全球知名公司岗位序列设计方法课件

人力资源部2005年6月启动暨培训会FY05岗位序列人力资源部启动暨培训会FY05岗位序列1主要内容FY05岗位序列的策略和推进计划FY05岗位序列启动动员岗位序列设计方法交流主要内容FY05岗位序列的策略和推进计划204财年序列建设整体回顾1、04财年完成了11个序列的评估，评估时间分别为：（现有人员的数据截止日期为4月25日）2、从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：04财年序列建设整体回顾1、04财年完成了11个序列2、从公3总体情况－分层级2004财年，完成了11个序列的评估，共有1784人参评。从公司整体看，各层级的分布情况如下，占公司总人数38％（截止4月1日）注：公司总人数包括所有中国平台的人员，但不包含移动和IT服务。总体情况－分层级2004财年，完成了11个序列的评估4总体情况－分序列在已经评估的11个序列中，工程、技术支持、质量序列第1层级的人员比例较高；研发和采购序列4、5层级以上的人员比例较高，人才积累状况较好。总体情况－分序列在已经评估的11个序列中，工程、技术5初步形成岗位序列方法论框架；通过沟通，使业务部门负责人再次接受并认同序列评估；在重点业务领域进行了尝试，完成了11个序列的评定（覆盖率约为38％，包含了大部分重点岗位）；

HR的专业能力得到了提升；04财年岗位序列工作的收获初步形成岗位序列方法论框架；04财年岗位序列工作的收获604财年岗位序列工作的收获与不足04财年，各系统包括区域、分区的HR付出了很多努力！05财年，我们还要一起携手共进！04财年岗位序列工作的收获与不足04财年，各系统包括区域、分7FY05岗位序列建设指导思想——以职业发展为中心建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘FY05岗位序列建设指导思想——以职业发展为中心建立职业设计8借鉴IBM经验，完善联想中国岗位序列体系建立岗位序列的运转和应用体系全面推进，建立员工专业发展路径05财年岗位序列工作策略借鉴IBM经验，完善联想中国岗位序列体系05财年岗位序列工9全面推进，建立员工专业发展路径挑战：时间紧、任务重，要在Q2、Q3两个季度的时间，完成16个新序列的建设，以及新老27个序列的评估（经验数据：04财年新建7个序列）；需要：与系统HR的密切配合；各系统HR之间的密切配合（跨系统的序列）业务负责人的大力支持已经建立的序列，11个，FY05需二次评估05将建立的序列，16个，需建立并评估全面推进，建立员工专业发展路径挑战：已经建立的序列，11个，10例会制度：根据序列建设的情况，定期召开项目例会，通报序列进展，讨论解决共性问题，保证知识共享；通报制度：将项目进展状况适时通报人力资源部及序列涉及的业务部门的GMO；项目评优：对于在项目过程中的优秀个人或Team给予奖励；评估维度：客户满意、工作质量、按时推进项目管理机制例会制度：根据序列建设的情况，定期召开项目例会，通报序列进展11政策方案处：提供序列建设的工具和方法，并进行相关培训负责项目的整体推进和质量监控参与各序列关键节点的工作各系统HR负责所属序列的建设和评估实施人力资源部其他各业务处招聘：制定并实施各序列在招聘中的应用方案培训：制定并实施各序列在培训中的应用方案薪酬：制定并实施与序列配套的薪酬体系项目职责分工政策方案处：项目职责分工1205财年各序列推进计划表示建立序列阶段表示序列评估阶段牵头涉及其他系统岗位，需涉及系统的HR配合05财年各序列推进计划表示建立序列阶段表示序列评估阶段牵头1305财年序列结果应用推进计划05财年序列结果应用推进计划14主要内容FY05岗位序列的策略和推进计划FY05岗位序列启动动员岗位序列设计方法交流主要内容FY05岗位序列的策略和推进计划15主要内容FY05岗位序列的策略和推进计划FY05岗位序列启动总动员岗位序列设计方法交流主要内容FY05岗位序列的策略和推进计划16培训的主要内容岗位序列的基本概念如何进行序列划分如何编制角色说明书

如何进行序列评估如何进行序列层级的调整序列有哪些应用培训的主要内容岗位序列的基本概念17相关概念的中英文对照及解释IBM名词中文名词定义JobFamily岗位序列是把组织内一系列工作性质类似，需要类似知识/经验/技能要求（尽管要求的等级不同）的岗位，不分部门进行组合，并按照按照差异划分层级的系统。

