企业核心竞争力课件

MBA05S1企业核心竞争力

TheCoreCompetenceoftheCorporationMBA05S1企业核心竞争力1MBA05S1

一、核心竞争力由来和演变二、核心竞争力和核心产品三、关于核心竞争力的思考MBA05S12MBA05S1NEC和GTE公司的销售额变化的对比1980～1988

NECGTE19803.89.98198821.8916.46年增长率25%6.5MBA05S1NEC和GTE公司的销售额变化的对比NECG3MBA05S1

CoreCompetencies！

LargelybecauseNECconceivedofitselfintermsof“corecompetencies”andGTEdidnot.

MBA05S14MBA05S1

市场变化中公司所面临的主要任务：1.适应性组织的建立;2.满足并引领消费;MBA05S1市场变化中公司所面临的主5MBA05S1存在的差异：

NEC

核心竞争力：C&C

核心产品：半导体产品

GTE

理念的落后体制造成独立单元难以整合没有意识到危机的存在和核心竞争力的必要性（1970-1980）MBA05S1存在的差异：6MBA05S1核心竞争力的形成

短期：性价比好的产品

长期：核心竞争力的确立核心竞争力到核心产品的转化（成本和效率）MBA05S1核心竞争力的形成7MBA05S1四个层次：

1.核心竞争力（树根）

2.核心产品（树干）

3.商业单元（树枝）

4.最终消费品（树叶和果实）

是核心竞争力的外在表现形式MBA05S1四个层次：8MBA05S1核心竞争力的误区：1.核心竞争力的形成意味着大量的研发支出2.核心竞争力的目的是削减成本3.建立核心竞争力不同于纵向的整合

MBA05S1核心竞争力的误区：9MBA05S1

核心竞争力的三个特点：

1.具有市场多元化的潜力（树根的作用）

2.满足预期消费者的需求（推动枝干的作用）

3.难以仿效（差异化）。MBA05S110MBA05S1核心竞争力到核心产品

1.核心竞争力－－》Leadership2.核心产品－－》Worldshare

－－》Shapetheevolution

－－》Reducethecost、

time、risk

－－》决定核心竞争力的提高的速度

3.从核心核心竞争力到核心产品

embeddingthecompetenceincoreproductsMBA05S1核心竞争力到核心产品11MBA05S1SBU和组织战略定位1.应建立在公司的核心竞争力的基础之上；2.战略定位应该与公司的核心竞争力相匹配；3.注重战略的差异化；4.要充分认识自己，明确自己的实力，准确地自我定位；5.核心竞争力决定了有效的战略行动领域。MBA05S1SBU和组织战略定位12MBA05S1关于核心竞争力的思考

１９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。－－－引自上海科技MBA05S1关于核心竞争力的思考13MBA05S1不同行业核心竞争力的不同体现高科技：核心技术零售业：成本领先：沃尔马石油和钢铁：规模优势和技术领先其它：创新管理：苹果品牌优势：可口可乐、宝洁精确管理：丰田汽车管理优势：戴尔电脑 渠道管理：大中和国美

……………MBA05S1不同行业核心竞争力的不同体现14MBA05S1核心竞争力的发展过程

1.公司创业期：生存第一

2.公司成长期：分析内外部环境确立核心竞争力

3.公司稳定期：形成核型竞争力

4.公司成熟期：强化核心竞争力孕育新的核心竞争力

5.公司的再发展时期：核心竞争力的更新换代MBA05S1核心竞争力的发展过程15MBA05S1一点疑惑：

在企业的成长过程中，是先确定战略还是先明确核心竞争力？MBA05S1一点疑惑：16

企业核心竞争力提升战略企业核心竞争力提升战略第一讲从波特的五种竞争力理论到核心竞争力理论第一讲从18波特的五种竞争力量模型现有企业之间的竞争替代品买方供应方潜在竞争者客户的讨价还价能力新进入厂商的威胁供应商的讨价还价能力替代品或替代服务的威胁波特的五种竞争力量模型现有企业之间的竞争替代品买方供应方潜在19现有竞争对手分析行业内基本情况——找出主要竞争对手主要竞争对手的实力市场占有率相对于行业平均水平的销售增长力产品获利能力(销售利润率)竞争对手的发展方向产品开发动向市场拓展或转移动向现有竞争对手分析行业内基本情况——找出主要竞争对手20潜在竞争对手分析新企业进入特定行业,取决于：现有企业的反应行业特点决定的进入难易程度规模经济因素资源因素专利因素特许因素先入者优势潜在竞争对手分析新企业进入特定行业,取决于：21替代品企业分析哪些产品可以替代本企业的产品（确认同类功能产品的过程）哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营构成威胁（分析产品给使用者带来的满意程度以及获得这个产品的代价）替代品规定了本行业可能获利的最高限价替代品企业分析哪些产品可以替代本企业的产品22用户讨价能力研究购买量的大小企业产品的性质（无差异与否）企业产品在用户产品形成中的重要性用户后向一体化的可能性用户讨价能力研究购买量的大小23供应商研究对企业的影响：决定企业生产规模的维持和扩大决定企业生产的成本，从而影响企业的利润分析因素：供应商所处行业的集中度企业有否其他供应渠道寻找替代品的可能供应商前向一体化或企业后向一体化的可能供应商研究对企业的影响：24葛鲁夫的六种力量模型第6种力量：互补品生产者现有企业之间的竞争替代品买方供应方潜在竞争者互补品生产者葛鲁夫的六种力量模型第6种力量：互补品生产者现有企业之间的竞25

