中国黑龙江庆新油田有限责任公司业绩管理流程

议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并依据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度2业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值制造为核心的企业文化坦率的、公正的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理阅历，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化制造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体进展相全都3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩4什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及将来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的简略实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司制造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严格性5业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例KPI类别质化目标6业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.7主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体进展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司全都的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素依据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI进展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重依据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为依据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8业绩合同制定程序中的

上下级业务单位间的职责安排量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并供应少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标9业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准–职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准–职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起–职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁/总经理总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理（1）供应意见提出考核方法制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同反馈意见和认同供应和督促下级财务部门供应确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参加商量并认同总部财务部协调推动签订过程签订协助各级确定目标值供应意见制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划协助各级部门供应精准、完整的数据10业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）板块总经理（2）板块企划部板块财务部板块人事部审核批准–板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核批准–板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起–板块以内业务单元副总经理以下及职能部门供应意见协助板块内确定目标值供应意见供应确定目标所需的数据制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同反馈意见和认同参加商量并认同签订产品部经理制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划11议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩12关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务进展战略相全都的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对全部操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清楚了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能准时诊断经营中的问题并实行行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的沟通沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面13关键业绩指标类别效益类界定考核目的类别细分体现公司价值制造的直接财务指标全面衡量制造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与掌握变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本掌握产出/收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现乐观健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培育薪酬福利举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训掩盖率员工满意度营运类组织类14衡量公司价值的效益指标演化为以投资资本回报率和自由现金流为核心销售收入企业规模衡量标准衡量目的利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为制造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力15投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次/年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比1/营运资本周转率次/年1/固定资产和投资周转率次/年其它业务收入百分比营业和管理费用百分比--++x÷÷体现的赢利能力体现资产管理效率+÷116折旧摊销亿元人民币自由现金流量的定义NOPLAT**亿元人民币税息前营业利润EBIT*亿元人民币-扣除经调整的所得税后的营业利润 * 税息前营业利润 ** 扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量亿元人民币流淌资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对EBIT*所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿元人民币++毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿元人民币--17投资资本回报率与加权平均资本成本之间

的“差幅”将决定公司制造的价值大小投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量(NPV)>后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业18营运类指标全面衡量公司制造价值的能力业绩驱动因素分解关键业绩指标(举例)职责简略目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运转周期–+

19组织类指标---360。问卷可帮助考核个人素养出勤情况(5%)知识(5%)管理能力55%资料来源： 麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣扬(8%)组织(20%)思想品德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)精准(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)坚决(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批判(2%)事业心(5%)主动性(5%)智体15%专业知识(3%)知识面(2%)不合格一般良好出色得分输入业绩考评系统，作为个人升迁机会的重要参考值20关键业绩指标的选择原则选择原则效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但依据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标依据各业务单元的核心任务而定与进展战略相全都突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资掌握类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标由于它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低依据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类销售收入激策指标成本费用掌握指标固定资产支出掌握指标营运资本掌握指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定效益类营运类组织类21选择业绩指标必须协作业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素依据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避开重复从上至下保持全都掌握与衡量全都从下至上可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成肯定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低成本营运者成本占收入的比例供应优质一流服务客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标22有效的关键业绩指标的基本特征原则解释职责业绩的体现力突出重点可衡量性/可定量分析性可理解性可掌握性从被衡量前后的职责界限动身，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标应可以被准时精准客观的衡量应对被衡量者是简洁明白的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进数量一般为5-8个关键业绩指标必须满意以上全部的原则才能有效地驱动业绩的改善23关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域24关键业绩指标体系应贯穿公司整体，

并在组织的横向和纵向保持指标全都性强调效益强调经营运作总公司高级领导层业务单元领导层业务单元管理人员操作员净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的贸易额和利润支出(固定和变动成本)部门净收入，利润部门支出部门员工满意度产量/销售额重要客户满意程度产品合格率全都的数据库总公司和各板块的税前利润净现金流量投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是全都的数据库产品部管理人员产品部营业额产品部支出25关键业绩指标权重设定的简略政策考核类别指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值制造的影响投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标占最大权重,由于它能综合反映营运效益及投资效益利润总额(EBIT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低依据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工满意度较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等26管理人员关键业绩指标类别间

