离散制造企业ERP实施方案

离散制造企业ERP实施方案目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"组建ERP项目实施团队 2\o"CurrentDocument"ERP领导团队 2\o"CurrentDocument"ERP项目实施团队 2\o"CurrentDocument"制定ERP项目的考核标准与制度 3\o"CurrentDocument"考核内容 3\o"CurrentDocument"ERP实施工作 3\o"CurrentDocument"培训 3\o"CurrentDocument"做好中高层领导的培训 4\o"CurrentDocument"做好基层管理人员和员工的培训 4\o"CurrentDocument"需求 4\o"CurrentDocument"目标成本控制需求 5交货期控制需求 6\o"CurrentDocument"游艇设计与ERP集成需求 7\o"CurrentDocument"流程 7\o"CurrentDocument"数据 8\o"CurrentDocument"ERP选型 9\o"CurrentDocument"选型考虑要素 9\o"CurrentDocument"ERP软件选型标准 10\o"CurrentDocument"ERP上线后的运维 10组建ERP项目实施团队ERP是管理思想、IT技术和企业具体业务应用的紧密结合，是企业资源有效调配的工具。ERP系统的实施与运行，牵涉到企业的组织、人员、预算、时间、管理模式优化等方方面面，是一个大型的管理改革项目。实施ERP系统有大量的工作要做;管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，企业需要组建专职的ERP项目团队，投入足够的时间和精力，才能确保ERP实施顺利进行，才能达成企业管理上一个新层次的目标。ERP领导团队ERP项目领导团队，由总经理和企业高层组成，领导团队的主要工作是：制定方针策略，设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，调配人力和资金，监控项目进程；研究企业管理改革措施，研究企业工作流程的调整与机构重组；解决项目实施团队不能解决的问题；ERP领导团队定期举行例会，经常关心、参与和指导ERP实施工作，及时处理各种问题。在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。实施ERP系统,是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：抓培训效果和人员素质的提高明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分明。监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素。转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革。把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。1.2ERP项目实施团队ERP项目实施团队的成员包括IT部门、各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。ERP项目实施团队主要的工作是：制定实施计划，保证计划的实现；指导、组织和推动ERP的实施工作；负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，制定新的工作准则和工作规程；ERP项目实施团队每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。制定ERP项目的考核标准与制度为了加强企业ERP项目的管理，保证ERP系统持续有效地实施和运行，保证各项数据真实客观的形成以及传递，提高企业的管理水平以及效率，需要制定ERP培训、实施、使用、维护考核的管理制度，建立ERP项目的激励和约束机制。ERP实施管理理念：先僵化，后固化，再优化；工欲善其事，比先利其器。2.1考核内容对ERP项目培训和宣导工作实施考核；对ERP项目进度实施考核；对业ERP项目工作质量是否达到要求实施考核；对ERP项目实施及部门间的沟通、协调、配合的情况实施考核；功能模块实施和系统数据录入，维护的情况的考核；在实施过程中ERP项目团队对阻碍ERP工作进度的中层或中层以下的管理人员有罢免原职务的建议权；ERP实施工作培训员工工作习惯的改变首先是ERP理念的培训，让员工理解什么是ERP，ERP的价值是什么;二是靠管理者的强力推行，高层领导实施ERP的坚定决心;三是宣传，把ERP的理念以标语、寓言故事、图解等形式在员工看得到听得到的地方宣传；四是切实可靠的实施计划和踏实的推进,不能只开花不结果;五是激励机制。