购买者（供应者）供应方业内企业替代品潜在竞争者互补品生产者替代品潜在竞争者购买者购买者供应方业内企业替代品潜在竞争者互补品生产者替代品26网络模型网络模型战略理论的新发展资源论能力论动态能力论资源论企业的起源能力在短期内不易改变企业只能从事与其资源相符的商业活动，并获得相同程度的收益确定战略时，先确定企业的独特资源有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路战略理论的新发展资源论能力论28波特模型的不足之处忽略了影响企业战略的其他重要因素（静态、没有考虑竞争环境的快速和动态变化对企业战略的影响）忽视了企业资源和能力忽视了战略实施的成本波特模型的不足之处忽略了影响企业战略的其他重要因素（静态、没29竞争力模型理论资源理论能力理论竞争动力学理论竞争力模型理论资源理论能力理论竞争动力学理论30资源劳动力自然资源资本信息资源劳动力31信息技术的战略地位企业的战略资源改变了企业价值活动的方式改变了价值链连接的方式和性质使企业的沟通能力增强企业边界发生了变化改变了纵向一体化的形式改变了企业竞争的范围信息技术的战略地位企业的战略资源32信息技术信息技术对外部环境的影响增加了购买者的力量供应商力量被削弱替代品的威胁加大减弱了进入壁垒的影响信息技术对组织结构的影响组织层次减少矩阵式组织结构增加信息技术有助于企业战略的顺利实施有利于实现产品低成本化和差异化使企业间合作增加信息技术信息技术对外部环境的影响33利用信息技术获得战略优势永远保持信息技术应用的快速革新，比竞争对手快一步利用信息技术加强其他方面的组织优势利用信息技术获得战略优势永远保持信息技术应用的快速革新，比竞34能力轮企业的能力是指在竞争环境中取得前在竞争优势的能力企业的专有能力、资产和独特机制是决定企业绩效的基本因素在竞争中获胜的企业是对市场变化能够作出及时反映、能够快速和灵活地进行产品创新、并拥有有效地协调和重整内外部力量的管理能力的企业能力轮企业的能力是指在竞争环境中取得前在竞争优势的能力35动态能力轮基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有竞争格局等领域的竞争动态：重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力（时间效应和速度）能力：适当的使用、整合和再造企业内外部资源和能力以满足环境变化的需要动态能力轮基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现36核心竞争力“核心竞争力”的提出1990年，美国经济学家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心竞争力“核心竞争力”的提出37第二讲

核心竞争力理论第二讲38核心竞争力“核心竞争力”的提出1990年，美国经济学家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一文中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”核心竞争力“核心竞争力”的提出39基本概念代表性观点蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”

巴顿提出企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。

基本概念40一、社会资本鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生日本汽车工业的优势在于行业组织台州经验E:\台州特色.doc一、社会资本鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森认为，核心41二、组织资本鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森认为：核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产。二、组织资本鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森认为：核心42“核心竞争力”的内涵核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

“核心竞争力”的内涵核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调43“核心竞争力”的要素核心竞争力核心技术人力资本企业声誉营销技术营销网络管理能力研发能力企业文化“核心竞争力”的要素核心核心人力企业营销营销管理研发企业44“核心竞争力”的特征

Prahalad和Hamel的观点：首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”

“核心竞争力”的特征Prahalad和Hamel的观45

1.

