企业精益生产的管理原则研讨

企业精益生产的管理原则研讨在向精益生产系统的转换中，一个表现优异的管理领导层往往是从管理层的培训开始的。

我们需要接受这样一个事实：精益生产是与我们以往的管理完全不同的一个系统，管理层为了要领导整个精益生产的进程，他们就必须是本身就一个精益生产的专家。管理层的培训2“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。3如果在组织里的大部分人员都没有被给予一些基本的培训，那样会对全体人员的参与，和精益生产的推行造成很大的阻力.精益生产须知在精益生产的实施中，我们绝大部分的人员将会受到改变的冲击，所以我们每个人都必需要知道有关精益生产的一些基本知识。培训项目 制造周期时间,设备换型,生产布局

批量尺寸,推动式/拉动式生产,

持续改善,库存，浪费组织培训4精益生产五项基本原则

价值(VALUE):

决定于客户是否愿意为了它而付钱。

价值流(VALUESTREAM):

从产品设计到客户服务的所有活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。

流畅(FLOW):

消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有中断。

拉动(PULL):

通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的流动的一种能力。

尽善尽美(PERFECTION):

通过持续改善的应用，来提倡“第一次就做好”的一种能力。5大规模生产方式1.采用推动生产方式2.车间布局是按功能区划分；3.相同类型的机器摆放在一块；4.大批量的生产；5.机器适合于大批量生产；6.工序中间容易堆积库存；7.未实现作业标准化；8.工人一般只会一种操作；9.没有或只有个体的作业改善活动精益生产方式1.采用了看板管理，拉动生产方式2.车间布局U型布局；3.不同类型的机器摆放在一块；4.实现了单件流的生产；5.机器小型化；6.工序中间很少甚至没有库存；7.实现了作业标准化；8.对工人实行了多技能培训；9.具有完善的作业改善活动制度大规模生产和精益生产方式的区别6周期时间的定义：

周期时间是指：从以一个单位的产品在一个工序中完成开始计，到另一个单位的产品在该工序中完成为止的时间之差。例如，如果某个工序的周期时间是10分钟，这就意味着，该工序是每10分钟生产出一个单位的完成的产品。周期时间（CYCLETIME）7

为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。在大部分的工厂，每天生产的数量是已经知道的，并且决定于客户的需求。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定：

__每天有效的工作时间__

每天客户需求的产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。节拍时间(TAKTTIME)节拍时间=8平衡的工序中的每一个工序的实际周期时间都是相等的。平衡工序是和以下程序有关：为了尽可能地将各个工序的周期时间一致，必须通过调整各工序的工作中心的生产节拍来达到的程序。当一个生产线中不同的工作中心的生产节拍不同时，该过程是不平衡的。这也意味着有一些工人比其他人干更多的工作。工序平衡9转型准备时间是指：花费在预备做某项工作的时间.在制造业，设置时间是下面两种情况之间经过的时间：一个批次的最后一个产品生产出来，一直到下一个批次的第一个好品生产出来。

它包含：

更换机器上的夹具或附属设备的时间；

调校机器直到它能够按照产品特定规格正常生产为止。在设置的大部分时间里，机器必须是切断了电源，而且是没有制造任何东西的。转型准备时间10要改善转型准备时间，最主要的目标是降低内部设置时间。转型准备中更多的步骤、结果和调整，无论怎么样，都最好是在外部转型准备中完成。转型准备过程存在的步骤，最初是在操作停止（内部转型准备时间）之前做，而现在是在操作运行（外部转型准备时间）中做。内部转型准备转换成外部转型准备11

很少的错误

改善产品品质

消除运输及错误

消除废料

降低成本

更大的柔性

减少工人的停机时间简单化转型准备时间的好处1212345123451234512345列队列队列队列队清洁注塑装配检查该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物料列队等候的状况。加工车间13物料输入产品输出机器1机器2机器3工作区域的操作人员U型单元14对人员比对机器更依赖。

多技能的操作人员。

短距离，小数量的搬运。当操作人员变换位置时，他们有更大的适应性。

当操作人员轮换工位时，他们会更加小心。

最大限度达到良好的可视性和及时的反馈。单元化制造的特性15为什么要绘制价值流？超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系提供一个与各级沟通的工具根据流动障碍确定改善的优先次序使精益的概念与技术结合起来…帮助避免“只挑容易的”来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么。2023/9/916绘制价值流图的步骤产品族工作计划及实施当前状态图未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流研制实现“未来状态”的计划并且实施2023/9/917当前状态价值流图绘制步骤1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存点5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）2023/9/918怎样使用当前价值流图整体改进而不是局部优化注意并了解物流与信息流预见“未来状态”消除浪费的步骤,使剩下的步骤流动，让顾客拉动但是首先，我们要讨论一下会帮助我们实现流动制造的特点...2023/9/919妈妈(上游区域的供应商)牛奶在电冰箱里(仓库中的库存)孩子(下游区域的

消费者)拉动式生产系统20

A

B

C

D1234客户(成品)供应商(原材料)上游下游1拉动系统中的物料和信号的流动

A工序中的物料缓冲操作工序物料流订单信号信息21持续的改善1.选择一个项目2.弄清楚当前状态，设定一个目标3.分析数据，确定问题的根源4.建立对策5.实施对策6.确认效果7.标准化8.回顾以上的过程改善行动的八个步骤22一、生产产生的不良引起的浪费任何产品的不良都是浪费的一个主要来源。二、运输中的浪费在许多机构，对项目（人、产品、零件、供给，等等）的服务或处理过程通过很远的距离从一个地点向另一个地点移动。具有代表性的是，有些项目总是无工作性质地移动，时间花费了在路途中，这是浪费。鉴别七大浪费23公司有时会生产比他们可能卖出去的更多的产品，因为他们想要建立库存，作为一个安全保证措施来防止可能出错而造成的后果，或者因为他们想要保证他们的设备和设施的运转。无论什么原因，没有直接的需求就生产的产品都是浪费。如果有些项目的需求没有了，那这时，这些项目将不得不被放弃或者降价处理。其间，它们储存在仓库里，造成成本的增加和库存的浪费。四、来自生产过剩的浪费鉴别七大浪费24时间等待的浪费是很容易被鉴别的，它有很多的表现形态，包括有：

为定单而等待

为批准而等待

为零部件而等待

为物料而等待

为前面过程中叙述的项目而等待

为设备的维修而等待五、来自时间等待的浪费鉴别七大浪费25人们在工作设置中经常将工作中的动作搞混乱，实际做的动作和工作要求的动作往往是不同的。作为一个确定的目的，工作是要作为一组精确的动作来考虑的，哪些是增值的，那些是不增值的。一个人在每天的恒定的工作中（例如一个很忙的人）可能实际上只是很少一部分是增值工作。工作中的不需要的动作被认为是浪费的，不增值的。七、不需要的动作的浪费鉴别七大浪费26