Jobclassification

序列分类根据知识/技能要求，对全公司的岗位进行序列的划分和归类，如全公司目前分为27个序列。Hierarchy序列层级在某一序列内对岗位进行层级的划分，如人力资源序列分为专员/主管/高级主管/分析师。PositionTitle岗位名称按照一定规则对岗位进行命名，在内部公开使用，如人力资源的岗位名称为人力资源**。JobDescription角色描述包含对序列内岗位职责、任职要求的描述。相关概念的中英文对照及解释IBM名词中文名词定义JobFa18岗位序列的特点利于岗位间的业务配合，为人员调配提供更大空间在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专业能力发展不因组织结构的频繁调整而变化，相对稳定岗位序列的特点利于岗位间的业务配合，为人员调配提供更大空间19岗位序列示例胜任能力（Competency）职责（requirements）角色岗位层级人力资源序列助理专员主管高级主管经理分析师总经理高级顾问顾问总监角色角色：承担一定范围的职责，并具备相应胜任能力水平的岗位.岗位层级2岗位层级3岗位层级4岗位层级5岗位层级6岗位层级7岗位层级1岗位序列示例胜任能力职责角色岗位层级人力资源序列助理专员主管20指导思想——建立以职业发展为基础的岗位序列建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘指导思想——建立以职业发展为基础的岗位序列建立职业设计职业确21如何进行序列划分？建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘如何进行序列划分？建立职业设计职业确定职业明确职业实施职业2205财年初，根据岗位专业特点和业务需求，并参考业界标准对序列进行初步划分；已建序列，暂时维持原有划分；待建序列，可借鉴IBM序列划分方法：以系统/部门为单位，对各系统/部门所包含岗位的工作性质、知识、技能、经验要求进行澄清，确认每个岗位的序列归属；对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中；

05财年序列划分表如何进行序列划分05财年初，根据岗位专业特点和业务需求，并参考业界标准对序23IBM岗位序列划分及和联想中国的对应关系IBM共划分了48个序列，包含1207个岗位：注：岗位分类指序列之下细分的职位大类，例如营销序列又细分为市场研究、市场推广等；岗位指序列所包含的所有岗位，每个职位对应一份角色说明书。IBMJOBFAMILYIBM岗位序列划分及和联想中国的对应关系IBM共划分了4824如何编制角色说明书建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘如何编制角色说明书建立职业设计职业确定职业明确职业实施职业序2504财年角色说明书样例C5角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C4角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C3角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C2角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）C1角色说明书职能/纪律要求职业阶梯级别描述范围（如果适用的话）胜任能力沟通影响问题解决

知识、经验、技能学历要求、行业经验行业、业务知识……KPI确认的潜在机会数量；客户反馈销售目标的完成进展；建议书的质量内外部反馈；开发的新业务机会数职责收集、分析客户数据与信息确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书发展与客户的关系，以协调、促进方案的顺利实施角色目的：在给定的时间和客户群中，分析、确认已有和潜在的客户及其需求，提供个性化的解决方案以达到和超过客户的预期，以完成给定的业务指标。客户销售序列角色说明书角色为什么存在?角色的贡献是什么?角色的任职要求角色的胜任能力04财年角色说明书样例C5角色说明书C4角色说明书C3角26IBM序列角色描述样例（JobDescription）IBMJobDescription

PositionSummaryandResponsibilities1.2.3.…

SkillsEnvironment:Communication/Negotiation:ProblemSolving:Contribution/Leadership:ImpactonBusiness/Scope:

StatementofEssentialJobFunctions(MustbeReviewed)

Thefollowingarerequirementsthatapplytoallpositions:CopewithstressorsanddemandsWorkinareaswhichadheretostateandfederalregulatorystandards,orwherenosuchstandardsexist,tonationallyacceptedguidelines;Adaptableandflexibletoworkenvironmentincluding

IBM序列角色描述样例（JobDescription）IB27对比内容FY04联想中国IBMFY05联想中国角色描述要素角色目的PositionSummary角色目的职责Responsibilities职责（工作行为）KPI//KPI知识/经验/技能Skill：EnvironmentCommunication/NegotiationProblemSolving知识经验技能：沟通问题解决素质Contribution/Leadership贡献与影响ImpactonBusiness/Scope//StatementofEssentialJobFunctions引用IBM相关描述联想中国VS.IBM角色说明书格式对比内容FY04联想中国IBMFY05联想中国角色目的Pos28角色说明书编制步骤层级区分角色目的描述1信息搜集5定稿明确业务对序列的需求及专业导向

