订单交付的精益改善(按照精益思想下述属于缩短交付周期所应采取的措施包括)

打造采购、物流、供应链管理核心竞争力

设计物料计划制造成品运输客户物料运输需求next确定改善方向1、制造中心担任整体运转的计划职能2、销售部与代理商建立数据分享机制，每周统计一次数据3、成品库每日统计出入库情况，数据分享给制造中心4、制造中心根据需要制定物料需求计划，由采购部安排供应商，制定采购计划5、采购计划进行时间节点设置，采购部根据节点定期跟进，对异常进行管理6、生产现场实施计划执行反馈机制，以计划单号为单位，进行生产、移动7、取消分厂计划职能8、缩减工序间库存9、配料工序与包装合为一体，实施同一计划流程分析法行业对比法目标对比法无坚不摧的法宝：5WHY找的是问题，不是借口1、成品库月不定时发送数据，间隔长，时间不定，数据难以使用2、经销商的数据不清，只能猜测3、计划制定流程复杂，经历部门多；缺乏计划职能，只能起到数据传递作用4、采购周期长，过程中缺乏进度跟进和信息反馈5、工序间缺乏计划的执行进度反馈，以产定传，导致后端缺乏齐套性6、工序间库存较大，生产周期长改善机会精益交付的着眼点20%以下：周转资金存在严重问题，内部沟通严重问题20%-50%：内部可以沟通，但外部跟踪及资金问题较突出50%-75%：内部沟通效率待提高，优先级把控不好75%以上：个别控制点需要改善

订单及时交付率=按时交付订单数量*100%需要交付订单的数量着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生产总时间=加工时间+（整理，运送时间+等待时间+检验时间）增值时间非增值时间流程的效率=增值时间总制造周期（产品总生产时间）改善机会发现问题的技巧信息流实物流1、信息集中点2、处理时间超长（2天）3、有接收，无处理的位置4、信息流最长累积路线1、库存较大的工序2、库存对库存的运输3、单工序增值比低（有效加工/生产周期）4、单工序指标低（品质、故障率等）5、产能不匹配的点分析问题发现问题增值吗？无有投入最低有多余投入能否取消？能降低多少？保持改善点：缩短流程的切换线时间提高整体的生产平衡性降低库存缩短生产周期由“根据预测生产”向按照订单生产转化各生产车间按照相同的顺序生产生产计划平准化优先级客户的优先级交付的优先级生产的优先级物料的优先级物流的优先级绘制状态图客户Demand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=成品库工序1Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.Changeover工序2Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Downtime工序3Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.FTQIIII2x/day2x/week供应商1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&L周计划日发货计划6周需求计划6周需求计划周需求计划周需求计划.27days.17days.4days.5days1.0days.18days.02days.008daysTPc/t=2.5days计算生产周期**客户控制点隘口**供应商生产控制中心用同样的图标代表客户和供应商将客户的图标画在纸张的左上角将供应商的图标画在纸张的左上角在客户和供应商的图标之间画出生产控制中心（PMC）的图标客户需求**客户**供应商生产控制中心与客户沟能确认，所选择的产品系列的需求每括需求量（每种产品的月需求和日需求，以及每天需要多少箱产品）、种类、交付频次和要求等1008条/月#4冷凝管6720条#6冷凝管理体3360条每天33616850421箱/24PCS/箱发货与收货数据**客户**供应商生产控制中心在客户图标的下方画一个卡车图标，在卡车图标内填上发货的频率（客户需要每隔多长时间发一次货）在客户卡车图标的下方画出一个发货图标从发货图标出发画一条有方向的箭线，使箭线穿过客户卡车图标（如同箭线从卡车的后面经过），之后通向客户在供应商图标的下方画一个卡车图标，在卡车图标内填上送货的频率（每隔多长时间需要一批原材料）从供应商图标出发画一条有方向的箭线，使箭线穿过供应商卡车图标（如同箭线从卡车的后面经过），之后通向你将要画出的代表价值流中最上游过程的图标1008条/月#4冷凝管6720条#6冷凝管理体3360条每天33616850421箱/24PCS/箱2x/week1次/天发货客户Demand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=成品库工序3工序2工序1Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ在图形的底部画出各生产工序

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间2x/dayI2x/week供应商1,200pcsI1,500pcsI800pcsI500pcs物流过程InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=成品库工序1Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=Changeover工序2Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Downtime工序3Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=FTQ客户Demand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间客户Demand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=成品库工序3工序2工序1Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/week供应商1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&L周生产计划日发货计划6周需求计划6周需求计划每周计划周需求计划信息流A、从概念到投产的设计流程；B、从原材料到产成品交付的生产流程；C、从订单接受到完成订单并收到现金的订单执行流程价值流三大范围时间产成品交付概念订单原材料现金设计流程订单执行流程生产流程附加价值思维图析按照从顾客到供应商的顺序跟踪一个产品制造从开始到结束的全过程，用图形化的方法仔细地画出表达物料流和信息流中的每一个