大型企业集团公司合作伙伴管理办法

——#—支撑计划书、企业资质证明等相关材料，具体参考附件3〃合作伙伴准入申报模板〃。推荐部门负责SI提交材料的初审，符合条件的提交推荐材料，具体参考附件4“合作伙伴推荐书”，进入资格审核。第十三条资格审核及评审合作管理部门每季度组织sI引入评审会，合作管理岗位组织各相关部门，对SI进行资格审核。（一）审核内容SI企业资质、合作模式及商务模式可行性；SI的合作业务发展潜力、市场规模、大客户客户或行业资源等；SI的产品开发能力、行业需求理解程度、技术方案可行性、全网部署推广的可行性及难易度、产品的投入产出率等；SI售前支撑能力、售中实施能力、产品解决方案及成功案例等；SI的售后服务方案、客户服务的支撑能力等；SI售后运维资质、售后运维人员数量、运维管理及流程、售后支撑软硬件条件以及售后实施经验等；需要投资的项目的投入产出情况；合作项目在分内的试点和推广情况。（二）审核要求根据合作的具体形式不同，评估内容有所侧重：平台型在引入SI时应重点评估其注册资金、行业市场洞察力、行业市场占有率及排名、产品线完备程度、技术研发实力、营销团队规模、客户资源和渠道覆盖广度等。项目型在引入SI时应重点评估其注册资金、行业市场洞察力、方案对需求的契合度、对多平台/终端的适配度、售前支撑能力、售中实施能力、售后服务能力以及成功应用案例等。资源型在引入SI时应重点评估其行业影响力、行业客户资源覆盖深度、优势集团客户数量、渠道覆盖能力、渠道在产业链的延伸性、渠道跨行业程度和客户服务能力等；引入SI的信息化应用应在分/地市公司有成功商用实例；若无，则要求开展2个客户以上（含2个）的信息化应用试点进行市场验证；在评估过程中，根据SI的客户资源、渠道资源、与的合作紧密度等情况，进行适当加分，鼓厉SI优先与合作并主动拓展信息化应用。（三）评审结果合作各相关部门应组成评审小组，根据具体合作情况确定以上评估内容所占的权重，形成综合评价表格，各参与部门共同评估，形成评审意见。评审意见可根据具体合作业务情况提出下一步的工作建议，如快速签约、继续试点、产品完善等，相关部门根据会议纪要要求落实具体工作。如上报SI数量较多，可分批组织或多次评审予以确定。第十四条合作签约（一）合作管理岗位根据引入评审结果，牵头组织相关部门与拟签约SI进行商务谈判，明确职责分工、商务模式、工作计划、实施方案、计费结算、售后服务标准、权利保护及侵权处理、保密、违约责任及赔偿、争议解决等内容。（二）根据谈判结果，双方确定合作业务上线方案后，应尽快落实协议文本，如无特殊情况，应在3个月内完成合作协议签署。（三）合作协议应有市场、运维、财务、法律等相关部门参与意见并会签，形成集体决策机制。第二节合作业务上线第十五条合作业务上线准备合作协议签署后，启动合作业务在平台及IT系统产品加载上线工作。具体包括：（一）产品准备1软件测试：SI按照产品规范开发的软件，需根据规范进行功能、性能测试；接口测试：需接入平台的应用产品，应提前提交接口规范给SI，并按照IT、管理规范进行认证、受理、开通的接口测试；平台开通：由提供硬件平台的合作应用，应明确硬件平台的提供方案，如新建或使用云资源等，并对相应资源进行加载软件应用的开通测试；确定客户服务方案及流程；获得平台和IT系统所需要的产品代码。（二）市场准备明确应用的市场推广名称，并按销售品管理办法获得销售品代码；明确相关资费和营销的套餐，以及配套的优惠政策；明确主要的销售渠道，如:行业客户、商业客户、电子渠道、代理渠道等。（三）销售准备1.明确销售所针对的目标市场和典型客户；明确重点推广的分份、推广的时间和方式，并匹配合理的营销资源；下发营销方案并制定销售队伍的培训计划；与SI的销售团队进行对接，理顺销售配合流程。（四）支撑准备1.下发解决方案并制定支撑团队的培训计划；2.编写面向销售团队的培训教材；3.与SI的支撑团队进行对接，理顺方案支撑流程。（五）客服准备确认合作应用的客户服务方案；2确认SI建立服务热线及具备专业化的服务队伍；（六）运营准备1.确认售后故障处理方式、流程及实现标准；2•确认合作业务所需IDC、专线等资源及实现方式；第十六条3与SI的运营团队进行对接，理顺售后服务流程。合作业务上线实施具备上线条件的合作业务，将以产品经理下发加载业务通知单作为加载正式启动的标志，启动合作业务上线工作。（一）产品加载双方合作产品名称、SI企业代码、功能费列表、分成比例客户服务知识库应加载。资源型SI应在分内代理商系统加载代理商信息。（二）平台对接针对在平台加载的应用，平台运营部门参与协同和规范SI的平台对接，保证业务系统的稳定运行。