确定序列的层级划分、各层级定位编写各层级工作行为、KPI、知识、经验、技能、素质要求工作职责描述KPI描述知识经验技能描述2角色描述3草稿汇报4修改说明：贡献与影响描述角色说明书编制步骤层级区分角色目的描述1信息搜集5定稿明确29角色说明书编制步骤1－信息搜集－已有的岗位说明书－部门职责－业务流程文件－业界相关的先进经验－公司战略－部门规划－业务人员访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改1信息搜集信息搜集是角色描述的内容依据，信息决定了角色说明书的成败！对序列建设有用的信息包括：角色说明书编制步骤1－信息搜集－已有的岗位说明书5定稿2角色30业务人员访谈访谈目的：了解本序列相关业务的发展规划对专业人员能力的要求；了解本序列专业人员管理的难点和问题；了解高层对序列建设的期望；访谈对象：相关部门总经理主管VP业务总监、经理其他优秀的业务人员业务人员访谈访谈目的：31××专业人员包含哪些岗位的人员？有无其他部门的岗位？这些岗位在知识、技能要求方面相似吗（岗位之间是否比较容易流动）？××专业人员从入门（刚毕业）成长为该领域的专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段区分依据是什么？目前的员工最高可以达到哪个层级？相当于管理序列的哪一级别？每个阶段要求具有什么样的知识、经验和技能？您认为××类人员有没有专才和通才之分？如果有的话，在哪个阶段进行区分？在知识、经验和技能方面有什么不同的要求？从长远来说，业务发展规划对员工知识、经验和技能还有有哪些要求？请谈谈目前××专业人员管理的难点和困惑主要有哪些？本序列的人员通常可以调往哪些岗位？哪些岗位的人员可以调到本序列？访谈提纲业务人员访谈××专业人员包含哪些岗位的人员？有无其他部门的岗位？这些岗位32访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：对于该序列，公司需要什么样的专业人员？该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？

业务人员访谈访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向：业务331访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改2角色描述角色说明书编制步骤2－角色描述目的：角色描述是序列建设的核心和难点！进行序列层级的区分，并确定层级数量对每一层级进行描述，包括：－角色目的－工作职责－KPI－知识经验技能角色说明书格式1访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改2角色描述角色说明书编34层级区分角色目的描述工作职责描述KPI描述知识经验技能描述贡献与影响描述层级区分要素：知识/经验/技能要求;解决问题的难度/复杂度等;专业领域的影响力度;对流程设计优化和变革的作用;初级中级高级公司专家行业专家重中之重——找出关键区分维度！层级区分角色目的工作职责KP35层级数量要求层级数量影响因素评价可区分度员工能力现状业务成熟度业界先进企业经验确定序列层级数量：每个序列不超过5个层级说明：IBM每个序列的层级不超过5个band，联想中国04财年建立的序列绝大多数都在5层以内。IBMBand样例层级数量要求层级数量评价可区分度员工能力现状业务成熟度业界先3612345初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作行政路线中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员基层干部（经理/高级经理/总监）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作 公司专家：具备精深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询行业专家： 具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询中层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略专业路线各层级基本定位12345初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级37角色目的：对岗位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责和能力要求等。如何描述角色目的？重点描述出该角色在序列中职业发展水平一般只有1－2句话，概括描述各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系角色目的是整个角色说明书的基础，必须先将角色目的定位好渠道销售角色目的举例层级区分角色目的描述工作职责描述KPI描述知识经验技能描述贡献与影响描述角色目的：对岗位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以38岗位说明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进经验公司战略部门规划已经开展的工作内容尚待开展的工作内容关键工作模块关键业绩指标是否短板业务持续发展工作模块列表罗列工作内容筛选关键工作模块提炼工作模块层级区分角色目的描述工作职责描述KPI描述知识经验技能描述贡献与影响描述注：同时可参考HEWITT过去所做的能力模型岗位说明书业务人员访谈业界先进经验已经开展尚待开展关关键业绩39纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高级别的人员比低级别的人员做的更好的事情。

深深度浅窄广度宽纵向差异横向差异2级3级4级各层级的描述应该具有本质差异：关键工作模块的职责描述纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情深窄40各层级工作职责描述行为过程中的横向差异中的相同行为有操作规范/指导书的行为不需规范的描述知识经验技能关键工作模块的职责描述提炼KPI各层级工作职责描述行为过程中的横向差异中的相同行为有操作规范41有些序列要有专才和通才的区分，要在描述中体现出来专才（深）是具备某一个专项领域的深刻知识；通才（广）是具备横跨多项领域的知识；职责描述的要具有指导意义，要告诉别人“怎么做”不拘泥于现有的工作方式，而是考虑如何让工作更为有效要吸收和提炼优秀员工的做法，具有一定的先进性和代表性各层级的职责描述应当有清晰、平滑的递进关系每一条职责描述要有重点、有详略，突出关键内容（增值活动），不要写成“流水帐”要恰当/准确地运用动词、形容词和副词，准确描述行为效果和程度要求工作职责描述中的注意事项举例有些序列要有专才和通才的区分，要在描述中体现出来工作职责描42工作职责描述常用的动词政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交工作职责描述常用的动词政策制定/目标设定工作的执行较低的任务43PlanDoCheckAction行为取向行为过程行为结果做什么怎么做做到什么程度职责描述之间的PDCA关系每条指责描述的三方面内容工作职责描述结果的检验注：1、

