人才管理理念集锦及人才管理经典

TOC\o"1-3"\h\z开放型人才，经验不重要 3专业化聘人 3文化融合力优先 3让尺度给工作快乐 3重视智慧因素 4留住关键员工 4用能力而不用完人 4管理的特质 4管理是挑战者 5精通业务 5认识自我 5有效沟通变革的十条忠告 5用创造性调动工作快乐 6将工作标准化 6管理的本质就是控制 6进行追踪监控 6如何在展会上羸得订单 7从原始资料中判断 7让员工的申辩来反馈批评 7全方位交流 7员工辞职时该问的问题 8构筑沟通的机制 8拜托不是命令 8让外部人员参与讨论 8选择正直的销售人员 8指令精确充分沟通 9富有成效的反馈 9用相互竞争激发士气 9六步联合法 9你是员工的镜子 10让员工给出意见 10三明治效应 10调整组织结构 11网络式组织 11提高员工产量的四种工作设计 11建立学习型团队 11拒绝“亲近者” 12加快收款的方法 12打破小圈子 12有效授权 12权力权威 13在员工冲突中当裁判 13建立良好的工作环境 13调整管理的方式 14让人人都有机会发展 14将文化观融入员工心灵 14让培训成为习惯 14关爱获得无限回报 15管理聆听员工 15如何闯过三道关口 15开放型人才，经验不重要选择开放型人才，经验不重要。很多管理人员先人的时候喜欢强调“经验”。的确，良好的经验可以保证只要主管人员指定一个方向，有经验的员工通常不会偏离“轨道”。经验也意味着手脚被束缚。思维展不开，停留在过去成功的历史中，沿用旧的办法，形成一种惰性。因此开放型人才的价值日渐显现出来。他们思维活跃，不一定有经验，但是他们能不断地思索，不断点燃新点子。他们知道面广，思维发散，一个占可以向多个方向触发灵感。在亲经济时代，他们的价值就是用全新的思维迎接新的挑战，引领时代潮流——而不是跟随别人。甚至有些企业招人原则是要没有经验，必须个性中具备冲击性，他们认为经验不重要，重要的是你去不去做，只要你勤快，没有事做不了，如果公司的策略对了，结合公司的系统培训，在一张白纸上容易画出美丽的图案。专业化聘人聘人，识别人的重要性不仅仅是放在公司战略的位置去考虑的，更不是停留在纸面上。在全面竞争以及企业日益模仿以至同化的年代。除了薪金、机会等实质性内容，招聘过程本身也是当今企业人力竞争的一个重要环节。优秀的管理人员把招聘作为重要业务。进行专业化招聘就变得非常必须。专业化的招聘的要素是：卓越的招聘理念、全方位招聘、训练招聘人员、招聘延伸和尊重并听取应聘者意见。在招聘时考虑应聘者的综合素质，需要有领导的特质和专业精神，对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。文化融合力优先招聘的员工如果没有融进组织文化中去，通常这样的员工很认同组织的价值观，无法跟其他成员成为朋友，不能在工作中形成默契。这样的员工不能被有效激励，他们会认为自己得不到重视，因为他们得到的评估总是偏低——即使是完成的工作是一样的，他们就会去寻找别的能够使自己被认同和赞美的工作。因此，工作绩效的评估与组织文件息息相关。一个适应了组织文件的员工评估总是比较高，反之则低。让尺度给工作快乐如果有衡量工作结果的明确尺度，工作就会变成一件更加有趣的游戏。如果你想让属下兴趣盎然地进行工作，就应该教导属下如何评价自己的工作。一般认为，直接涉及生产和销售业务工作是比较容易进行衡量的，而管理间接业务或服务性业务则不大容易做到。其实并非如此，评价自己工作的尺度并非只有一种，而是多种多样的。工作同竞赛。不同的打分方式没有一定的标准，必须经由自己研究设计出一套评价工作的方法。这种研究设计本身就是一件充满乐趣的事。造成人员对不工作不感兴趣的原因，常常不在工作本身，而是因为没有制定出评价自己工作的打分方法。重视智慧因素英国哲学家波兰尼有一个著名的观点：“我们所知道的多于我们所能言传的”。这是一个既有广泛共识又易被大家忽略的命题。因此，选聘人才应该注意考察解决实际问题的能力。而不是被一些表面的东西所迷惑。智慧在任何时候都是最关键。知识和经验可以启发智慧，但是代替不了智慧。专家与学院派人才如果能够解决实际问题才能成为我们所用的人才。所以，考核时应偏重智慧和实际解决问题的能力，通过模拟的实际情景来观察应征者的智慧和应变能力是很多500强优秀公司的普遍做法。留住关键员工企业是否能有效保留信的关键人才，将是一个企业持续成长的前提，因为关键人才是一个持续成长的前提，因为关键人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据二八原则，企业80%的业绩是由最关键的20%的员工所创造的。如果您以同样的方式对待所有的员工，那这20%的关键员工中的不少迟早会离你而去。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业的生死存亡，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股和期权计划正是基于这种考虑。在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。用能力而不用完人有些管理者总是在试图寻找完美无缺的员工，他们眼中完美员工的形象总是品质、学识、能力、身体、团体适应能力都是完美和一流的。他们求全责备，很难有人合乎他们的要求。他们招聘来的人，往往是“全能型”的，没有明显的弱点。但却不是专业型的。这些人在完成具体的工作时不如那些在某个方面有优势而又摆对了位置的人发挥得更好。优秀管理者知道，完人的标准也是在变化时，工业时代标准的完人，可能成为信息时代的废人；对工业时代来说“变态”的，对信息时代来说可能是“优异”的。所以他们在用人时，并不总是盯住员工的缺点，要去“消除”它；优秀的主管的能力是能够对无关紧要的缺点视而不见，他们专注于员工的特长，并且最大限度地发挥它。管理的特质管理类型纷繁复杂，不同的管理的行为方式和领导艺术都不同。然而优秀的管理者问题具有共同的气质和能力。领导成功由很多要素组成，但成功领导的版图必然有很多能力和素质拼贴而成。集思广益妥善利用员工的智慧、集思广益达成决定，是主管最有利的武器。尤其是影响整个公司的决定，常常需要顾及各部门的需求。有效的主管善于征求员工的意见，再作决定，以免独断独行地决策，让员工不理解，产生抗拒心理。求知欲和魄力，领导应该有了解一切的意愿，应该尽量多地学习，应该乐于冒险，乐于尝试新的事情。他不应该因为失败而担忧，相反，他应该欢迎失误，应该知道错误和失败可以教会他很多东西。在逆境中学习也是一再重复的主题。管理是挑战者变化不以人们的爱好而到来。很多人痛恨变革，迷恋在过去的成功和安逸中，抗拒变化。但是，优秀者欢迎改变。主动适应改变，在改变中发展自己。出色的管理者就应该是变革的迎接者。要成为优秀管理就意味着自己必须在大多数时间远离安逸稳定的状况。事实证明，这种挑战变革的意志力，是管理最重要的特质之一。固步自封不应是管理者所应该有的，管理的方法一定也要随着组织环境的变化做相应的改革，一味地用以前的成功经验来解决所有的问题只会陷入管理的泥淖中。精通业务精通业务：成功管理者的路径。一种观点认为，管理者熟悉业务与否并不重要，技术官僚成为一种贬义词。确实，很多成功的管理并不是相关业务的内行。但是，即使是非业务专家从事的管理工作，成为一个业务精通者也是他们必须的选择。管理者最好是内行，而且一流的管理最好是这个领域最有造诣的专家。因为精通业务意味着可以进行良好的沟通，可以进行精确的评估，可以让团队里的人信服。管理者精通业务还可以设定有效的目标，控制业务进展，对员工进行激励和鼓舞。一个业务精通的领导者让员工充满信心。认识自我认识自己是管理所面临的最艰巨的任务。如果管理不了解自己，不了解自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标责任制，管理者是不可能取得真正的成功的。