如何编制生产作业计划

如何编制生产作业计划第八章生产作业计划一、编制生产作业计划的内容和作用（一）编制内容

1。制定或修改期量标准期量标准是指为了合理的组织企业生产活动，在生产产品或零件的数量和期限方面所规定的标准数据。

2。编制生产作业计划

3。进行设备和生产面积的核算和平衡

4。生产现场管理（1）生产作业准备和服务（2）生产现场的布置（3）日常生产派工（4）生产任务的临时调整（5）鼓励职工的劳动热情

5。生产控制二、期量标准的制定（一）期量标准的种类

1。品种单一的大量生产：节拍、批量、节奏、在制品占用量定额、流水线工作指示图表等；

2。稳定的成批生产：批量、产品的投入与出产间隔期和提前期、生产周期、在制品占用量定额等；

3。单件小批生产：生产周期、提前期等。第八章生产作业计划二、几个重要的期量标准的制定（一）批量和生产间隔期

1。概念（1）批量：相同产品或零件一次投入或出产的数量。（2）生产间隔期：相邻两批相同产品或零件投入或出产的时间间隔。（3）二者关系：批量=生产间隔期×平均每日产量

2。确定按照一定的生产间隔期和批量组织生产就是成批生产的节奏性，因此，正确确定生产间隔期和批量对于加强成批轮番生产的成套性和组织有节奏的均衡生产关系很大。第八章生产作业计划⑤批量调整

a.批量应与月产量倍比关系，并在主要工序上不少于一个或半个轮班的产量

b.使同一批制品在各车间的批量相等或成简单倍比关系

c.批量大小应与生产面积或设备容积相适应

d.一般来说，毛坯批量应大于机加工批量，机加工批量应大于装配批量。（2）以期定量法①统一规定为数不多的互为倍数的标准的生产间隔期（见下表）②根据零件的价值、体积、工艺复杂度、生产周期等情况进行分类；③根据生产间隔期和生产任务确定批量（3）两者的结合第八章生产作业计划第八章生产作业计划批类生产间隔期（天）批量（月产量）每月批次日批11/2424三日批31/88周批61/44旬批81/33半月批121/22月批2411季批723一季一次半年批1446半年一次标准生产间隔期表（二）生产周期

1。定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。第八章生产作业计划铸锻毛坯生产周期保险期毛坯周期机械加工生产周期部件装配生产周期总装、油漆、包装生产周期保险期保险期保险期加工周期部装周期总装周期产品生产周期机械产品生产周期示意图（三）生产提前期

1。定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。有投入提前期和出产提前期两种。

2。制定：（1）前后车间生产批量相等的情况第八章生产作业计划装配投入提前期机加工出产提前期机加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯周期机加工周期装配周期保险期保险期某车间的投入提前期=该车间的出产提前期+该车间的生产周期某车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期（2）前后车间批量不相等的情况第八章生产作业计划车间批量生产周期间隔期毛坯机加工装配24012040205030603010第八章生产作业计划装配投入提前期机加工出产提前期机加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期毛坯周期保险期机加工周期保险期装配周期1～2401～120121～2401～4041～8081～120121～160161～200201～240（四）在制品定额1。定义：在一定的技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产衔接所必需的最低限度的在制品的标准储备量。2。确定：（1）大量流水生产条件下，在制品定额的确定[流水线内部]①工艺在制品：流水线的各个工作地上正在进行加工和检验的在制品。②运输在制品：处于连续流水线的运输过程中或放置在运输装置上的在制品。只在连续流水线上才计算。③周转在制品：在间断流水线上由于相邻两工序的生产率不同而形成的在制品。④保险在制品：当流水线上某一工序发生意外时，为保证整个流水线仍能正常工作而设置的在制品。第八章生产作业计划第八章生产作业计划件号全月任务批量工作日期末在制品246810121416182022242110050

50（1批）210050

0310025

25（1批）410020

60（3批）三、生产作业计划的编制三各层次：厂级生产作业计划车间内部生产作业计划日常生产派工（一）在制品定额法

1。原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法。适用于大量大批生产的企业。

2。具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算。（1）某车间的出产量=后车间投入量+该车间外销量