的权重依其职层不同而不同职等权重安排(100%)总裁业务板块总经理业务板块副总经理（主管业务单元）产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类营运类组织类27关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定方法足够的挑战性上、下级目标的全都性保证客观公正充分沟通和认同是全都性的保证一经设定,原则上不再轻易改动首先确定公司总部基于其战略盼望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推动目标的确定综合考察多方面的信息依据过去三年的历史数据同国际、国内的业绩最佳典范比照对将来合理的猜测对称使用考核长期和短期利益的关键目标28关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成1002000定义对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性依据公司预算和经营计划而定100对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成情况基本目标越接近零,挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好,业绩提高的余地越小,挑战性目标与基本目标的差距越小29业绩合同是高层管理的有力工具合同签订供应建议* 财务部门（不包括风控）例外总裁主管板块副总裁及模块总经理模块副总经理（主管业务单元）产品部管理人员总部职能部门领导模块职能部门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不作30业绩合同(样板)受约人姓名：职位：财务部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财务部合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：主管副总裁发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：20%营运类指标：25%组织类指标：5%工作目标完成效果评价：50%关键绩效指标效益类指标集团总体投资资本回报率集团总体现金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成效果评价权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年度总结工作目标与目的设定参考1.集团资金周转能力2.财务分析精准准时评估标准准时间参考实际业绩权重参考级别准时满意全集团的资金需求，包括营运、投资、和偿还债务准时向总裁领导班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费用总融资成本元百分比不良资产清算率员工满意度5%百分比5%10%百分比31职能部门考核评分标准参考表财务部总经理工作目标5分（优异）4分（超出期望值）3分（达到期望值）集团具有良好资金周转能力将来消灭资金短缺或延误，未导致任何不良后果，且筹资成本低廉未消灭资金短缺或延误，未导致任何不良后果，但筹资成本较高偶尔消灭资金短缺或延误，基本未导致不良后果偶尔消灭资金短缺或延误，未导致丢失营运商机或被起诉，但影响投资项目进展常常消灭资金短缺或延误，导致营运中丢失商机，计划中的投资项目被拖延，或被债权人起诉，造成严重不良后果2分（需要相当改进）1分（需要重大改进）财务分析精准准时财务分析提交准时财务数据精准全面财务分析提交准时财务数据精准、全面财务分析提交基本准时财务数据较精准也较全面财务分析提交较准时财务数据基本精准财务分析滞后财务数据不精准分析无深度分析深化、严谨，能令人信服地揭示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用分析深化，对高层决策有重大帮助分析较深化，对高层决策有帮助但分析较浮浅，对高层决策无重大帮助对高层决策无帮助得分得分32议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩33程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪主要工作定期收集数据分析及统计结果公布结果采集量化指标的季度完成数据完成情况与安排到各季度的目标值进行比较向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位34业绩管理跟踪体系的必备要素需要业务板块及业务单元人事系统熟识并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的连接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参加并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以供应客观充分的考核依据人员组织信息35高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件建立内部业绩信息采集系统动态的业绩信息分析与反馈计算机技术的应用36管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导供应决策数据来源主要工作参加人输出高层领导依据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务部总经理企划部总经理人力资源部总经理KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息中心设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导依据业务需要制定关键业绩指标（KPI）清单信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告表格信息技术部门依据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至使用人信息中心依据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统平安和授权措施，保证系统的保密性信息中心全部相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门供应数据 * Keyperformanceindicator37同时，管理信息系统也供应业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.....KPI报告总公司ROIC=……净利=……业绩合同公司总裁财务类指标ROIC=……净利=……KPI类别业绩合同KPI权重目标效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同38月度业绩报表和程序损益表计划实际差距说明