P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

2、

D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

3、

C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

4、

A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。PlanDoCheckAction行为取向行为过程行为结果做44工作职责描述结果的检验举例资深秘书行为标准－“差旅安排”模块程序1.根据领导出差的目的(怎么做），对领导行程提出有效建议（做到的程度），合理安排国内外差旅行程计划（做什么）；P2.根据行程计划合理地安排护照、酒店、车辆、通讯等后勤资源；D3.随时应变，协调各种资源解决突发问题，并推动相应流程的梳理；C4.总结经验，与他人进行共享；A工作职责描述结果的检验举例资深秘书行为标准－“差旅安排”模块45KPI：衡量职责完成情况的标准。绩效指标一般不超过6个，通常有四种类型：质量、数量、成本、时间。层级区分角色目的描述工作职责描述KPI描述知识经验技能描述贡献与影响描述KPI：衡量职责完成情况的标准。绩效指标一般不超过6个，通46知识/经验/技能：是序列中某一层级的任职者在工作中所必须要掌握的知识、技术和与任务相关的技能；这些技能可以从学历、所持证书、工作经验等方面反映出来。内容主要包括最低学历要求，拥有何种经验以及经验的时间跨度，所要求知识的宽度或广度，工具及技巧的使用等；知识/经验/技能/贡献与影响的所包含的内容见下页，在各序列进行描述时，可以选择使用（但不限于所列内容），并根据序列的特点在此基础上进行细化和补充；层级区分角色目的描述工作职责描述KPI描述知识经验技能描述贡献与影响描述知识/经验/技能：是序列中某一层级的任职者在工作中所必须要47维度包含内容举例知识教育背景：学历和专业要求；行业知识：从事的岗位所要求具备的某一行业的知识；专业知识：为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识等；产品知识：对于要公司产品的性能特点所具有的知识等；电脑知识：熟练工作所应具有的电脑知识，如办公软件操作知识等；语言知识：进行各种商务交流的应具备的外语知识，如英语。其他知识：某特定序列中所需的特殊知识。教育背景：本科及以上学历，计算机或相关专业；产品知识：了解公司和竞争对手相关产品的机型、关键配置和主要功能；

知识包含内容及举例维度包含内容举例知识教育背景：学历和专业要求；教育背景：本科48维度包含内容举例经验项目经验：通过参与或领导某项目工作而获得的经验；从业经验：是通过从事专业领域的工作而获得的经验；跨文化工作经验：是在不同的文化环境下工作而获得的经验。项目经验：具有**项目的经验；从业经验：具有3年以上IT产品销售经验；技能沟通：对内和对外的沟通/谈判的技能；问题解决：关于开发/改进流程、产品及其他工作中的问题所应具备的技能；其他技能：在某个特定序列中所需的特殊的专业技能，如打字速度

贡献与影响是岗位任职者对工作结果的贡献程度和影响范围；举例经验/技能包含内容及举例维度包含内容举例经验项目经验：通过参与或领导某项目工作而获得49知识/经验/技能描述过程中的注意事项避免层级间描述发生断层，如在从业年限要求：专员：不作要求主管：2～3年以上高级主管：3～5年以上分析师/经理：5年以上断层知识/经验/技能描述过程中的注意事项避免层级间描述发生断层50避免与职责描述脱节，与职责不匹配，如高级业务代表：职责描述牵头制定辖区渠道规划和相关政策，进行重要渠道的开拓；技能描述－行业知识了解渠道规划的流程、渠道策略、渠道结构和渠道选择标准；很显然，对于高级业务代表所承担的“渠道规划”职责而言，仅仅了解渠道规划的流程是不够的。知识/经验/技能描述过程中的注意事项（续）避免与职责描述脱节，与职责不匹配，如高级业务代表：职责描述51避免描述含糊不清，要明确、具体，可以此编制培训教材和开展评估，如；－对于高级业务代表的渠道管理和支持方面的技能描述，不能是笼统的描述为：X具有很强的渠道管理支持能力；－而应该是：熟悉渠道赢利模型，能够对渠道实施有针对性的管理和支持；知识/经验/技能描述过程中的注意事项（续）避免描述含糊不清，要明确、具体，可以此编制培训教材和开展评52汇报对象一般为业务主管VP、业务专家汇报内容为角色层级、角色描述草稿等汇报目的是为了对有关信息进行确认，保证方向和原则的正确性，与业务需求吻合根据汇报情况对层级和角色进行修订书面方式向业务主管VP、业务专家进行确认定期根据市场情况和业务变化进行修改角色说明书的修改1访谈5定稿2角色描述3草稿汇报4修改3草稿汇报4修改5定稿汇报对象一般为业务主管VP、业务专家根据汇报情况对层级和角色53复习：角色说明书各部分含义-教育背景：学历/专业经验：－从业领域/年限－项目经验－跨文化工作经验知识：－行业知识－专业知识－产品知识－电脑知识－语言知识－其他知识对工作结果的贡献程度和影响范围；