广开言路自我这句镌刻在古希腊戴尔菲城那种神庙里唯一的碑铭，尤如一把千年不熄的火炬，表达了做人类不符合的内在要求和至高无上的思考命题。尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也举失去”。管理者应该充分了解自己，并能发挥长处，克服缺点。有效沟通变革的十条忠告企业在计划、宣布、实施和沟通变革时，需要的策略远远不止十条忠告，下面十条却非常关键：世上没有完美的沟通变革的方法，因为改变人们的行为和长期习惯总是难以令人愉快。问自己确实需要哪些改变及为什么。即从改变的初衷，又从沟通的需要考虑，应明确到底要取得什么样的结果。在变革开始的时候，就让沟通专家加入进来，而不是在出了问题后。与员工充分分享所有信息，“人们不害怕变革，而害怕不知情”。数量重要，但质量和持续性更关键。不要低估变革所需要的时间。有效的沟通来自不同的渠道和多种策略。不要将展望、计划和无数的演示文件程序等同全部的沟通工作。要给员工沟通的机会，让他们提任何问题和表达各种担心，直到他们得到满意的解答。用创造性调动工作快乐成功的管理离不开让员工愉快的工作。快乐工作才能调动员工的动能，才能实现有效管理，我们不能想象一个团队总是毫无激情却能够创造奇迹。单调与枯燥是工作的大敌，简单与重复总是让人昏睡重重。大多数人喜欢做一些具有挑战性的工作，工作越是变化，有很多种可能，越能激起他们的斗志。尽管有些员工对平稳的工作情有独钟，他们不喜欢变革，做总喜欢循规蹈矩，但他们对工作程序本身的变化总是兴致勃勃。身为管理应该把握员工的性格、兴趣和爱好。如果他们喜欢挑战性的工作，那就应该分派一些比较复杂的工作，让他们从中得到快乐，从创造中找到成就感。将工作标准化将工作标准化意味着把工作步骤清楚描绘出来把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料厂、人力等资源尽可能有效地用数字计算出来。把目前参差不齐、尚不统一的各种式样或规格的部件、工作处理方法等统一成最完善的体系形式。标准化意义在于管理员工有了清晰的标准和尺度，管理者可以比较这个员工和他的前任在进度上的情况，也可以横向勾画出不同员工之间的工作成果。这样，管理就可以对员工行为心中有数，可以对落后的员工进行帮助，可以帮他分析出哪些方面需要改善。管理的本质就是控制管理从根本来说浊对人本身以及工作进行控制。设立标准。标准的三点要求是：客观、精确、适度。管理不能笼统地说“公司希望成本得到令人满意的压缩”。还要对照标准衡量进展和业绩。一个精明的主管并不仅仅按控制标准来衡量员工过去做过什么，他要能事先察觉偏差可能发生在什么地方。着手建立自己组织的控制系统，可能标志着管理者管理员工能力的突破。进行追踪监控管理者对员工赋予责任之后，并不意味着可以直接等待结果。当你等到结果已经出来而且很糟糕的时候，你已经晚了。要让员工知道你在关注他，你很需要了解事件的进展，你可以在进展受到阻碍时进行指导。这是赋予员工责任感的办法。进行追踪和监控是最起码的管理，即使是授权给最信任、最优秀的员工，追踪和临近也是必要的。命令追踪有两种方式：管理者发布工作任务后的一定时期，主动观察工作任务执行的状况。管理在提交任务的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期描述命令执行状况的说明。如何在展会上羸得订单作为厂家，我们希望通过参加专业展会，宣传自己的产品，寻找客户。但是同行众多，买家对产品也非常熟悉。要取得良好的效果，他必须考虑整修销售过程，而不仅仅是品牌的差异。这里有一个问题清单：前期策略。展会前你是否尝试邀请10到20个潜在的高端客户到你的展台参观？是否准备了独特的产品作为礼物赠给你邀请的10到20位客户？展会上的策略。在展会上，是否有经过高级培训的员工负责争取和潜在的客户预约。在展会后的4到5天内面谈或电话接洽？展会的每一天在结束时你是否立刻跟踪服务、确保客户回到他们的办公室时，已经有你们的产品的一份样品在等着他们。跟踪服务。是否保持联系人的统一以方便潜在客户以后的联系？在展会上，确保每个人递给客户的名片都是统一样式的。从原始资料中判断在“事实”上与员工发生争论是不聪明的，如果你认为工作进展“很糟糕”，而员工认为工作进展“不错”。这将是很失风度的一件事。其实，你要到财务部门、销售部门、行政部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。查阅原始资料是合理的管理方式。原始资料告诉你事情的真实，向员工要原始资料可以判断他们的工作是否诚实，但又合适的保留了他们的面子，使他们知道你很认真，敷衍你是没有效果的。让员工的申辩来反馈批评任何一个人都会有作错事情的时候，可能是因为最近心情不好。也可能是为了公司其他利益。这时候，如果主管在对情况并不了解的情况下轻易下结论，对员工进行批评和处罚，往往就是将员工推向反抗的地位，使这位员工成为管理的一个不解之结。所以批评必须顾及被批评者的感受和批评的真实目的，批评是为了纠正不正确的行为，是为了让当事人和其他人不犯同样的错误。所以批评有很多种方式。而批评之前必须弄清事实的真相，让员工有申述的机会是了解事实真相的有效办法。很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决的方法。全方位交流许多管理者总是错误地保守信息，拒绝与员工共享。他们觉得，保守这些信息就可以使他们看上去比员工显得更加精明和渊博。这是非常错误的！你作为管理者是否愿显得聪明，取决于你的员工是怎样的人。如果没有获得你本应提供给他们的信息，那些受你领导的人就可能犯错误，表现不佳。其结果是，你的日子比他们更难过。这是因为，对机构所作所为负责的只能是你，而不是其他人。在一个提供全方位交流的组织里，不管是董事长、经理人，还是普通工作人员，都对组织里的情况很清楚。通过各种渠道，信息自由流通，畅行无阻。这咱组织仅是让人向往的，而且往往是最富有战斗力的。员工辞职时该问的问题很多企业在员工辞职时，都要人力资源部主管与辞职的员工进行一次谈话，以让公司弄清员工辞职的真正原因。这时候应该提哪些问题呢？有关专家建议，为了避免辞职人员找一些虚假或误导性的理由，在谈话中不要直截了当地问：“你为什么要走”，可以先问一些工作或管理方面的问题，比如：对于你的工作，你最喜欢什么，最不喜欢什么，怎么看待你在公司所取得的进步，你以为公司的工资福利如何，人觉得部门领导的工作方法怎么样，你是怎么看待他的，你觉得你的上司有哪些优点和缺点？如果辞职员工已接受了另一家公司的工作，你可以问他：“亲工作为你提供什么特殊优惠使你放弃这里的工作？”答案可以直接反映出你公司在哪些方面不能满足他们的要求、目标和期望。构筑沟通的机制很多领导者清楚沟通的重要性，但却不会沟通，或者说，他们并没有形成沟通的体系。在一个形成了有效沟通的体系的组织里，沟通不是零散的，也不是随机的，而是以一种经常性机制贯穿在组织的全过程中。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则上的，凡是个人或机构一旦购买了该公司的股票，他就有权知道该公司完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。员工意见沟通系统主要分为三个部门：员工大会、每年主办的主管会报以及每月举行的员工协调会议。拜托不是命令管理的真理在于，我们其实并不是在进行“管理”。管理者和员工不仅工作之外是绝对平等的，即使是工作中，管理者与员工的关系也只是委托与被委托的关系。委托一件事，如果用拜托的语气进行激励，会使员工感受到责任。