做好中高层领导的培训ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的优化和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。ERP系统往往被视为一把手工程，企业的高层领导在系统的选型、实施、上线等过程中都起到了把握全局的作用，直接影响到后续的一系列工作能否顺利开展。因此，培训，尤其是对企业高层领导的培训，就显得尤为重要。通过培训，企业领导会对ERP和管理都有进一步深入的认识和思考，能从全局的高度对企业信息化有一个整体的IT规划与考虑。既能考虑到企业急需改善的问题、急需提高的效率，又考虑到企业长远的需求和今后可能出现的问题，这也为后续ERP实施打下基础。通过培训，企业领导对ERP有了正确与理性的认识，在一定程度上会有助于领导者摒弃目前常见的两种不好的极端思想：一是ERP无用论;二是ERP万能论。3・1・2做好基层管理人员和员工的培训I企业员工水平不同，各自所在领域不同，员工对ERP的认识和理解差异很大。在实施ERP前，必须让企业员工用ERP的思想去应用ERP，绝不能''新瓶装旧酒”，这是成功应用ERP的基础。员工工作习惯的改变不是一朝一夕能彻底改变过来的，但事前必须让员工明白---工作习惯一定要改变!要让员工带着ERP的思想去应用ERPo针对一些基层的管理人员和员工，如班组长、领料员、仓管员、采购员、计划员等，培训的主要内容是ERP系统的基本原理、新的业务流程、系统操作界面、管理思想以及对他们的要求等，在培训过程中，可以利用播放幻灯片、ERP基础知识竞赛、上机模拟操作竞赛和各种激励的形式，激发广大员工学习ERP的积极性，特别是在工作习惯上，如何改变思维定势，接受新的管理思想。3・2需求不清楚ERP需求，或不切实际的ERP需求，是造成ERP失败的一个重要原因。ERP实施中经常遇到的问题是：一方面，我们自己对ERP需求也不明确，不知道要的是什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出更改需求。另一方面，由于项目管理知识的缺乏，在实施过程中没有加以严格管理，经常是以想当然的方法进行实施，往往在项目面对困难才知道高估了自身能力。游艇制造企业ERP的实施必须紧扣成本与交货期两个中心，通过经营、技术、物资、生产和财务成本管理，实现对目标成本的控制与交货期的控制。图1需求分解目标成本控制需求目标成本控制从经营报价开始，在经营报价的基础上，进行目标成本分解，通过设计、采购、发料和制造等过程分别控制工艺目标成本、采购目标成本、材料消耗目标成本和制造目标成本，实现对游艇产品目标成本的全生命周期控制，需求细项如下：>经营报价影响经营报价的因素很多，市场，竞争对手，其它因素，但对于经营人员而言，准确知道产品的成本是极为重要的，由于游艇产品重复生产的可能性少，如何及时、准确报价是件困难的事，必须通过ERP/MRPII系统对大量历史资料的综合，并参考相似产品的工艺资料，结合目前的物料价格，工时费用率，以及利润、税金等因素，才能给出准确、及时的报价。> 目标成本的制定根据合同价、预期目标利润、税金，考虑管理费的分摊，制定目标成本。即:目标成本=合同价-管理费分摊部分-目标利润-税金目标成本的分解根据合同价制定目标成本后，须结合产品明细报价和工艺资料，进行目标成本分解，将产品的目标成本分解到各部件，并通过设计、采购、消耗、生产等四个环节进行具体的控制工艺成本控制目标成本控制的源头在设计。CAD/CAPP/PDM完成产品的设计和工艺后，根据生成的物料清单，工艺线路及工时定额，调用厂内价格体系中的物料价格、工时费用、设备费用率等信息，计算工艺成本，并与工艺目标成本进行比较，如工艺成本超过工艺目标成本，则要考虑重新设计。采购成本控制物供部门根据技术部门提供的物料清单和采购目标成本进行采购，并随时监控采购成本的执行情况，确保采购成本不超过采购目标成本。生产、物供、技术部门控制材料耗用成本物供部门根据物料清单，限额发放材料；生产部门根据物料清单，按定额领用材料，因偶然因素造成的超定额领用，需经审批；因技术资料变更和物资代用造成的物料消耗增加须经有关部门审批。交货期控制需求交货期是影响游艇制造企业竞争能力的主要因素。由于游艇制造企业生产组织复杂，交货期不断缩短，按期交货变得困难。游艇制造企业ERP的实施，必须围绕交货期控制这一中心,保证按期交货。根据合同交货期倒排形成产品的总体进度计划、生产进度计划、节点计划。根据节点计划、生产进度计划，平衡生产资源，及早发现并避免资源冲突的发生，保证节点计划、生产进度计划的可执行性。