销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润资产负债平衡表现金流量表资金使用表重要项目、商品计划完成表差距%月度业绩汇报、汇总程序工作截止日期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部完成公司汇总和总体分析(包括ROIC)每月十号递交总裁和各级领导，月度总裁办公会商量重大差距，季度考核会逐一考核月度业绩报表举例39通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现举例指导人汇报人汇报频率公司总裁板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）产品部经理双月月半月目标共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，供应相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同40季度/年度业绩考核会–会议规章需提交筹备的材料：材料财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务部门以外的与会人员)各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及拟实行的举措提前每月初1周3天会议规章：考核会不只是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务板块/单元对差距的熟识及解决方法筹备充分，并筹备相关图表(不超过五页)会后后续活动：财务部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，准时在月报中通报41在考核会中，总裁/总经理牵头对业绩进行质询目标完成得如何？(针对主要关键业绩指标)什么缘由造成(无法)达成？如何弥补？总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要(尤其是关键业务)的目标计划完成得如何？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？(对沉淀不良资产)是否按计划清算？清算的效率如何(买方，买价，交易方式等)？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？主要的市场需求有了变化吗？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员和资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？42经营业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会总公司高层领导财务部各板块总经理财务部业务单元下属产品部业绩月报表年度经营总结年度经营总结年度经营总结业绩审核会通过业绩考核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结年度经营计划年度经营计划年度经营计划年度经营计划上报上报业务单元内的业绩考核会总公司业绩考核会板块内的业绩考核会业绩月报表举例43人事部在业绩考核程序中的职责是依据考核方法组织业绩考核程序中各项工作的开展和按时完成计算被考核人的业绩合同综合得分和预定应得浮动薪酬量发现被考核人合同各项目得分中的特别现象并准时向上层领导反映不是不能在总裁班子没有批准的情况下转变业绩考核程序审计合同中每项实际完成值的精准性仅仅作简洁汇总举例44议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩45与业绩挂钩的激励主要工作收集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值依据各指标达成率、能力及综合分数排名进行考核会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级领导层依据分数及排名订出下年固定工资提高幅度依据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权依据业绩成就分类结果落实非物质奖惩确定岗位的提升及免职利用业绩类与能力类（个人素养）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层依据矩阵商量及决定下属岗位的提升及开除负责单位人力资源部（处理、组织）财务部（收集、供应数据）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）46工作内容发放与收集各类考核表个人素养员工满意度收集财务数据收集营运数据收集数据业绩评分核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素养分数按个人素养指标结果硬性排名，并给予分值计算业绩合同综合分值召开考核会议宣布沟通考核结果年终业绩考核负责单位财务部（效益类指标）企划部（运营类指标）人力资源部(其它指标)人力资源部(处理)直接上级领导财务部(收集、供应数据)人力资源部（组织）领导层（决策）47将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值关键业绩指标(KPI)投资资本回报率自由现金流……预算目标12%150亿……实际完成15%180亿……业绩分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……权重15%10%……综合业绩分值115综合业绩分值=(关键业绩指标分值权重)计算18.7512……XX==举例48如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值效益类指标营运类指标组织类指标效益类指标营运类指标组织类指标实际完成业绩合同目标效益类指标xx%营运类指标xx%组织类指标xx%合同完成率财务xxxx%营运xxxx%组织

xxxx%总积分XX得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩评分浮动薪酬–+:工资上升幅度49业绩合同综合分值决定基本工资的增幅基本工资增幅综合业绩分值原则基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%依据两个因素决定基本工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职等基本工资上限业绩越好，基本工资增幅越高标准达到上限将不再加薪701001300%5%10%示意50业绩合同综合分值决定奖金数额+=奖金获得标准奖金额的百分比*奖金支付曲线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值80100200*综合业绩分值100%200%0%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 * 直接制造效益的一线业务员奖金可不封顶示意51业绩合同综合分值决定期权授予额+=010080100150%200期权/或类似期权的远期奖金授予协议书

综合业绩分值效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本周转员工满意度40%55%5%

业绩合同运营类指标组织类指标实际分值

综合业绩分值期权或类似于期权的远期奖金授予曲线80获得标准远期奖金的百分比52业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式加薪现金嘉奖股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开嘉奖放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物质认同事业机会非物质嘉奖嘉奖和业绩后续管理引导价值取向激励人员发挥最大潜力不管是物质性还是非物质性，通常任何嘉奖的最重要得因素都是它所代表的认同和观赏53业绩考核的结果是人员变动的根本依据举例超级明星规划多重快速进展步骤，确保有足够的薪酬业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力可明确地包括诸如领导能

力、智力、价值观等特有品质超级明星 10-15%中坚力气 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳者给予警