因此，命令的口气、以尊长的身份来行使权力以及目空一切的作风对管理来说绝对有害，员工的自尊心将受到伤害，组织的目标无法实现，更重要的是，你和员工的距离在拉远，他不会把你当朋友看，只是将你当成一位无法亲近的上司而已。记住，要让员工尊重，靠的不是装腔作势的命令，而是尊敬的说一声：“拜托！”让外部人员参与讨论在一个团队里面，由于文化一致，管理理念相近，员工的思维常常接近，所以在思考问题的时候容易僵化和模式化。而且在一个自由气氛不是很浓厚的团队，员工在讨论时容易保留意见。避免模式合理化的好办法是寻找“外部”的人员参与讨论，外部人员或许能提供更开放性的意见，可以提供一种更新的思路，而且外部售货员能够畅所欲言，无所保留。当然，“外部”并不是完全是“外部”，而是相关的部门。选择正直的销售人员销售人员为人正直是十分必要的，尤其是面对谨慎的客户的时候。问题在于如何挑选正直的销售人员？合格的销售人员要充满自信，但不骄傲。自信。这个人微笑吗？他有干劲和热情吗？他能控制自己的情绪吗？他为自己的成绩自豪吗？他有上进心吗？他穿着是否得体？是否有教养？谦虚。他是否真的在意你的看法？他是否记笔记？他对你的意见的瓜是否经过深思熟虑？他是否能够客观、冷静地评价过去的成绩？如果你得到的答案是肯定的，那么这样的销售人员应付像在测试中的那样善待客户。自信但不自大的人，往往具有坚定的意志和高尚的道德情操。其实静下心来考虑一下，我们就会明白，公司道德形象的好坏，与那些奔波在街头巷尾的销售人员所具备的道德水准之间的关系，是那样的密不可分。指令精确充分沟通管理的意义在于指令要清晰，光告诉员工该做什么，并不是良好的管理办法，重要的还在于该怎么去做，要达到什么结果。尽管充分授权和充分信任员工成为普遍遵行的原则，但这并不代表着不需要进行充分的沟通，并下达精确的指令和制定详细的计划。信任员工、充分授权和精确指令、充分沟通并不是完全不同的两回事，充分授权的基础是良好的精通，以及在重大问题、重要指标上指令毫不含糊，完整而精确。易以数字来表达，步骤清晰。富有成效的反馈管理和反馈几乎是孽生兄弟。双向的反馈都是管理中所不可缺少的。管理者需要经常了解员工对于自己管理和具体指令的看法。而更重要的是，管理也要对员工的工作进展和工作方法、成效进行及时反馈。反馈实际上是一种双向沟通的过程，但反馈又是一种更严格的沟通。有效的反馈需要把握如下要点：掌握正确的时机具体化并用数字说话让对象可被精确理解针对事件而不是针对人用相互竞争激发士气有一则故事为人们所熟知：在非洲的大草原上生活着羚羊和狮子。每天清晨，羚羊从睡梦中醒来，它想的第一件事就是，我必须比跑得最快的儿子还要快，否则，我就会被狮子吃掉。而狮子也同时在想：要想得到我今天的美餐，我必须比跑得最慢的羚羊快。于是，在辽阔无际的大草原上，无时无刻不在演绎着惊心动魄的生死追逐。优胜劣汰的自然法则在这里表现得淋漓尽致。竞争是大自然的法则，也是现代组织管理的一条原则，能够成功的组织，很大程度是实现了内部的竞争来激发创造力和职业精神。六步联合法联合是组织是否具备效率的必备条件。善用平衡记分卡可以提高整个企业联合度。联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。清晰地描述企业战略性的关键成功因素和需要专注的主要领域。确保每位员工都能理解所在部门和整修公司的绩效指标，能够明白这些绩效指标是和企业战略紧密相连的。为每个战略目标制定绩效指标。界定应该在全公司范围内部署实施的重要战略目标。将每个指标纳入一个正式的评估反馈和认可体系，并就评估的绩效结果进行定期沟通。经常性地对完成目标的情况进行正式评估，并采取纠错行动以确保这些目标的实现。你是员工的镜子在很多情况下，员工总会将上司的思维方法或行为人微言轻模仿对象。纪律和管理的尺度总是因人而定，因此管理者在组织中的表现成为一种基于规章和条文的行为规范。从一定意义上来说，组织的文化就是管理者的文化。可以说，有什么样的管理者，应有什么样的企业文件。因此，管理者的综合素质，在组织文化建设中将越来越重要。如果管理者是只虎，他带领一群羊，也能把这群羊变成虎；如果管理者是只羊，他带领一群虎，也会把这群虎变成羊。管理者就是员工的表率，员工则是管理自己的一面镜子，员工的一些行为，其实可能是跟主管学的。让员工给出意见让员工给出意见，更重要的一条是，要尽量克制自己对员工作详尽指示的念头，尽量让员工先使出自己的意见。凡事善于诱导属下对不同问题提出不同解决办法的管理者，肯定会极大地提高属下的工作积极性，属下的能力也会得到日益增强。然而，你能否施展领导艺术，使属下敢于开口、善于开口讲话，在很大程度上取决于你是不是真正站在属下的立场上看问题，是不是能够真正理解属下的心理感受。同样一件事，最好让属下先使出处理意见，千万不要剥夺属下发表自己看法、建议的权利。三明治效应员工并不是问题正确地做事情，当你需要指出员工错误或缺点的时候，你会怎么办？是气急败坏地把他骂一通，还是当着很多人的面冲他喊几声？当然不行，即使是在你自己的办公室里，小声地说出他的错误，对于一个有自尊心的人来说，也是一件很失体面的事情。冲动的下属可能会和你争。你可能纠正了他的错误，可是你们之间以后就好像问题存在一道玻璃，沟通起来充满别扭。当你不得不指出员工的错误时，什么是最好成绩的方式呢？要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后说一件。即三明治效应。调整组织结构调整组织结构其实是在调整管理的方式，因为不同的组织结构意味着不同的权力分配，权力制衡和员工关系。同时，不同的组织结构有不同的文化、反应速度和激励机制。成功的组织结构能够将员工集结在一艘航空母舰上，每个员工的责任和目标非常明确。他们结合起来的力量超过了个体的力量。成功的组织结构还能够平衡各种关系，在组织中，每个人的权力受到监督和监控，保证权力是为了组织服务的。不随着公司的发展调整组织结构是危险的，因为管理几个员工也许可以事事过问，每个员工可以直接面对你，但当成员已经有几百个的时候，你找每个人说十分钟也要几天时间。网络式组织网络式组织使控制更易实现。网络式管理是一种被证明是行之有效的管理方式，建立网络式组织越来越成为管理者的共识。而现代信息技术的发展使网络式管理有了更好的工具支撑。依靠因特网的力量，管理者跟各个层级的员工都可以随时进行沟通，能够达成网络式组织的管理优点，及时有效的管理，打破管理上的层级之分，减少和避免了多层管理带来的问题。这种管理方式即有它的“优点”，也有它的“缺点”。“优点”是：企业的领导者将自己的想法贯穿始终，使公司劳动符合他的计划；“缺点”是：公司的员工有极大的工作压力。因此，这是一种相当极端的管理风格。提高员工产量的四种工作设计斯蒂芬.P.罗宾斯在《管人的真理》一书中指出，尽管没有理想的工作设计，大量的证据表明，大多数员工向往的工作似乎有四个共同特点：合并工作任务。将目前分散的任务放在一起，重新形成新的、规模更大的工作单位。这可以让员工做丰富多彩的工作，发挥更多的才能。这也可以提高员工的“主人翁意识”，员工更有可能将工作看得有意义和重要。建立客户关系。这会使工作更有乐趣，让员工可以获得顾客对绩效的直接反馈信息。纵向扩展工作。给员工更多的管理层拥有的责任和控制权，其电影票是减少工作的“执行”和“控制”之间的缺口，同时提高员工的自主权。开通反馈渠道。通过增加反馈，员工不仅可以知道他们干得如何，运能知道绩效是否提高、降低或维持不变。建立学习型团队随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，技术先进学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的重要保证。重视进取的企业视学习为一种投资，并不断鼓励和培养雇员发展，其目的是提高企业自身能力及其成功率。这种企业往往会创造出有助于企业内学习和发展的环境。