顾客总价值1．产品价值2.服务价值3．人员价值4．形象价值1.顾客总价值1．产品价值差异化工具1.产品差异化2．服务差异化3．人员差异化4．形象差异化差异化工具1.产品差异化产品核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

产品核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能481)产品差异化(1)特色(2)性能质量(3)一致性(4)耐用性(5)可靠性(6)可维修性(7)风格(8)设计1)产品差异化(1)特色(5)可靠性492)服务差异化

送货（送货速度和可靠性）安装用户培训咨询服务修理等2)服务差异化送货（送货速度和可靠性）3)人员差异化

4)形象差异化

建立个性化形象名字标志符号气氛事件3)人员差异化

4)形象差异化

建立个性化形象2.产品组合管理产品寿命周期：投入期成长期成熟期衰退期产品寿命曲线时间销售额投入期成长期成熟期衰退期2.产品组合管理产品寿命周期：时间销售额投入期成长期成熟期衰52

投入期成长期成熟期衰退期销售额增长生产成本高下降低销售费用高下降大量利润－上升高－竞争－上升激烈

53经营业务组合分析相对市场占有率市场增长率高低低高明星金牛问题（幼童）瘦狗时间销售额成长期成熟期衰退期投入期经营业务组合分析相对市场占有率市场增长率高低低高明星金牛问题543.市场能力如何向和尚推销木梳？？方法A：方法B：方法C：3.市场能力如何向和尚推销木梳？？554.内部机构组织能力机械式组织（职能制、直线职能制、事业部制）正式的职权等级链高耸、非人格化的结构规则、条例工作简单、常规化、标准化有机式组织（直线制、矩阵制、网络式）低度复杂化、低正规化和分权化劳动分工，但并非标准化松散的结构，根据需要迅速调整员工职业化，不需要太多的规则和监督4.内部机构组织能力机械式组织（职能制、直线职能制、事业部制56直线制特点:一切经营活动由各级主管人员直接指挥优点：管理结构简单，管理费用低指挥关系清晰、统一，责任明确决策迅速，反应灵活缺点：对管理工作没有专业化分工对管理人员的技能要求高管理粗放成员之间横向联系少直线制特点:一切经营活动由各级主管人员直接指挥57职能制特点：设立各专业领域的职能部门和职能主管，向直线系统直接下达命令和指示优点：有利于专业人才发挥作用管理工作深入、细致可以弥补行政人员管理能力的不足缺点：多头领导，下级往往无所适从职能制特点：设立各专业领域的职能部门和职能主管，向直线系统直58直线职能制特点：以直线制为基础，增加参谋部门优点：有利于保证统一指挥，又可发挥专家的作用缺点：各职能部门不重视横向信息沟通，容易发生矛盾，影响效率对职能部门授权过大时易干扰直线指挥系统按职能分工的组织对环境变化反应慢不利于培养综合性管理人才直线职能制特点：以直线制为基础，增加参谋部门59矩阵制特点：在直线职能制垂直指挥系统的基础上，增设横向指挥链系统非长期固定性组织优点：克服各部门各自为政的现象灵活机动，专业人员和设备调动方便，利用率高易培养全局观念和合作精神缺点：人员临时观点强不易分清责任矩阵制特点：60事业部制（斯隆模式）事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织形式，各事业部（分公司）是利润中心事业部制（斯隆模式）事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场61事业部制（斯隆模式）优点：总公司和事业部的责、权、利关系明确有利于调动中层经营管理人员的积极性有利于培养综合性管理人才缺点:要求拥有众多综合型管理人才管理费用上升总公司协调任务重难以处理集权分权关系不适宜动荡的环境事业部制（斯隆模式）优点：缺点:62采用事业部制的基本条件具备划分事业部的条件各事业部之间具有依存性公司能控制事业部之间的适度竞争公司能利用内部市场的机制管理事业部公司的外部环境较稳定(?)采用事业部制的基本条件具备划分事业部的条件63集团控股性组织结构

关联公司母公司关联公司子公司集团控股性组织结构64网络型组织结构经理小组管理咨询公司广告代理商销售代理商研发机构独立制造商物流服务公司...网络型组织结构经理管理咨询公司广告代理商销售代理商研发机构独655.领导激励能力人性理论X理论人性好逸恶劳人性以自我为中心人性缺乏进取心人性容易受骗Y理论对工作的喜恶取决于对工作带来的满足和惩罚的理解让人们参与制定自己的工作目标有利于实现自我指挥和控制人能主动承担责任人有创造力人的智慧和潜能只得到部分发挥5.领导激励能力人性理论Y理论66社会人假设

（初期人际关系论）认为：人受社会需要激励集体伙伴的社会力量比管理者的控制力量更重要对人的管理：关心和体贴下属，用多培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性社会人假设

（初期人际关系论）认为：67民主式管理的特征决策前与下级磋商，取得下属一致同意才采取行动分配工作时尽量照顾组织成员的能力、兴趣爱好安排下属工作时给个人留下相当大的工作自由主要运用个人的权力和威信积极参与团体活动，与下级无心理距离民主式管理的特征决策前与下级磋商，取得下属一致同意才采取行动686.创新核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

6.创新核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影69Prahalad和Hamel的观点：首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”

