗设备有限公司的年度生产计划。②合理的采购价格，购买大宗材料的时候，价格根据市场波动而变化。我们需要进行期货交易，以稳定合理的价格锁定供应商，建立长期良好的合作关系。③采购合同管理环节，合同管理在签订环节和审批环节要有专门的核算核对步骤，避免出现只有采购人员知道情况，其他人员却不知道情况而导致损失的情况。4.2.4监督制度需要完善LGL医疗设备有限公司不断发展，其自身的采购控制也应随着公司的发展不断监控新的风险和采购错误。对于采购业务，公司采购审计部必须定期和不定期地监控和检查采购中的重要环节，以防范风险和采购错误。关于控制和改善公司采购的对策，应赋予基层采购人员一定的监督任务，并建立三维控制体系。在公司决策层，必须有很高的采购管理意识，激发所有员工都愿意参与的积极性，共同努力建立内部控制，在此基础上，形成积极向上的企业采购文化，使公司的采购活动能够在公平、公正、公开的氛围中顺利进行。更具体地说，为了改善采购管理环境，公司必须重视并做好采购管理文化建设，在符合自身需求的管理体系中构建权责明确的管理体系，严格对采购人员进行绩效考核。除了重视人才招聘，我们还必须毫不动摇地做好教育体系建设。整个收购过程遵循覆盖原则，并建立反欺诈机制，以确保各级收购的报告渠道畅通。采购审计部定期或不定期对公司的采购工作进行检查，找出各环节的不足，及时向管理者汇报，完善采购中各环节的监控功能。此外，还可以聘请外部会计师事务所对公司采购管理体系建设和实施过程进行全面、客观的审计，然后编制相应的评估报告。审计将侧重于建立采购管理机制和确立不相容的岗位，测试采购管理的效率，检查采购流程是否符合国家法律法规和公司规章制度。4.2.5良好的信息与沟通在公司采购，采购环节的信息沟通也是非常重要的。由于采购部采购管理的目的与公司采购管理的目的是一致的，其目的是保证生产的规律性。因此，LGL医疗器械有限公司采购部的业务应该由三个重要部分组成:大宗采购申请、采购协议的签订、采购物资的清理。这三个业务领域分别在需求、采购和金融不同部门之间，部门与部门之间建立一个良好有效的沟通机制非常重要。制度应该定义部门之间谁有什么任务，部门之间的接口在哪里等。在公司采购管理信息与通信优化对策上，有必要搭建一个高效的信息数据库。商业采购专家库应当选择具有专业知识和良好职业道德的人员，单位工作人员不具备必要资格的，可以聘请中介机构参加。因为他们的专业技能很强，尤其是在大规模收购中，聘请合格的专家可以有效提高收购的质量和效率。公司以前购买的供应商信息也应编入数据库，包括供应商基本信息、提供的产品和服务质量、不诚信行为等作为重要依据。在确定采购计划时，应定期组织单位采购交流会，以促进基层业务、行政管理和财务管理部门之间的协调与合作，管理的协同效应是提高企业采购资金效率的重要前提。与此同时，应制定公司采购信息披露制度，通过及时披露公司采购信息促进内部和外部控制，并有助于预防腐败。5LGL医疗器械有限公司采购管理对现代企业的启示5.1规范采购流程公司必须分析自身特点，为公司创建合适的采购系统，并使采购流程标准化。第一，科学制定采购计划，严格按计划进行采购，减少盲目采购；第二，明确有关部门的权利和义务，以确保在整个采购过程中遵守规则；第三，加强采购审批、检验、执行、发放等的管理；第四，建立供应商评估机制，定期对供应商进行分析和评估；第五，制定科学合理的采购绩效考核制度，提高采购效率，定期考核采购人员，避免出现腐败和暗箱操作的情况。5.2加快采购信息化建设ERP管理系统可以为采购提供良好的管理数据平台，对采购、生产、销售、人力资源、财务进行科学高效的集中管理，保证信息流、物流实物和资金流的一致性，更高效地协调和配合职能部门之间的工作，使得采购流程更加合理、程序化和透明。5.3加强对供应商的管理（1）为供应商创造激励机制。为供应商创造激励有助于保持稳定的双赢关系。缺乏有效的激励机制，就无法保持良好的供给和合作关系。在实践过程中，对供应商的优惠待遇、折扣和灵活合同、对供应商的奖励等。让制造商和供应商共享成功，供应商也能从合作中体验到共赢机制的优势。(2)建立科学的供应商评价方法。全面客观地评估供应商交货的质量、价格、、服务、周期，以便供应商进一步提高和改善供应商合作的积极性和稳定性。供应商的评估应重点关注提高及时交货速度、提高交货质量、提高服务质量和缩短交付周期等关键指标。向供应商反馈评估结果，与供应商讨论问题根源，帮助供应商进一步改进。5.4树立科学采购管理理念采购部门不仅是执行采购的职能部门，也是管理部门。为了提高采购管理，公司需要提高采购部门的执行能力和地位，为公司创造现代科学的管理理念，建设高效专业的采购管理团队。 6结论目前，企业采购管理过程中面临着许多问题，这些问题在不同程度上影响着生产经营活动的发展，不能一味的放纵着阻碍企业的长期健康发展。要尽最大的努力找出产生这些问题的根本原因，加强企业采购管理的采购管理，要充分发挥管理监督制度的作用，实行有奖有价的激励机制方式。要明确制裁措施，提高采购人员综合水平和职业道德素质，控制好企业需求采购的商品价格。只有把企业存在的采购管理问题缺陷给解决了，才能完善和优化公司的采购管理机制，使公司朝着好的方向发展。

参考文献[1]查育蓉.基于采购管理的采购管理策略研究[J].现代营销(经营版),2020(01)：121.[2]伍清,王策.基于ANP的高校政府采购采购