很多成功的企业，有一个共同的特点，这就是十分重视职工的学习，努力使企业成为学习型企业。拒绝“亲近者”很多管理者喜欢在员工中寻找“亲近者”。亲近者显得有很多可爱的地方，他能够告诉管理者其他员工怎么评价管理者，能够让管理者精确知道员工正在干什么。亲近者通常很有机会与管理者在一起，他们与管理者亲近的目的有很多，有些是抱着能得到你赏识和提升的目的来的，有些则仅仅可能是喜欢把各种各样的消息收集起来四处散播而已。但不管是哪一类亲近者，管理者最好的选择是远离他们。公平在一个组织非常重要。管理者应该和每个员工保持等一的距离，尊重每个人的观点，对每个人的想法都表现出兴趣，关心每一个人，听取大家的意见，而不是仅仅听取亲近者的。加快收款的方法在安排收款或要求对方付款时，不要胆怯和畏缩，但也不能处理得过于宽松。以下方法可以借鉴：出具发票要早。不要等货物交运以后再寄出发票。如果出票日是7月14日，要求30天内付清。尽管客户在18日或19日仍未收到货物，其财务部门看到7月14日这个日期后就会提前作好付款准备。这样，付款前无形当中提前了至少3天。监控欠款帐户。许多公司都制订了较为复杂的付款审核程序，容易形成拖欠。那么，作为供应商，必须采取明确的收款政策在应对。声明付款要求。为保证销售的安全，付款方式要尽早谈定。在付款期限前10到15天联系客户，问问客户，“如果没有问题，我们希望在15日结清货款。”安排好追款时间。付款期为30天。如果发生拖欠，就要联系客户。安排一个付款时间表，在时间表内的每一天，都可视为即期付款期。集中注意力，通过写信、打电话等方式催促客户，可以加快收款进程。打破小圈子组织中常常容易存在着不正常的“小圈子”。“小圈子”的存在使圈子里的人形成一个小团体，这个团体常常谋取自己的利益，与组织的利益背离。这个圈子排斥其他成员，对他人形成信息封闭，不利于组织内部的沟通。这个圈子还使团队的其他感受到评估的不公平和在团队工作时不开心。作为管理者最忌讳的就是组织里有这样的小圈子。因此，管理惟有打破这种小圈子，才能冲开管理困境，让组织运行畅通。打破小圈子是管理者拯救危险状态的组织的必然行为，除非管理让整个组织形成像“小圈子”那么团结有信息有效沟通的群体。有效授权有效授权可以让管理者从繁杂的事务中脱身出来，专注于提高管理，瞄准组织战略去努力。同时也是培养梯队的有效办法。更重要的是，在激励员工方面，有效授权让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里干枯燥的重复性事情。气量狭小、愚蠢的管理者想的是如果让员工来做自己的事，他们会取代我的位置的。其实他们换一个角度考虑问题就对了，把工作委托给员工做，自己拥有精力和时间去做一些更富有创造性的工作。只有培植一个有力的接班人，上司才会考虑将你提提拔上去，因为他不愿看到你提升了，你现在的岗位没有人能够胜任。权力权威很多管理者总是试图树立自己的权威，希望下属敬畏自己。当与下属发生冲突时，总是希望对方顺从自己，为此甚至不惜将对方开除出团队。权威其实不是通过怒气冲动拍桌子树立的，也不是通过开除一位与自己意见相左的员工建立起来的。权威其实是通过无数次果断和证实成功的决心树立的，是用比别人做得更好的成绩来获得的，是关心、体贴员工所回馈的。而权威其实并不重要，重要的是以合适方式把事情做好。发生冲突时记住这一点尤其重要，不要总是试图压制不同意见，关键时可以妥协，或者叫别人帮你侧面提醒对方，会比强调不可挑战的权威更有效。在员工冲突中当裁判遇到员工冲突时，“聪明”的管理者常常视而不见，假装在打电话、专注于文件上，使人误以他没有注意到。然而这类管理者却很难获得员工的尊敬，其实发生冲突时，通常双方只是为了表达自己的观点，或者维护自己的自尊。其实，冲突是管理中缺陷暴露出的最好时机，冲突往往说明在管理中有一引起东西没有分清楚或者没有平衡。冲突也常常意味着沟通机构不通畅，当每个员工者理解自己的工作伙伴的时候，物流部门就不会对销售部门的频繁催促感到焦躁。因此，真正聪明的管理会在冲突的第一时间赶到现场，这个机会，正是管理者获得尊敬的时刻。同时也是管理者反思管理问题的有效时机。这时，管理者如果倾向于一边，却强行改变另一边服从你的判决的结果，只会引起另一方的强烈不满。建立良好的工作环境以下9个步骤，有助于建立一个良好的工作环境：合理安排会议日程。不管是周会亦或是两个月一次的会议，者要留出时间与员工单独交流。允许自由发言和讨论。“邀请”全体员工真正参与讨论。对有些腼腆或对英雄模范个问题看法不确定的员工，可以简单地问：“我们想听听你的意见。你对我们刚才所谈的有什么看法吗？”提供即时完整的反馈信息。管理者迅速的反馈对员工来说意味着很多。以诚实建立信任。不知道的事情就说不知道，甚至可以去问。帮助员工制订有效的工作计划和任务。建立一个包容型的团队。欢迎（或征求）建议。保证信息传递处畅通无阻。调整管理的方式许多管理者某个企业管理成功了，但当他们将自己的这一套管理思维用到另外一个组织去的时候，常常陷入管理困境。是他们的管理方法有问题？不，是因为他们忘记了调整他们的管理方式以适应工兵文化背景。要知道，文化背景和员工刻苦的文化都会对管理方式产生影响。我们每个人成长的文化背景都不一样，所以行为方式和性格迥然不同。即使是同一家庭的成员，也因为在社会中所经历的事不一样而造成强大的差异。人与人的差异很大，不同的文化背景造成不同心理活动。但管理不同文化背景的人的方式却只有一个：那就是面临有差异的文化背景，调整管理方式。让人人都有机会发展管理必须要做到的事情是为组织设计这样一种管理文化：部门里的每个人都有机会发展。在成功的企业里面，员工没有时间玩权力游戏，没有时间勾心斗角，也没有功夫开那些毫无效率的例会。他们只是埋头工作，而且在每个月的财务报表中能看到自己的成绩。成功企业员工工作的目的很明确，也很清楚自己的努力必将得到公司的回报，因此做起事来也是热火朝天，精神饱满，并且也育雏地发挥自己的创造性，因为实际上他们是在为自己作。他们这种企业文化不会自然产生的，需要不断摸索的过程。它需要企业领导不倦地努力，需要企业领导言传身教，需要企业领导敦促、鼓励所有员工要精神饱满、工作热情、敢于尝试、不怕错误。奖励一节有利企业发展的言行，并鼓励一节积极进取的精神，这样，企业文化就水到渠成了。将文化观融入员工心灵用合适的文化观来引导员工的心灵，将使员工知悉自己的目标责任制是什么，该干什么事。同时减少因为方向不一致造成的沟通成本。一个文化观被植根于员工心中的组织，管理者非常轻松，因为员工知道那些是正确的，不需要管理声明。所以管理者将文化观融入到员工的心灵中显得非常重要。但要将所有的事情以明确的公司文化观为准则并不容易。毕竟，要弄清并且遵守你的文化观，远比遵守规章制度困难得多。但对于那些试图弥补糟糕文化观所造成的损害的公司，他们需要付出异于寻常的努力。要让文化观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个步骤——雇用、业绩考证、奖励标准和晋升等。从员工初次来面试到他离开公司，都应该随时提醒他，核心文化观是公司所有管理者的根本。让培训成为习惯对于员工来说，如果员工不能使自己适应不断变化的组织环境，他们对组织的价值应付日益减弱。当他们的价值低于公司所支付的薪水、福利、保险等的总和时，这个员工对于组织来说就是成本高昂而价值有限的资源，对组织就没有价值了。要适应不断的变化，就要对员工进行经常性培训，让员工成为不断学习，不断提升价值的资源。员工也会在不断的提升中用自己的工作业绩来回报组织。所以，仅仅让主管成为永远的学习者是远远不够的，关键在于整修组织的提升和变化，而这有赖于将培训员工作为一种有效的管理手段，让培训成为习惯。关爱获得无限回报员工是任何组织最宝贵的资产，关心员工就是关心组织目标的实现，也是管理的起点。