告，供应有针对性的进展支持表现尚可保留原位中坚力气计划下一步的提拔，并提出特殊的进展指导中坚力气进入下一个进展机会表现尚可考虑进展54LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR统一福记（青岛）食品有限公司上海分公司统一福记香铁蛋上海滩攻略市场分析行业分析竞争分析产品力分析SWOT分析消费者分析目标市场通路策略价格策略产品策略定位营销策略促销策略攻略构架营销目标执行方案行业分析上海蛋品市场主要有卤蛋、皮蛋、咸蛋、生鸡蛋等几大类产品，皮蛋、咸蛋、生鸡蛋主要用于做菜，而卤蛋为休闲食品。目前上海市场还没有铁蛋产品，但从铁蛋产品的特点、包装、口味、及功用来看，其主要竞争对手应是卤蛋，与皮蛋、咸蛋、生鸡蛋不会形成太大的竞争关系。行业分析目前卤蛋市场行业集中度不高，卤蛋生产企业普遍不具备核心竞争能力，行业进入壁垒较低，单位产品毛利率低；上海地区市场卤蛋市场容量约为5000万——1亿颗/年（估算）。竞争分析上海市场上的卤蛋产品基本上以乡吧佬做为产品的通用名；各品牌产品定位为居家,旅游,酬宾宴客,赠馈亲友的休闲食品或礼品。竞争分析各品牌产品以以卤鸡蛋为主，鹌鹑蛋极少，且没有去壳；鸡蛋以1粒装、3粒装为主，少数品牌产品有5粒装，6粒装的产品；各品牌产品口味、包装、广告语等多方面模仿现像严重，产品同质化，没有特色，处于较低层次的竞争；竞争分析卤蛋产品均处于较低的产品价位，产品附加价值低，一批市场批发价普遍是每粒4毛不到，二批市场批发价亦仅为5毛左右，各品牌走的是全面成本领先的营销策略，采取溥利多销的方式进行销售。竞争分析市场上的卤蛋产品基本上走的是传统通路，以代理或经销的方式进行运作，通路运作成本低，对通路控制能力弱；在各品牌中，只有乡阔佬、鲜八里进入了量贩店、便利店等现代通路。竞争分析卤蛋各品牌在上海地区无媒体广告，很少有促销活动，且促销手段主要是降价促销。广告宣传主要体现在产品包装上，广告诉求点集中在产品渊源，口味,营养价值高,方便,原料为优质新鲜的鸡蛋,卫生等方面。乡阔佬，千里香等品牌拥有自己的网站，在网站上有企业和产品的详细介绍和宣传。竞争分析乡阔佬在各竞争品牌中，在通路、产品等方面都较其它品牌有较大差异，香铁蛋在市场上主要的竞争对手将是乡阔佬。消费者分析上海菜属江浙菜系，因此，上海地区消费者比较喜欢吃口味比较清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。从消费者行为特征和消费习惯分析，年青消费群或高收入消费群对新产品的接受能力能力更高，试用新产品的意愿更强。消费者分析20岁以下的消费群对产品甜度的接受程度高于其它年龄阶层的对产品甜度的接受度.消费者分析各年龄层的消费者对铁蛋口感的评价都较高,但低年龄层的消费群对铁蛋口感的评价明显高于高年年龄层的消费者,这表明产品是老少皆宜,但更适年青人.消费者分析年龄小的消费群对产品硬度的接受度较高,而年龄大消费群由于生理等原因,有着年龄越大,对产品软度要求越高的趋势.消费者分析便利店是各年龄层的消费群购买铁蛋最主要的场所,25岁以下年龄层消费者在杂货店购物比例相对较高,25岁以上年龄层在量贩店购买产品的比例相对较高。产品力分析消费者对铁蛋的口感反映很不错，认为很好的达77.97%,很好加一般高达99.53%。产品力分析消费者对铁蛋甜度接受程度较高,产品甜度是比较适宜的。产品力分析

