成本管理在企业中的地位作用

成本管理在企业中地位作用

一、成本管理地位

1、微观成本管理模式主要表现为以下五个方面

成本管理思想革新化。传统算帐报帐型成本管理模式只计算财务成本，不计算管理成本；只重视事后算帐，不重视事前预测和决议；只采取手工操作，不考虑先进管理伎俩；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工主动性，因而难以适应社会主义市场经济发展要求。这就需要在成本管理观念上革新，要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新观念。

成本管理组织合理化。这是管理当代化确保。没有组织上确保，企业就极难把现有人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大总体效益。成本管理组织化就是要求实施统一领导、分级管理标准，要建立成本管理责任制度，确保目标成本顺利实现。

成本管理方法科学化。要总结我国成本管理好经验，引进国外当代化成本管理方法，相互融合，发展提升。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核实、本量利分析、价值工程、成本－效益分析、成本预测、成本决议、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多个方法。

成本管理伎俩电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可代替一些繁重事务性劳动，而且能够加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决议。

成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理当代化需要专业干部队伍。只有这么，才能推进成本管理工作不停前进，确保成本当代化早日实现。

总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是确保，管理方法和管理伎俩是条件。这五个方面内容应该配套，并同时进行，才能共同推进成本管理向着当代化方向前进。

2、宏观成本管理模式。成本宏观管理即成本国民经济管理。在社会主义市场经济体制上，对于成本管理依然需要从宏观上加强调控。

要建立成本法规体系，促进成本管理工作规范化。为了适应社会主义市场经济发展，1992年财政部公布了《企业财务通则》、《企业会计准则》和行业财务制度与会计制度，对原来成本核实和管理方法进行了部分改革。近年来，又颁布了一些详细会计准则，其中不少包括成本管理内容。现在应该尽快把成本法规体系建立和完善起来，使今后成本管理有法可依，力争做到制度化和规范化。

要经过社会审计，纠正成本计算不实和弄虚作假行为。当前成本管理上存在不少问题，成本计算不实，财经法纪松驰，乱摊乱挤成本现象普遍存在，有甚至弄虚作假，偷税漏税，这就给成本管理增加了很多障碍。为了处理这个问题，国家要逐步建立财税监督、国家审计监督和社会审监督三者并立经济监督体系。注册会计师审计要重点对成本法规制度执行情况进行检验，纠正企业中成本计算不实和乱摊、乱挤成本等违法乱纪现象。

要有合理经济布局，促使资源配置愈加有效。我国各地自然资源条件不一样，经济发展又不平衡，这就要求生产要合理布局，充分地利用自然资源和劳动力资源，降低不合理运输费用，努力节约社会劳动。同时，还要考虑各地域工业生产专业化和各产业综合发展正确结合。

要调整产业结构，促使生产专业化和协作化。我国产业结构尚不够合理，主要是农业基础比较微弱，基础工业和基础设施发展滞后，加工工业规模偏大技术水平和专业化程度低，通常加工工业生产能力过剩。有些行业盲目发展，产大于需；有些行业产量低，不能发挥规模效益。这就要求宏观上加速产业结构调整，要以市场为导向，使社会生产适应国内外市场需求改变。要重视生产专业化和协作化，以促使生产力快速发展和降低产品成本。

二、成本管理作用

经过这么一个例子成本管理成本管理重用性显而易见，在美国航空业一片惨淡经营愁云中，成立于1968年美国西南航空企业却连年盈利。1992年美国航空业亏损30亿美元，西南航空企业却盈利9100万美元。美国航空业总亏损为110亿美元，上六个月美国航空企业亏损50亿美元；和上六个月世界最大航空企业美洲航空企业分别亏损18亿美元和10亿美元；美国联合航空企业申请破产保护。在如此恶劣经营环境中，美国西南航空企业全部飞机正常运行，全部职员正常工作，财务上连续盈利，现金周转情况良好，被人们喻为“愁云惨淡中奇葩”。

美国西南航空企业财务绩效是显着，下面比较性数据充分说明了这一点：1990年至1999年美国美洲航空企业、西北航空企业、德尔塔航空企业和联合航空企业平均营业利润年增加率分别为％、％、％和％；而西南航空企业年增加率却高达％。美国西南航空企业为何取得如此骄人业绩？秘诀在于企业长久奉行独出心裁成本管理理念和策略。

美国西南航空企业是一家以小企业业务人员和个人旅行者为目标客户群、以从事短途客运为主业航空企业，该企业全部飞机都是最省油波音737，每次航班平均飞行时间在1个小时左右，强调低成本、低价竞争策略，与近40座城市相关航线平均单程票价仅为58美元，遵照“为用户提供基本服务”经营思想，奉行“斤斤计较”成本管理理念，在企业内部全方面实施成本事先竞争战略。成本管理作用表现在

1、降低成本。在任何设定条件下，只要影响利润改变其余原因不因成本变动而发生改变，降低成本一直是第一位。如前所述，降低成本以两种方式实现

第一，是在既定经济规模、技术条件、质量标准条件下，经过降低消耗、提升劳动生产率、合理组织管理等方法降低成本。通常，这种意义上成本降低属于日常成本管理内容。

第二，是改变成本发生基础条件。成本发生基础条件是企业可资利用经济资源性质及其相互之间联络方式。这些资源包含劳动资料技术性能、劳动对象质量标准、劳动者素质和技能、产品技术标准、产品工艺过程复杂程度、企业规模大小、企业组织结构、企业职能分工、企业管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等很多方面。这些原因性质及其相互之间联络方式组成了成本发生基础条件，是影响成本深层次原因。在特定条件下，当成本降低到这些条件许可极限时，深入降低成本努力可能收效甚微。比如产品成本中材料成本，在既定技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗靠近这一标按时，深入努力也难以使材料成本深入降低。因为既定条件限定了成本降低最低程度，深入成本降低只有改变成本发生基础条件，如经过采取新技术设备、新工艺过程、新产品设计、新材料等，使影响成本结构性原因得到改进，为成本深入降低提供新前提，使原来难以降低成本在新基础上深入降低。

2、经过成本管理增加企业利润。降低成本能够增加企业利润，但在一些情况下，具备战略意义议题是怎样经过增加成本以获取其余竞争利益。当成本变动与其余相关原因变动相互关联时，怎样在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避困难选择。单纯以成本高低为标准轻易形成误区。成本变动往往与诸方面原因相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等原因之间相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本需要，使企业能够最大程度地取得利润。

3、配合企业取得竞争优势。在激烈市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取很多战略方法，这些战略方法通常需要成本管理给予配合。采取成本事先战略企业要经过强化成本管理不遗余力地降低成本。战略选择与实施是企业根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理需要，在企业战略许可范围内，在实施企业战略过程中引导企业走向成本最低