Prahalad和Hamel的观点：70“核心竞争力”的形成

我国学者的主要观点：核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力。有学者认为企业核心能力可概括为企业技术能力和制度能力两大方面；还有学者认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。运用“价值链分析法”分析核心竞争力的形成。“价值链分析法”是由美国哈大学著名战略学家迈克尔·波特提出的，把企业内外价值增加的活动分为基本活动（生产、营销、储运、售后服务）和辅助活动。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

“核心竞争力”的形成71价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货物流生产作业发货物流销售服务利润利润辅助活动基本活动价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货物流生产作业发72价值链分解上柴成本领先战略.doc企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货物流生产作业发货物流销售服务利润利润营销管理广告推销队伍管理推销队伍业务技术文件促销价值链分解上柴成本领先战略.doc企业基础设施人力资源管理技73培育核心竞争力的思路（一）内部途径从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。加强技术创新。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。塑造独特的企业文化。企业文化是全体员工共同认同的价值观，无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。培育核心竞争力的思路（一）内部途径74三种通用战略1.成本领先2.别具一格3A.成本集中3B.别具一格集中竞争优势降低成本别具一格竞争范围广泛目标狭窄目标三种通用战略1.成本领先2.别具一格3A.成本集中3B.别具一格企业能够向其客户提供一些独特的、对客户来说其价值不仅仅是一种价廉物品时，企业就把自己与竞争厂商区别开来了：影响最终产品质量的原材料独特性能的设计无需返修及时供货接近客户的服务点……别具一格企业能够向其客户提供一些独特的、对客户来说其价值不仅76买方价值和别具一格别具一格战略可能引起成本上升，从而可能引起价格上升。别具一格战略的主要作用是使客户创造他们需要的价值降低买方成本提高买方效益因此需要分析公司价值链与客户价值链的关系买方价值和别具一格别具一格战略可能引起成本上升，从而可能引起77公司价值链客户价值链公司价值链客户价值链78成本领先股东价值最大化利润销售收入成本—销售量价格×固定成本变动成本＋股东价值最大化利润销售收入成本—销售量价格×固定成本变动成本＋成本领先股东价值最大化利润销售收入成79战略性成本分析的步骤确定适当的价值链，以分摊成本和资产判别每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用辨别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略确保为降低成本所作的努力不会损害别具一格的形象检验降低成本战略的持久性上柴成本领先战略.doc战略性成本分析的步骤确定适当的价值链，以分摊成本和资产80成本领先的风险成本领先的地位无法保持竞争厂商的模仿技术变革成本领先地位的其他基础遭到削弱成本的相应地位丧失成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本成本领先的风险成本领先的地位无法保持81民主式管理的效果效率最高、完成工作目标关系融洽，员工工作主动、有创造性民主式管理的效果效率最高、完成工作目标82核心竞争力2核心竞争力1核心竞争力3核心竞争力4人力资源竞争力知识管理核心竞争力2核心竞争力1核心竞争力3核心竞争力4人力资源竞争83知识管理学习型企业让每一位人员的知识成为企业的财富不要让人员的知识只停留在他的脑海中企业要建立知识库不可能让一个成员掌握企业所有的全部知识企业为每一位成员提供知识知识管理学习型企业84强化核心竞争力

－－胜任能力模型的启示胜任能力的缘起与定义1973年，哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出了“胜任能力（competency）”概念，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。

强化核心竞争力

－－胜任能力模型的启示胜任能力的缘起与定85管理人员的能力要求技术技能（基层管理者）使用某专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力人际技能（高、中、低层管理者）与处理人事关系有关的能力（理解人、激励人、共事能力）概念技能（高层管理者）洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力管理人员的能力要求技术技能（基层管理者）86市场结构供给者数量产品的同质性进入市场难易程度信息的完全性竞争的依存度决策变量完全竞争很多同质易完全无依存产量垄断竞争多异质易不完全有依存价格、产品（核心产品、形式产品、延伸产品）寡头竞争少异质/同质难不完全依存强烈同上，针对性强完全垄断一个很难不完全产量、价格市场结构供给者数量产品的同质性进入市场难易程度信息的完全性竞企业的一般(间接)环境是政治、法律环境P社会、文化环境S经济环境E技术环境T自然环境N企业的一般(间接)环境是政治、法律环境P88胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系

价值观外部环境企业使命选择企业战略企业文化能力调整的要求核心能力素质专业能力素质胜任能力能力素质库能力胜任模型胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系价值观外部89基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型(一)

企业使命、价值观、企业战略、文化、外部市场环境全员核心胜任能力专业序列序列专业胜任能力岗位层次序列通用胜任能力基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型(一)企业使命、价90基于公司战略与核心竞争优势