认为产品咸度适中的被调者高达92.49%,表明产品的咸度也是比较适宜的.产品力分析消费者对产品的香度认同率较高,认为很香和差不多的被调查者高达98.59%。产品力分析铁蛋硬度能迎合87.32%的消费者的口味。产品力分析从统一福记香铁蛋口感，甜度，咸度，香味，软硬度等产品特性进行的消费者测试得到的结果来看，统一福记香铁蛋是一个有强大产品竞争力的优势产品。SWOT分析1、产品比较优势：香味：国内其它品牌产品不仅没有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差异性明显；口感：口感特殊，区别于卤蛋品牌；包装：色泽明亮,能明显区别于其它品牌；保质期：保质期为12月，是卤蛋产品的两倍；卫生：铁蛋比卤蛋品更卫生，食用更方便；产品品类：产品品目丰富，不仅有鸡蛋类，还有鹌鹑蛋类产品；优势：SWOT分析2、技术优势铁蛋在上海市场是个新的产品，有独特的制造工艺，竞争者不易模仿；3、生产制造优势：统一福记香铁蛋拥有先进的生产设备和制作工艺；4、管理优势：统一福记拥有比国内企业先进的管理思想和经营运作经验；优势：SWOT分析5、资金优势：6、国际品牌优势：福记香铁蛋在台港澳及国外市场拥有较大的市场，进入大陆可充分利用其国际品牌的背景。7、协同优势：统一福记可充分利用统一公司成熟的营销网络资源，信息资源，行销资源，并可利用统一公司丰富的产品线进行捆绑营销组合，达到利用统一公司资源形成协同优势的目的。优势：SWOT分析8、推广优势统一福记产品在上市时将根据不同通路特点运用不同的产品展示陈列器具，并开展形式多样的推广活动。优势：SWOT分析1、产品比较劣势；包装规格：没有一粒装产品，目前市场上1粒装产品为主销产品；品牌劣势：乡吧佬已有很高的知名度，产品在消费者心目中已有一定的美誉度和忠诚度，而福记香铁蛋在上海市场的知名度、美誉度、消费者忠诚度都几乎为零；产品线劣势：很多卤蛋产品产品线已延伸到鸡腿、鸡翅等肉类产品，而统一福记只有蛋类产品。劣势：SWOT分析2、价格劣势：目前产品价格定位大大高于竞争产品，竞争产品的低价策略会使消费者对同类产品形成一个较低心理价格预期，从而影响铁蛋的销售。3、通路劣势：铁蛋产品目前拥有的营销网络资源为0，缺少有经验的业务人员。劣势：SWOT分析1、铁蛋开创了上海蛋品市场一个新的蛋品品类，从一开始，我们就是行业第一，且具有核心技术，竞争对手不易模仿；2、上海仅卤蛋一年市场容量就接近1亿粒，市场容量大，市场吸引力大；3、目前卤蛋市场处于低水平的同质化竞争，存在以差异化占领中高端蛋品市场较大的市场空间；4、蛋品市场无领导品牌，市场集中度低，市场进入壁垒低。机会：SWOT分析1、卤蛋产品的低价冲击；2、消费者对蛋品价格预期较低，高价蛋品被消费者接受需要较长的时间过程；3、现代通路的激烈竞争和高额的进场及促销费用影响产品在现代通路中的铺货进程；4、炎热的天气会影响蛋品的整体销量，而影响到铁蛋上市的计划的实施。威胁：目标市场35岁以下消费者旅游景点、车站、码头学校商业区中高档住宅区定位香，硬产品利益点定位产品属性消费者利益点休闲食品营养方便产品功能定位味道香美口感独特产品情感定位能带来福气的产品产品定位定位品牌定位品牌定位蛋的专家定位品牌个性统一福记蛋的专家福气国际品牌中高档的年青的时尚的诚信的营销目标三年内在上海蛋品市场达成以下目标:市场占有率：15%(以卤蛋市场总量为参照)知名度：目标消费群80%,一般消费群30%.销售量：5000万利润目标：150万营销策略产品规划：营销策略采用撇指定价的价格策略，根据不同通路特点制定通路价格及奖励政策，并严格控制维护各通路的价格体系。价格策略营销策略价格策略营销策略各通路可依据通路的特点在建议零售价基础上进行调整，可调整幅度为+10%；价格策略营销策略采用反向营销术，先启动终端消费市场，待终端市场启动后，再发展经销商。通路策略营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市市场拓展初期通路模式营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市区域经销商通路模式（适用于已开拓市场）营销策略通路功能规划营销策略通路进价出价毛利率连锁超市22.525%便利店2.22.825%量贩店22.315%特通（学校）2.22.725%特通（其它）2.2