完成某一业务领域内的成功行为的总和

知识与经验

技能－沟通－问题解决－其他技能

贡献与影响

工作职责

KPI

角色目的－角色的定位－核心工作职责和能力要求－人员产出的衡量指标；－质量/数量/成本/时间复习：角色说明书各部分含义-教育背景：学历/专业对工作结果的54如何进行序列评估建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘如何进行序列评估建立职业设计职业确定职业明确职业实施职业序列55任职要求评价方法评价依据必备知识专业经验/成果专业技能知识测试上级审核/推荐评价会测试成绩推荐层级打分排序首次岗位层级初评复评绩效考核KPI考核成绩序列评估体系任职要求评价方法评价依据必备知识专业经验/专业技能知识测试上56常规的评估步骤介绍组建评估委员会制定评估方案确定评估流程和计划核算各层级参考比例实施评估评估结果反馈评估结果分析总结常规的评估步骤介绍组建评估委员会57组建评估委员会：－成员一般由业务部门主管VP、部门总经理、业务总监构成（含矩阵上级）－确定评委要考虑部门间的均衡性、业务方面的专业对口和权威性－与评委沟通确认专业序列的含义和角色说明书内容制定评估方案－对照角色说明书，确定考核的维度－根据不同的考核维度，确定合适的评估方式，常见的评估方式如：知识测试、答辩等；不同的维度相应的评估方式也不同，如有一些维度适合答辩，而另一些维度适合笔试－与评委沟通上述内容

评估步骤要点组建评估委员会：评估步骤要点58制定评估流程和计划－评估一般分为初评和复评（复评针对高层级人员）－确定每一阶段评估的时间点－确定每一阶段评估的操作方式

－与评委沟通上述流程和计划核算各层级参考比例－部门人员结构现状及预期－从业年限分布－公司整体比例

评估步骤要点制定评估流程和计划评估步骤要点59实施评估－知识测试：根据角色说明书的知识技能要求，由业务专家出题测试，通常有网上测试或现场测试，可根据序列专业特点和测试目标选择使用；

客户销售序列知识测试题－初评：根据上级推荐或个人申报的结果进行初步筛选评估前与相关负责人/评委沟通（沟通模板）评估通知（推荐/申报表、通知模板）与员工沟通（员工关注的问题）初评汇总（汇总表模板）评估步骤要点实施评估评估步骤要点60实施评估（续）－复评：答辩会

前期准备：被评价人分类、设计评价表、确定标杆人物主持评估会（答辩会主持模板）复评结果汇总（汇总表模板）评估步骤要点实施评估（续）评估步骤要点61评估结果反馈－分别向主管VP和相关负责人沟通评估结果，请直接上级与员工沟通评估结果（评估结果发文模板）－以业务部门和人力资源部联合发文的方式，公布评估结果－结果导入系统（R3导入模板）评估结果分析总结：分析层级之间的数据差异，验证评估结果的有效性、层级划分的合理性。（数据分析模板）从业年限：从事该序列的行业工作年限联想司龄：分析不同层级之间在联想工作时间上是否有差异考核成绩：根据过去一年的考核成绩，分析层级之间有没有差异学历：看不同层级之间的发展关系评估步骤要点评估结果反馈评估步骤要点62如何进行序列层级的调整建立职业发展路径设计职业发展阶段确定职业发展起点明确职业发展规则实施职业发展激励序列划分角色说明书序列评估定级薪酬应用序列层级调整考核培训招聘如何进行序列层级的调整建立职业设计职业确定职业明确职业实施职63序列内层级调