关爱员工会获得比投入感情更大的回馈，具有感情性的员工会把报答的心情带到工作中去，形成责任感和创造力，在节约成本和开拓性的工作获得多重成果。具有不凡管理的公司，既对顾客服务要竭尽全力，对自己的员工要倍加关心爱护。在一般的企业里，管理者往往只注意其中的某一方面，而忽略了其中的另一方面。“爱的精神”就是关心下属，关心顾客，让你的热心与爱心去感化你的下属，你的顾客，他们应付对你刮目相看，把你推上成功。这种“爱”的力量，所得到的回报是巨大的成功。管理聆听员工聆听可以减轻员工的紧张情绪与压力。愤怒或冲动的员工在自由地表达他们受压抑的情感后，心理压力得到一定程序的减轻，而且通过认真倾听，员工觉得自己的问题已经获得了管理者的重视和理解，于是精神是得到支持和鼓励。这样一来，管理者和员工互相信任的使用关系就会建立起来。在这种情意下，任何问题的解决都有了一个良好的开端。人是情感动物，其实默默地聆听别人的倾诉，不只是一种同情和理解，不只是一种单向的付出，每一个人的生活履历，都可供人阅读和吸取有益的养分。所以，成功的管理善于去接近和喜欢别人，也容易被人接纳和喜欢。“聆听所至，信诚所在”。如何闯过三道关口规模的快速增长。当公司的规模突然成倍地增长时，员工确实会有疏离和失去方向的感觉。在管理层上也一样。解决之道有三点：一是领导人的预见力；二是事先获得技能，提前培训创业经理人迎接更大挑战的能力；三是在逐步改变结构适应变化的同时，保持许多早期的风格和流程。一贯正确的心态。公司能够调整增长，当然是有非常成功的地方。然而，调整成长的公司一般身处急剧变化的产业，其增长是由于产业的高速增长。过去的成功绝非未来成功的保障。公司应注意通过各种渠道收集信息，并建立流程使信息得以流通，尤其是互相对立的资料。内部的混乱。每年增长超过50的公司是巨大压力下的社会有机体。新人来来往往，互不相识，也不了解公司。建立跨越部门的非集中化的项目小组是一个解决办法，这可以加快决策，并使新人快速融合。另外，公司注重招募和培养中层经理，作为公司和员工之间沟通的桥梁。人才管理圣经内容简介中国经济高速发展，企业领导者除要运营外，还要思考如何建立一个基业长青的组织。在国内，越来越多的企业开始重视人才管理。作为企业持续发展的一个重要职能，领导人才发展管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程，不仅要解决企业短期运营的领导人才短缺问题，更要建立一个可长久培养的领导人才的机制。《人才管理圣经》详细解释领导人才发展的基本原理，分析其与行为模式能力技术、评鉴技术和领导行为发展技术的关系，并与组织的六大体系与八种人才决策流程相结合。除此之外，书中还列举不同流程的范例，详细解释不同流程的步骤，从而形成一本详细的企业人才管理必备工具书。目录人才战略分析篇第一章人才数量分析、质量分析及其他第二章排定优先等级，形成战略方案人才战略方案篇第三章能力评鉴资料与人才管理第四章人才管理的三大核心技术第五章六大人才管理体系第六章人才管理体系的八大人才决策人才战略执行篇第七章人才管理落地的关键附录一：人才管理专用名词解释附录二：人才管理白皮书有关人才管理CEO必须要懂的八件事成功典范（SuccessProfileSM）有效人才管理九种最佳观点为员工领导者优化领导补给线人才战略分析篇第一章人才数量分析、质量分析及其他人才管理战略问题一某公司要建立“全球人才库”。人资主管知道公司目前缺少全球性人才，也知道这个缺口很大，但是他并不知道具体缺多少。公司现在已经有一些人才在全球到处奔波，但是并不知道还有谁将来可以发展为全球性人才。公司内部没有相应的人才培养流程，外部人才的招募也在持续进行中，但是这些并没有形成一个整体的计划。“全球人才库”的培养系统到底应该是什么样子呢?人才管理战略问题二某家非常大的多元化企业，旗下有30多家涵盖不同行业的子公司，总公司的任务之一就是管理好这些子公司的总经理和总经理职位的候选人。他们面临的问题是，公司的规模正在不停地扩大，新的子公司一家家地成立，虽然也在做外部人才的招募，但是有能力担任子公司总经理的人才匮乏，一个人可能要兼任两至三家子公司的总经理，而且总经理手下的团队也没有得到很好的搭配。所以，企业并不清楚如何建立总经理的人才库，如何去利用流程发展现任总经理。人才管理战略分析以上两个问题都需要一套有系统的分析方法，为此首先分析领导人才数量，然后分析领导人才质量，接着分析组织人才议题，最后排列出这些议题的优先级，确认推动人才体系的优先顺序，形成一年与三年的执行计划。人才管理的目标就是提供足够数量的高质量人才。一、人才数量分析由于中国企业在未来三到五年内仍持续成长迅速，许多公司的目标都是3倍以上的成长。但是，根据企业诊断的经验，大多数企业的高管以及人力资源部门并未意识到人才短缺的严峻形势。各公司人才数量需求的差距可由以下公式导出：人才数量差距=目标人数-现有人数-外部招聘人数+离职人数-下层晋升人数+晋升到上层人数依据实际经验，未来组织需要的人才数量一般为现有人数的1至2倍。如果不弥补这个缺口，意味着人才在数量上根本无法满足组织成长的需求。无论是小型企业还是大型公司，人才差额除以现有人数，大约为1．5倍到2倍之间，需要至少重新建立7．5倍个组织才能满足未来发展的需求，这将对现有的人才管理体系产生极大的压力。企业的高层管理者以及人力资源部门往往没有意识到这一问题的严重性，因为组织现有人才管理体系的效能无法弥补这种数量差额。数量分析是人才战略的起点，管理团队可以对问题的大小有个初步的认识与理解。二、人才质量分析有家民企公司成立20年，老板的身边有一群老臣，他们在各个单位占据了非常重要的角色。这群人和老板共事20年，老板其实很清楚每一个人的强项和弱项。公司未来马上又会有新的战略，老板不清楚这群人是否可以和他一起去面对未来。公司决定要去海外扩张，但是这群人中却没有几个可以在海外扩张中帮助公司。即使自己从外部重新招募人才，他也不能确定这群老臣能否和新来的人才一起共事。公司同时还要推进新产品的发展，开发大量的新产品。可是这群老臣从前都是业务单位的主管和生产管理的专家，至于谁能够帮助发掘新的市场机会，创造新产品，建立新产品的机制，并有效推广到市场，老板并不清楚。老板现在正在思考两个问题：自己身边的这群人，他们的水准和外界的人才相比，究竟如何?这群一起打拼天下的弟兄，可以执行下一个阶段的战略吗?质量分析可以协助回答老板的上述疑问。质量分析需要利用评鉴资料，并找出关键人员的能力特征，制定出相应的人才战略。1．利用评鉴资料进行质量分析在对员工进行质量分析时，企业利用评鉴资料，如360度评鉴或评鉴中心的资料。关键人员的能力特征如下；业务能力：优势在于短期的运营决策、执行力以及驱动结果，但思考长远发展的相关能力比较弱，甚至无法掌握市场的机会。领导能力：优势在于授权以及变革领导，不足在于团队发展、辅导／教导。带团队与运用人才能力强，但发展与培养人才能力差。关系与影响力：优势在于客户导向，不足在于发展伙伴关系。对客户的影响能力较强，而对内部伙伴的影响能力较差。下一步需考虑这些缺点对组织的影响，而后确定发展的优先顺序，讨论如何将个人能力特征与组织战略联系起来。2考虑对公司战略运营的影响企业需要考虑以下几种状况：·如果想拓展市场，风险会在哪里·如果想快速成长，需要培养大量内部人才，风险在哪里·如果想与上下游整合或与国外伙伴形成战略联盟，风险在哪里以第一种状况为例，这些高管的优势在于运营决策、执行力以及驱动结果，但是企业家精神以及建立战略的能力不足，因此可以预测，这个群体无法有效拓展市场。3．根据企业战略决定人才发展的重点根据人才质量分析，可以看出这家企业的风险，第五章·二／三以及第六章·九会讨论如何发展这些高管，以处理上述状况并降低风险。三、人才管理的其他相关议题在企业内部，除了数量与质量问题，还需考虑其他影响组织发展的人才议题，并利用人才体系或其他方案加以解决。