根据产品交货期展开成零部件的生产进度日程、原材料与外购件的需求日期，将主生产计划转换为物料需求表，并为能力需求计划提供信息。在整个生产过程中，动态监控配套件到货，原材料采购和生产进度情况，不断进行各种资源的平衡，包括人力、物料、设备、能源、资金、空间和时间，保证均衡生产。5） 动态监控生产进程，在保证节点的前提下，根据生产统计，不断调整生产作业计划。3.2.3游艇设计与ERP集成需求游艇设计是一切生产、管理信息的源头，要实现壳、舾、涂一体化，设计、生产、管理一体化，游艇设计软件与管理软件之间必须进行数据交换，通过开发软件接口与企业ERP系统连接，实现数据共享。PDM（产品数据管理系统）主要管理工程设计数据及产品结构配置与工艺数据，以及对工程设计过程、工程设计文档进行管理，要实现与CAD系统的集成。一般而言，PDM系统与ERP系统要实现两大类数据的信息交换与集成：制造基础数据的交换、时间/成本/质量数据的交换。3.3流程信息化项目实施的目的，是在规范企业业务流程的基础上，实现资源配置的最优化。ERP要从财务、物流、生产需求等基础业务入手，以工作流程为基础，对工作流程中每个节点的数量、进度和成本进行有效管理和控制，使企业能够充分利用一切内部和外部资源，来提高企业的资源利用效率，增强企业的竞争力。

图2总体抽象流程3.4数据游艇企业物料品种数量较多，没有科学、合理的物料编码体系的支持，实施信息化管理几乎没有可能，因此需要许多时间准备整理数据。实际上，基础数据准备好了，实施工作就完成大半了，也可以用实例数据来测试ERP系统了，没有数据，啥事也做不了。BOM的动态、复杂性游艇产品没有一个相对稳定的BOM,BOM视工程项目的不同而不同；且由于游艇产品的复杂性，游艇产品的BOM一般较为复杂。工艺线路定额表是动态的作为指导游艇产品生产的工艺线路定额表随工程项目的不同而不同，且结构复杂、数据量大。边设计、边生产、边修改现象普遍存在，数据变化频繁生产、物资等部门必须及时对不断增加变化的技术资料进行增量接收，并在此基础上完善相关属性的描述。由于制造BOM(MBOM)难以一次形成，为保证BOM流转的完整性、及时性、连续性，必须使ERP与CAD、CAPP/PDM间实现动态集成，MBOM随技术资料的逐步完善而增量式的接收。目标成本的制定与控制是动态的目标成本控制是在经营报价的基础上，进行目标成本分解，通过设计、采购、发料和制造等过程分别控制工艺成本、采购成本、材料消耗成本和制造成本，实现对游艇制造企业目标成本的全生命周期控制。ERP选型选型考虑要素ERP选型的目标，是为选择适应企业情况的ERP产品。就企业而言，影响ERP方案选择的因素有很多，主要包括以下几个方面：项目总成本项目总成本是ERP项目的所有预期成本，包括软件价格、软件维护费用、员工教育培训费用、项目咨询费用、设备设施费用、其他实施费用等。软件质量ERP软件的质量可以从技术、功能、易用三个方面考虑。具体就是ERP软件成熟度、成功用户的数量、用户满意度、客户化工作量、二次开发工作量、软件升级周期和用户接受培训的工作量等。供应商情况主要包括供应商相关行业知识、系统实施服务质量、供应商合作态度、供应商技术支持能力、供应商管理设计能力和软件系统设计能力、成为企业长期合作伙伴的潜力等六个子因素。企业自身情况主要包括企业管理技术水平、员工素质、经济实力、生产类型、与现有系统的集成、IT战略规划等六个子因素。ERP软件选型标准软件产品的基本功能产品是否能满足企业管理上的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案。企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统。软件产品集成功能随着企业的发展，光有ERP是不够的，PLM需求很快会提上日程。只有集成化的企业级综合解决方案，才能在现有解决方案的基础上，扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用，并且所有这些解决方案都是无缝集成的。软件产品的成熟程度可以考察企业的发展历史、拥有的客户数量，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段最好到达供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况。产品的可扩展性在项目实施和运行的过程中，良好的二次开发功能，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便，易维护，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力，是否能持续改进，是ERP项目成功与否的关键因素之一。ERP上线后的运维围绕如何让ERP上线后能长期稳定运行，企业必