+（库存半成品定额－期初库存半成品结存量）（2）某车间的投入量=该车间出产量+该车间预计废品量

+（车间在制品定额－期初在制品预计结存量）第八章生产作业计划（3）注意：①反工艺顺序②最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计划任务确定的。③车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的。④期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确定。（4）一般步骤：①计算各车间投入和出产量（表1）②编制各车间月度计划（表2）③把月计划按月分配（表3）第八章生产作业计划某产品10000台零件A：1：1B：1：4C：1：6100004000060000

装配车间1出产量1000040000600002废品-------------------------3在制品定额10005000

4期初在制品预计结存量6003500

5投入量（1+2+3-4）1040041500

零件库6半成品外销量--------2000

7半成品定额8006000

8期初预计结存量10007100

机加工车间9出产量（5+6+7-8）1020042400

10废品1001400

11在制品定额18004500

12期初在制品预计结存量600340

13投入量（9+10+11-12）1150044900

毛坯库14半成品外销量5006100

15半成品定额200010000

16期初预计结存量300010000

毛坯车间17出产量（13+14+15-16）1100051000

18废品800--------

19在制品定额4002500

20期初在制品预计结存量3001500

21投入量（17+18+19-20）1190052000

表1：各车间某月份投入量与出产量计算

表2：某月份加工车间投入与出产计划任务序号

件号名称每台件数装配投入需要量库存定额差额外销量出产量投入量101-051轴110400-200----1020011500202-034齿轮441500-1100200042400449003---------------------------------------------------------------------

第八章生产作业计划零件件号及名称计划出产量（件）计划投入量（件）项目

日历进度

1

23

4

…

…

…

31

01-

051轴

10200

11500计划投入

460

460

60

460

…

…

…

460计划产出

408

408

408

408

…

…

…

408实际出产

累计出产

02-034齿轮

42400

44900计划投入

1796

1796

1796

1796

…

…

…

1796计划产出

1696

1696

1696

1696

…

…

…

1696实际出产

累计出产

其它

……

……计划投入

计划产出

实际出产

累计出产

注：（1）按全月25个工作日安排。（2）本例按日平均投入和出产。

表3：某月份加工车间日历进度计划（二）提前期法（累计编号法）多品种成批生产条件下，产品轮番上下场，不可能有稳定的在制品数量，在制品变动不易掌握。但可以从产品完工期推算出各工艺阶段需要投入和出产的日期，然后通过以期转化为量的方法，从期的衔接达到量的衔接。[累计编号]指从年初或从开始生产这种产品起，以成品出产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。[提前量]在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计编号，同成品的出产累计号数相比，相差的号数。提前量的大小与提前期成正比，即：提前量=提前期×平均日产量[提前期法]根据预先制定的提前期，通过平均日产量转化为提前量，从而得出同一时期产品在各生产环节上的提前量，来保证各车间之间数量上的衔接的计划制定方法。第八章生产作业计划

1。具体方法（1）计算产品在各车间计划期末应达到的累计出产和投入的号数①某车间出产累计号数=成品出产累计号数

+该车间出产提前期定额×成品的平均日产量②某车间投入累计号数=成品出产累计号数

+该车间投入提前期定额×成品平均日产量（2）计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量计划期车间出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数－计划期初已出产（投入）累计号数（3）按照零件的批量进行修正，使其和批量相等或成整数倍数第八章生产作业计划

2。优点（1）计划编制快（2）计划修正是自动进行的（3）可有效保证零件的成套性[例]某产品月计划任务250台，月工作日数25天，平均日产10台。要求在三月份的第5个工作日出产第一批50台。试确定三月末各车间出产（投入）累计号数。数据如下表：第八章生产作业计划第八章生产作业计划期量标准装配车间机加工车间毛坯车间批量50100200生产周期5510生产间隔期51020出产提前期投入提前期三月末出产累计号数三月末投入累计号数00+5=55+10－5=1010+5=1515+20－10=2525+10=35250300350400500600四、日常生产派工（一）日常生产派工的过程

1。定义：根据工段和班组的生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体的分派工作任务，并做好作业准备，以使生产任务顺利开始的活动。工段长、班组长、派工员。

2。过程和内容（1）准备工作：①检查技术文件②工具申请书③材料搬运通知④设备调整通知（2）派工开始：①制定工作指令②下达工作指令③下达检验指令第八章生产作业计划（二）派工方式