第二章排定优先等级，形成战略方案根据上一章数量分析、质量分析以及相关人才管理议题，可以列出组织面对的诸多人才问题。接下来，企业需要对这些议题排定优先等级，并放在三年的时间跨度中逐一解决。在实务操作中，人资主管、外聘顾问以及高管团队应在战略会议或年度人才会议中通过适当的引导，得出优先等级的结论。在决定优先等级之前，先理解六大体系如何解决组织人才数量与质量不足的问题。一、用六大体系解决人才数量与质量问题一家电信产业公司投资大量的金钱在经理层的教育和训练上，引入了很多经理层领导教材和课程。经过一两年的实务操作后，经理们的水平“感觉”上要比以前好，但是当公司要盖新工厂或要扩大规模时，董事长还是找不到足够的经理人数。他发现，培训并不能直接增加经理的数量，只能提升经理的质量。通过六大人才体系的推动，人才管理可以解决组织人才数量与质量不足的挑战。可以在经理层级采用六大体系，以解决经理层级人才质量与数量的问题，同理，也可以应用在其他领导层级采用六大体系。1．经理层选才体系：企业通过构建招募选才体系并强化其效能，选入合适的人才以及增加组织的人才数量。强化经理的招募选才体系，可以增加经理层级的人数，也可以增加新聘经理的质量。2．经理层培训体系：企业构建、强化领导能力培训体系，可以建立一个涵盖由基层到高层且与各层级能力发展相对应的发展体系。由此，企业可以提升组织的人才质量，增加可升迁至上一层的候选人的人才数量。例如强化经理层的培训计划与方案，可以增加经理层的质量。由于经理的质量上升，可以增加经理升迁到总监人员的数量。3。经理层发展体系：企业构建改善经理层领导发展体系，主要解决经理层级人才的质量问题，以及加速升迁上一层级的数量问题。但是，经理层领导发展体系不能解决经理层级的数量问题。在建立领导发展体系的过程中，企业需要设定相应的能力标准，定期对人才进行评鉴，根据评鉴结果进行相应的发展。4．经理层绩效管理体系：企业构建、改善绩效管理体系，主要解决人才的质量问题。绩效管理体系不仅包括目标管理，还涵盖能力管理与个人发展计划。强化经理层级的绩效管理体系可以提高经理层级的质量，同时可以增加经理升到总监人员的升迁数量。5．经理层任用晋升体系：企业构建、改善任用体系，主要针对岗位职位的升迁与平级轮岗。升迁可以强化经理升迁到总监的质量，平级轮岗任用可以提升经理的质量，也可以增加经理升到总监的升迁数量。6．经理层人才梯队体系：假定总监级人数不足，平常的升迁速度太慢，又招募不到足够的人数，就可以在经理层级中锁定70％的潜力人才放八人才库。人才库内的成员将被加速培养，公司会投入较大的发展资源用于这些潜力人才。一般人可能需要三到五年才能升到总监，但公司希望经理层人才库的潜力人才能在一到两年内升任总监(因此需要高潜力人才)。经理人才库能增加总监级的人才供给，也能增加经理层级的质量(注意，数量只有70％)。如果企业在每一层级建立人才库，就可以形成人才梯队体系。这也就是建立基层主管、经理、总监三级人才库。每一层都定义潜力人才，以加速提升各层级的人才数量与质量。二、排定优先等级的基本原则由于实际状况非常复杂，没有一个简单的公式能判定最佳的优先等级，具体情况应由公司高管团队判断。根据实务经验，如果数量与质量分析资料清楚准确，高管团队能达成共识作出决定。以下三种策略十分常见：策略一：同时推动六大体系建设以逐渐解决所有问题。但是，体系均应非常简单，以便组织人员在学习这些体系时，不至于造成信息量超载。所以，通常应由顾问设计最简单的方案。策略二：一般公司都已经建立了这些体系，所以，公司每年需要找出最重要的一至两个重点体系加以完善。在2—3年的时间内逐步调整与改善这些体系，最终解决组织人才数量与质量的议题。策略三：每个单位的需求不同，有些组织按不同的层级、职能部门推行对应的方案，以解决各单位现有最棘手的问题。此外，组织还需考虑的因素包括预算与成本、人员技能的成熟度、对公司运营的紧要程度、相应部门的接受程度以及产生效果的时滞(例如，现在要培养新的总经理，那么两年后其能力才会成熟)。确定优先等级之后，组织可以画出三到五年的蓝图。每一年，组织需要对优先等级重新排列，然后将第二年的重点转成年度计划。企业在分析出人才需求差距之后可以制定出相应的三年计划。20一三年：需要建立针对员工和经理主管的选才体系，针对经理主管的培训体系，针对总监与副总的发展体系：2011年：需要建立针对员工的培训体系，针对总监与副总的选才体系，针对经理主管的发展体系；20一五年：需要建立针对总监与副总的培训体系和绩效管理体系，针对高层领导者的选才体系与发展体系。人才战略方案篇第三章能力评鉴资料与人才管理客户：我们引入新的高端人才管理软件，以整合所有人才管理的流程。顾问：目前为止，碰到了什么困难?客户：流程都有了，也加入了很多资料，但是好像空空的，不太好用。顾问：你放入了哪些资料?客户：人才的教育背景、绩效、专业、参加的培训课程……顾问：有能力评鉴资料吗?客户：什么是能力评鉴资料。人才管理六大体系要以能力评鉴资料为核心信息，才能作出进一步的判断。国内人才管理常常只有人事资料，而人事资料只能在海选时使用。一、人事资料与能力评鉴资料有一个背景良好的高管应征者来应征业务副总，他在行业中有相关的经验，比如推展新产品、年纪不超过40岁、带过团队、具有解决客户的经验和研发知识，在面谈中也有很好的回答。董事长很开心地聘用了他。经过三个月的观察，董事长发觉这个人的团队合作没有想象中的好，而他的下属也经常抱怨。这位主管只能在前方冲锋陷阵，但是在团队的优先级、对下属的指导等方面表现得都很差。董事长觉得疑惑，为什么当初没有发现他的这个缺点?到底当时做错了什么决策，忽视了哪些信息?一般而言，企业在制定选才或任用决策时，主要利用人事资料与评鉴资料对候选人未来的绩效进行预测。但在上面的案例中，董事长只看到人事资料，没有就对方的能力评鉴资料进行评估。通常来说，人事资料包括经验、教育背景、语言能力、生理条件(色盲／身高等)、证书、专业知识等；评鉴资料则包括行为模式、动机、个性等。第一种资料(人事资料)无法充分解释候选人的任用风险与绩效问题，只能作为基本的“门槛”条件——进行初步海选时使用。例如，在升迁时，公司规定候选人过去两年绩效为A等、工作年限不少于两年、在两个以上部门轮过岗等。无法达到要求者则不能被列入候选名单。尽管如此，企业依然无法决定进入候选名单的人是否可以胜任升迁后的职位，这是人事资料的缺陷。第二种资料(能力评鉴资料)可以协助企业预测候选人未来的绩效表现，是人才决策的重要依据。所以，能力评鉴资料的累积，对于公司其他几个体系的决策有很大帮助(在第六章《人才管理体系的八大人才决策》中，可以看到为何能力评鉴资料可以帮助公司进行人才决策)。由于能力评鉴资料的获取需要运用心理学的研究成果，因此在人力资源领域，可以分为人才管理(TM)与人力资源管理(HRM)两大专业领域。二、人才管理与人力资源管理1．人才管理与人力资源管理系统的差别目前，市场上存在各类咨询公司，有的侧重于猎头，有的侧重于培训，有的侧重于外包业务，不同公司的核心技术大相径庭。具体而言，可将这些公司分为两类：一类属于人才管理(TM，TalentManagement)体系，一类属于人力资源管理(HRM，HumanResourceManagement)体系。2．HRM人力资源管理领域的核心技术——数学、统计、劳动法规人力资源管理大多由人事行政管理而来。随着公司业务的发展，人事和行政逐渐演变为两个独立的部门。经过这种变革，人力资源管理的核心业务得到了加强，主要包括薪酬、福利、员工关系、外包、跨国人事管理五个方面。对于人力资源管理，其核心技术主要包括两个方面：其一是数学和统计学，主要用于薪酬福利的制定和执行。例如，公司今年计划增加薪酬5％，在计算薪酬福利时，需要数学和统计学的知识。其二，人事主管或人力资源主管需熟悉法律。公司在雇用员工时，涉及的劳动合同签署等，与法律法规相关。所以，人力资源管理体系的管理者一般都熟悉数学、统计学以及法律法规的相关知识。3．TM人才管理体系的核心技术——能力、评鉴、发展技术人力资源管理的不断发展，逐渐演变出一个旁支，即人才管理(TM)。今天，大部分人才问题的挑战及其解决方案多为人才管理体系的重要议题。例如，任用新的主管时涉及的技术就比较复杂。在任用过程中，组织需要利用以下技术：能力技术企业首先需界定主管的工作内容，从而推导出主管所需的相关工作能力。从工作内容推导相关能力时，需要利用能力技术，包含行为学、个性、动机理论等。评鉴技术企业还需运用相应的评鉴技术，来判断公司内外部候选人所具备的相应能力。面试应征者时，需对应征者的能力进行测试。此时，需运用评鉴技术对应征者进行评鉴。发展技术每个人在能力上都存在不同的优缺点。所以，企业需要运用发展技术对入选人员进行指导和培训，以弥补其缺点。能力技术、评鉴技术和发展技术是心理学领域的议题。所以，人才管理领域的专业人员，包括培训讲师、人力资源发展经理、组织发展经理、职业生涯规划经理等，均需熟悉这些心理学方面的工具。组织要解决人才管理议题，也需要引入能力、评鉴与发展的技术。4．人才管理体系的误区——欠缺能力评鉴资料与相关工具在本章开头提及的案例中，某家高科技公司董事长购买了高端人才管理软件，请咨询公司帮他建立人才管理体系，他要解决的问题是尽快提升干部的领导力，因为该公司欠缺领导者。经过一年的努力，资料库积累了一些资料，包括主管在公司的年资、男女比例、学历分布，以及他们培训的课时、平均薪水。当人力资源部门给他上述资料后，董事长心里就产生了一个疑问：这些资料跟领导力发展有什么样的关系呢？这是在国内十分常见的误区，因为多数公司只把人事资料放进系统里，并没有能力评鉴资料。而人才管理与发展需要结合人事资料与能力评鉴资料这两种资科，才会提高决策与分析的效果。要注意，每一个人才管理体系不仅包含表格、流程图或公司政策，还包括能力、评鉴与发展的人才管理技术。欠缺这些核心技术与工具，无法取得人才的能力评鉴资料，这些体系的运作便会欠缺有效的资料基础。第四章人才管理的三大核心技术人才管理所需的核心技术，包括能力技术、评鉴技术和发展技术。能力技术最常运用行为技术推导出领导能力。行为模式设计不良，是国内企业难以推动人才管理体系完善的主要障碍之一(本章也将提及高管发展中需要考虑的其他能力变量)。评鉴技术则包括四种常见的技术及其应用时机。其中的三项技术多可在企业内推行，只有评鉴中心技术多为外包处理，原因呈评鉴中心涉及成本与规模效益问题，并且技术的深度与难度不易掌控。发展技术以领导行为的发展为主，本书主要讨论行为模式发展法（BehaviorModeling）。一、能力技术一家公司招募了许多主管，公司非常强调执行力、团队合作和学习，无论在公司手册、文件以及价值观中都有提及。但是有一次，新的主管在董事长面前坦然地问：“虽然公司说要把执行力、团队合作和学习放在首要位置，但是到现在为止我还不知道这些名词的本质是什么。”一些公司文化中会提到一些比较抽象的美好名词，但没有把它们转换为可以操作的措施，也没有传授具体的技巧。所以这些名词实际上只是美好的概念，但是主管们不知道该怎么做，也无法把这些抽象的概念放在人才系内加以衡量与管理。能力技术用来定义一系列与工作成败相关的行为、知识和动机。能力标准反映了目标岗位级别的工作和角色要求，也反映出企业的愿景、商业战略、目标和价值观。企业需要根据不同职位的具体工作职责设定相应的能力标准。1，能力技术的构成要素高层主管与中层主管的能力技术变量存在很大的差别。需要注意的是，不同的变量有着不同的用途，因为行为可以被观察，所以行为变量这个工具最能反映实际问题。本书以行为变量的讨论为主，以简化复杂程度。本节的总结将解释为何行为变量最为重要。中层主管与员工能力的模型比较简单，除基础的变量——专业知识技术之外，还包括工作动力和行为这两个变量，本书以行为变量的讨论为主。高层主管的能力包括四方面的变量，包括个性、历练、行为与知识。个性：指促成成功或导致失败的个性因素。它是比较深层的心理学变量，包括适应性、好奇心、人际敏感度等。历练：是员工在成为高管之前应该经历，或者至少应该曾经参与过的各种管理情境，例如深入参与过一次合并、收购、战略联盟，或者合作伙伴关系的建立；进行过一次全公司范围的变革；制定并执行过成本削减或者存货控制计划；和其他企业进行过谈判；在压力很大或者广受关注的情况下工作过展示出企业家技能；精简过某项运营的规模等。行为：指与工作成功或失败相关的领导力行为。知识：了解企业运营的程度，包括各个职能部门，如营销、销售、生产、国内／国际；流程，如核心流程、业务流程、辅助流程；体系，如长期规划、预算、薪酬等体系；产品与服务。2．利用领导行为衡量领导能力某公司在进行人才管理的过程中构建了素质模型，也就是能力模型，在能力模型中，根据访谈的经验获得了“谈判能力”、“带领团队”、“解决问题”等10个因子。关于这10个因子，有一次，公司的两位高层在一起讨论某个人的升迁决定时，如此争论：甲说：我认为这个人的领导力非常好。我给他团队，他就可以把这个团队的绩效带起来，这是我所亲眼看到的。乙说：我不同意，他虽然事情做得很好，但基本是在使用骂自己部下的方法去带这个团队。不仅如此，他没有去教他的下属。所以，我看到在他的团队里，新人进来后的离职率很高。这样怎么可以说是领导力好呢?甲说：你是要他的绩效和结果，还是要他的过程?一个人可以做到结果不错就很好了，当然总是有缺点的。乙说：领导力不就是在谈如何激励部属吗?当然过程也要做好。这个例子说明，如果欠缺对能力的精准定义，主管将在讨论上存在很大的争议。有效的能力模型的关键是用行为模式定义能力。领导力就是有效展现的领导行为，衡量领导能力就是衡量其行为。例如，企业需要领导者具备持续学习的能力，要求其表现出以下行为：设定学习需求：寻求并利用反馈和其他信息来找出适当的学习领域。寻找学习活动：找出并参与合适的学习活动，如上课、阅读、自习、指导、经验学习等，来满足学习需要。提升学习效益．积极参与学习活动，以达到最佳的学习效果，如写笔记、提问题、批判性地分析资料、考虑实际工作应用、完成必要的任务。应用知识技能：将所学的新知识、观点或技能应用在实际工作上，在试验与错误中进一步学习。承担学习风险：让自己置身于不熟悉或不适应的环境中学习：不怕丢脸，勇于提问，接受具有挑战性或不熟悉的任务。3．不同情境、不同层级的相关领导能力在组织内部，不同层级会面临不同的情境，所需的行为能力也不一样，每个层级需要具备的能力均可转化为相应的行为。每一个能力都包括3—7个行为模式。以带领团队的情境为例，高层主管、中层主管与员工需要展现不同的行为。高层主管：需要发展团队，有能力带领多个团队，并将其建立起来。·找到适当的团队领导者·定义每个团队的责任与任务·协助团队领导人设定团队结构与绩效期望·追踪每个团队的绩效进展中层与基层主管：需要建立成功团队，亲自带领一个团队。·定义团队的绩效目标·有效划分团队成员的角色和责任·激励团队成员·适当的表扬与庆祝·实时追踪团队成员的绩效员工：需要遵守团队纪律、执行团队任务。·遵守团队规范·针对团队目标提出建议·在团队碰到困难时愿意支援·完成自己本身的任务4．能力模型在组织中的构架和应用能力模型一般分为三种：一是文化或价值观导出的能力，适用于全体员工与主管；二是采用分层级架构的方式，按用不同的领导层级进行架构，不同层级主管有不同的能力标准；三是分不同的职能部门与岗位，根据销售部门、市场部门、技术部门等不同的需要架构能力模型。架构能力模型时要根据目的决定先做哪种能力模型。如果需推进公司的文化，那么可采用文化导出的能力模型；如果需要发展领导人，可架构层级领导模型；如果要针对某个职能部门进行大量招募，那么需对这个职能部门单独建立模型。5．架构能力模型的常见错误K公司知道，目前在市场中，能力模型非常重要。