1。标准派工（1）适用：大量大批生产的工段、班组。（2）含义：把制品在各工作地上的加工次序、期限、数量等全部制成标准，并固定下来，用于指导各工作地的日常生产活动，而不必再经常的分派任务了。如：流水线的标准生产指示图表

2。定期派工（1）适用：成批生产或比较稳定的单件小批生产。（2）含义：派工员根据月度的工段作业计划，在较短的时期内，定期地为每个职工分派任务。（3）注意：①保证重点,分清轻重缓急②保证关键零件的加工进度,注意关键设备的充分负荷③派工要适合设备的特点及操作工人的技术特长。（4）工具：零件的加工进度计划和设备负荷进度计划第八章生产作业计划

3。临时派工（1）适用：单件小批生产的企业（2）含义：根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况，随时把任务下达给工作地。（3）任务分配箱第八章生产作业计划（三）作业顺序的合理安排1。多种零件由两台机床加工的顺序安排[例]设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最佳加工顺序。第八章生产作业计划零件名称车加工定额铣加工定额甲154乙810丙65丁12715+8+6+12+7=48甲15乙8丙6丁12甲4乙10丙5丁7第八章生产作业计划（1）从加工时间中找出最小值。本例中为铣床列中的4。（2）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最后加工。本例中铣4应最后加工。（3）将已安排加工的零件除去，其余零件在重复（1）、（2）步骤，直到全部零件安排完毕。（4）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一。按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲。绘制成线条图如下：第八章生产作业计划第八章生产作业计划8+12+6+15+4=45乙8丁12丙6甲15乙10丁7丙5甲42。两件零件由多台机床加工[例]设有甲、乙两种零件，需要在车床a、刨床b、钻床c、铣床d四台机床上加工。甲零件的加工顺序为a、b、c、d,所需时间分别为2、1、8、2小时；乙零件的加工顺序为a、d、b、c,加工时间分别为1、4、1、4小时。试确定最佳加工顺序。(1)以时间为单位，划出纵横坐标，沿X轴标出甲零件加工顺序，沿Y轴标出乙零件加工顺序。

(2)标出干涉区。(3)绘加工路线。①假设先加工乙②假设先加工甲(4)计算加工时间，选择加工时间短的方案。第八章生产作业计划第八章生产作业计划甲乙

abcd

cbda第八章生产作业计划甲乙15甲乙16

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adbc五、生产作业控制（一）生产作业控制的内容和功能

1。内容（1）确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础。（2）安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提。（3）下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段。（4）生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键。第八章生产作业计划

2。功能（1）进度管理生产作业控制的核心就是进度管理。所谓进度管理就是严格地按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡。也就是从作业准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度计划规定，掌握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和生产进度计划的实现。作业分配、进度控制、偏离校正。（2）余力管理所谓余力，就是计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差额。余力管理的目的，一是保证实现计划规定的进度；二是要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既不工作量过多，也不发生窝工的现象。第八章生产作业计划（3）实物管理就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点的所在位置和数量的管理。在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理，又是实现生产有效控制的首要环节。（4）信息管理企业是由管理部门利用“人流”、“物流”、“资金流”和“信息流”来组织生产的。所谓信息管理就是根据生产的实际需要，按照逻辑的形式对生产过程中的各种信息进行分类、收集和处理，制定传输的路线和有关责任制度，以保证信息畅通、反馈准确、处理及时、控制有效。第八章生产作业计划（二）生产作业控制的方法

1。进度分析（1）坐标图第八章生产作业计划计划当日产量实际当日产量计划累计产量实际累计产量（2）条形图第八章生产作业计划数量102030405060708090床头箱ECA进给箱溜板手轮尾架中心架刀架座卡盘FDB第八章生产作业计划3。看板管理（1）看板管理的基本原理日本丰田汽车公司大野耐一美国超市推进式系统牵引式系统看板：就是记载有前道工序应生产的零件号、零件名称、零件数量以及运送时间、地点和运送容器的卡片或其它形式的信息载体。看板管理：又叫准时生产（JIT—JustInTime），它的要点就是准时。即前道工序根据看板上的信息，只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，形成由出产决定投入的闭环系统。①下道工序的生产需求决定上一道工序的生产。②化大批量为小批量，尽可能减少在制品储备和按件传送。③勇最后的装配工序来调整平衡全部工作。（2）看板的形式①工序看板：在一个工厂内工序之间使用的看板。

a.取货看板：后工序凭取货看板