于是根据理论上的要求，把公司的文化和价值观融入能力模型，变成五种能力。除此之外，也为不同层级的主管建立了领导力的模型，每一个层级大概都有十种能力。同时又为每个职能部门建立模型，例如财务部门有六种能力，生产部门有七种能力等。在这一系列能力公布时，对组织形成了巨大的压力。因为他们发现，一个生产经理不但具备公司文化价值观的五种能力，还要具备经理层的十种能力和生产部门的七种能力。公司一共要考核他的22种能力，这几平是一个不可行的系统。能力模型的建构除了应考虑简化以外，还要避免以下的不佳设计状况：·只有名称，没有行为模式。例如只有“领导力”的概念，缺少具体的领导行为模式·能力的定义中只有叙述结果，欠缺行为。例如，主管需要具备良好的人际关系，但是缺少达到良好人际关系的具体行为·把个性叙述放入行为，导致不易衡量与使用。例如，领导者需要乐观、有智慧，但是企业很难对这些特质进行衡量·未包含某些能力的重要行为。例如，在决策中欠缺收集信息的行为·未使用业界标准的取样方式，而以公司内部员工的能力作为标准。例如主管需要具备优秀的决策能力，但是取样对象的决策能力欠佳最关键的提醒1．领导能力必须反映出真正的领导行为，而不是随便找一些似墨面非的行为，把它们堆在一起就称之为某种能力。2．对领导能力与行为的研究需要以心理学为基础，这样才能真正抓到某个能力的关键行为。如果没有研发，只是随便请个顾问做个能力项目，这种能力研究基本是无效的，即使后续花再多的钱进行评鉴，都将是徒劳的。3．一种有效的方法是向做出这个能力模型的公司提几个问题：A．贵公司有多少位心理学博士及专家在做能力研发?B．贵公司一年将营业收入的多少个百分点用于研发预算?没有心理学研发基础的能力横型，是完全无法使用的。6．行为是人才管理体系的核心语言某公司的价值观要求自己的员工要阳光、要正面思考。一位主管在给自己部下评分的时候，认为这个员工想法很负面，不够阳光。但是当他就这个评分在与员工进行沟通的时候，员工完全否认他所作出的评价，并要求主管给出能够证明自己不够阳光的例子，而主管没有办法举出例子。即使员工勉强同意自己不够阳光，那么，如何才能发展一个人阳光的正面思考呢?主管会无从下手，因为在公司的培训课程中，没有哪一项课程可以培养员工的阳光和正面思考，阳光和正面思考都不是“行为”，需要转换为“行为”才容易观察、改变。除此之外，行为模式信息很容易应用在六大人才管理体系中，因此六大人才管理体系已经成为全球人才管理普通使用的工具。例如在面谈中，公司取得应征者行为模式的强弱点，在应征进公司以后，很容易利用培训体系培训其新的行为，用绩效与指导来发展其新的行为模式，并在未来升迁与任用过程中，根据其行为模式的强弱与有无，进行任用决策。在本书一开始的人才质量分析中，行为模式可用来拟定人才发展的战略，后续接上六大体系。行为可以观察、可以衡量，不用猜测，并且对绩效直接产生影响。在全球范围的实践中，这已经是一千被验证有效的语言。相反，为何个性资料无法用作人才管理体系的核心语言，例如，当你在面谈中发现这个人比较不乐观，招聘进来后，乐观无法用培训处理，也无法作为绩效设定与指导的要求，因此不易形成整合性体系的语言。很多心理学变量如动力、态度、意见等，只能适用于某一个情境与某一个体系，无法为其他体系所用，这些变量可以用来作为能力的衡量标准，但是无法成为六大体系的核心语言，这就是为何本书会针对行为变量加以讨论的原因。二、评鉴技术建立能力标准后，企业需使用评鉴技术对候选人能力(行为模式)加以评鉴。利用几个相互补充的评鉴工具来衡量领导行为，就可以预测一个人是否能够称职。在招募中高层主管的过程中，如果享到的资料只是关于此人过去的工作经验、成就等，公司对于该位主管的实际工作能力(也就是“行为模式”)并不是很清楚，那么，经过3～6个月的试用之后可能会发现，这个下属在带领团队或激励下属等方面的能力(没有这些“行为”)并不是很好，这样会浪费很多时间。实际上，这种时间上的浪费是完全可以避免的。如果在最初的面谈过程中做过有效的评鉴，可以很早发现其能力上的缺失，在最初阶段就可以根据其能力特点进行有针对性的选才及培训。有效评鉴的价值就在于可以降低任用的风险。评鉴技术包括四个方面：主管观察、行为面试、360度评鉴、评鉴中心。1．第一种技术：主管观察在日常工作、辅导与绩效管理中，主管可以观察这个人有没有展现出相应的行为。以决策能力为例，其关键行为表现在：·确认争坟点、问题与机会察觉争议点、问题或机会，并决定是否需要采取行动。·搜集信息确认信息需求并搜集，以便了解争议点、问题以及机会。·诠释信息自不同来源处整合信息，发现趋势、关联以及因果关系。·提出选择方案创造出相关、切题的选择方案来处理问题或把握机会，并达到想要的效果。·选择最适行动建立明确的决策准则，通过考虑意义与后果来评鉴选择方案，选择出一个最有效的方案。·全力以赴在合理的时间内执行决策或开始行动。·全员参与全员参与制定决策的过程往往证明能够获得好的信息，作出适合的决策，以及确保大家接受并了解决策。主管如果发现员工在进行一项决策之前已经搜集了相关资料，那么可以确定这位员工具备了搜集信息的能力。相反，如果员工无法提出多种解决方案，那么，可以判断其提出选择方案的能力较差。通过主管观察可以评鉴出员工的不同能力(行为模式)。2．第二种技术：行为面试笔者在很多研讨会中都问过学员一个问题：“你在与应征者面谈时会看些什么？”并提出“看面相的请举手”，真的有人举手。我又会问：“有没有人看手相？”结果相对比较少。“那么有没有人看血型和星座？”也真的有少部分人会看血型和星座。那么我的另一个问题是，如果真的利用以上的信息把这位员工招募进来以后，你如何与你的上级或其他部门的主管去交流你选择这个人的理由，呈说他的面相很有福相9或者他的血型和星座很符合这个职位的要求，在现代化的组织中很少用这些工具，原因是无法用它来预测这个人的未来绩效。再举一个例子，有位主管问应征者：“你最大的缺点是什么？”应征者答：“从小我妈就说我太老实，所以我常常被骗。”主管心想：这个问题有什么意义？对方可以轻易地把缺点讲成优点。事实上他的确问错了，他应该问行为式问题，以便收集到行为事例。“你最大的缺点是什么”这个问题不是行为式问题。因此在招聘过程中，除了用人事资料海选外，常常利用行为面试法评鉴对方的行为模式。行为面试法搜集应征者过去工作经历中与未来的岗位职责有关的具体行为事例。这种行为面试活动有许多不同形式，其中最受欢迎的是目标选才(TargetedSelection，简称TS)。这一方法是1970年由DDI公司开发设计的，已应用于全世界众多企业。“目标选才”是第一个行为面试体系，许多研究证明了它非常有效。在“目标选才”面试过程中，每位面试者都会有一份面试指引，面试指引手册中对每项要进行评鉴的能力都列出了一些行为方面的问题，并将这些能力评鉴分配给不同的面试官。即使有多位面试官分配到同一种能力评鉴，面试指引上的问题也会有所不同。如果面试者要考察候选人辅导方面的行为，就可能会问，“请告诉我，你曾如何帮助员工提高绩效？你做了哪些工作？”这些问题经过精心设计，能够获取关于候选人的工作经历、具体行动及其结果的具体信息。面试官需要对每一种能力搜集多个行为事例，因此行为面试的目的在于“收集对方过去行为模式的例子”，是一种评鉴行为模式的过程与技术。面试官经过培训，可以进行有效的访谈，并整合访谈结果，作出最后决定。行为面试法主要被用作招募选才的工具。一个受过正规培训的经理人可以在八分钟内测出对方是否具备某项能力。因此，受过目标选才培训的经理人很容易掌握这种“识人”技术。3．第三种技术：360度评鉴这种方法主要针对领导发展，它从一组与能力相关的行为标准入手，令被评者评鉴自身的行为效能，并让周围的人也用同样的标；佳进行评价，然后把被评者自己的看法与其他人的看法相比较。该方法通过提供同事、主管、下属和客户对被评者优势和发展需求的评价，向被评者表明了在工作环