（三）流程穿测对合作业务受理、变更，客户服务，结算等流程进行业务穿测，确保流程畅通、责任明确。第十七条合作业务加载周期及协同部门集团将每季度汇总需要加载的信息化应用，集中下发加载业务通知单，分区域集中接应并统一反馈。集团下发业务通知单的同时下发客服知识库的加载通知，以及大客户渠道内部通知，保证大客户部、IT部、客服部均了解业务加载的要求，并反馈各部门加载责任人。集团下发业务加载通知单前，与销售部门沟通确认业务重点营销部署分份和地区，并在业务通知单上明确必须加载的分份，这些分份接到通知单后应立即安排上线计划，其它分份可以根据业务发展情况确认是否在本分进行加载。各地接到加载通知单后，应在3个工作日内统一上报大客户部、IT部、客服部加载责任人和加载计划，分别针对业务需求确认、IT系统和平台配置、平台禾肝系统测试，发布上线四个环节反馈各阶段工作进度，并最终确认加载工作完成竣工。业务加载通知单下发后，应同时启动支撑团队和销售团队的培训工作，保证在系统加载完成后迅速具备销售能力。第三节合作业务推广及运营第十八条市场营销协同（一）建立合作拓展团队为加强和SI在市场拓展过程中的紧密协同，双方应派专人负责市场拓展，建立共同合作拓展团队，建立双方的日常沟通和反馈机制，双方共同制定共享商机、共享客户资源的机制，制定营销推广计划，规划合作产品拓展方向，圈定营销推广的重点行业、重点客户以及满足的主要需求，联合开展客户推广活动，实现双方资源的优势互补。（二）发展数据共享通过与SI合作业务发展的客户/用户，应在录入系统时标注合作SI信息。双方按季度沟通、分析合作拓展情况，针对合作拓展中出现的紧急或重大事件应随时进行沟通。第十九条项目实施协同（一）售前支撑将SI售前支持纳入项目支撑管理体系，大客户支撑部门负责协调和管控SI的项目型售前支撑工作，根据客户定制化需求，双方共同制定解决方案、项目实施计划。（二）售中实施在确定客户项目、与SI签订项目实施协议后，协同SI组建团队，正式开展项目的售中实施。大客户项目支撑部门负责管控与SI相关的业务派单、开通、报竣、交付等过程。根据协议，确认是否符合分期付款条件（如预付款、测试满足条件、系统上线及尾款），并按时支付款项。第二十条运营服务协同（一）客户服务方案制定及监督客服部门负责与SI共同制定客户服务方案，规范SI服务内容、服务标准和服务方式，监督考核SI客户服务质量。原则上SI应建立服务热线及专业化的服务队伍，及时响应及最终客户的服务工作调度或服务请求。（二）运维服务方案制定及监督运维部门负责管控SI售中实施、售后故障处理流程及实现标准，并明确SI在售中、售后阶段的工作职责及要求，监督考核SI的维护服务质量。第二十一条渠道代理协同除按照本分代理商政策进行佣金分成外，与SI还可通过大单佣金激励、建立行业终端/应用代理门店等多种形式，开展渠道代理型合作。应注意代理渠道与大客户渠道间的责任划分。第二十二条反馈集团、分、行业应用基地、产品支撑中心、系统集成体系合作管理岗位定期与相关部门进行沟通，统计SI的售前支撑、售后维护服务情况，并纳入合作后评估中。第四节合作结算第二十三条结算原则按照合作协议或项目合同中约定的结算金额、对帐方式、结算周期向SI结算。第二十四条结算管理（一）结算分工集团、分、行业应用基地、产品支撑中心、系统集成体系都应明确对外结算责任岗位，负责SI结算工作，合作管理岗位应定期跟踪结算进度，协调结算中的问题，保证SI按时收到结算费用。原则上由合作协议签约单位负责向所签约的I一点结算。（二）结算依据在平台上加载的合作业务以平台出具的账单为计费结算依据；项目型合作中的一次性收益，按项目合作中约定的付款条件、付款进度，以业务通知单、需求单及交付单为结算依据；资源型合作中，以分内计费系统采集的成功计费的话单为代理佣金的计费结算依据；若按照“应收结算”原则，扣除应收费用的8%作为坏账比例。（三）结算内容结算内容包括应付给SI的功能分成费、代理佣金、一次性收（四）对帐及调账管理平台对帐及调账按平台标准流程每月8日出账，依照合作协议与SI进行集团/分基地一点结算。如有异议，应在出账后一周内向运营支撑部门提交对帐申请，同时提交纸质盖章件。运营支撑部门负责在平台对帐申请进行审核，差额超过5%需进行调帐，需向SI确认信息并将差异部分纳入下一帐期。一次性收益结算调整项目实施过程中如遇需求调整、方案修改等情况，应及时与SI沟通，根据最新的工作计划确定费用调整额度，并签订补充合同，保留实施过程中的相关记录文件作为支付依据。第二十五条结算流程（一）加载在平台的合作业务一点结算在平台的结算过程参照平台管理办法执行。（二）一次性收益的一点结算集团签约SI合作业务应依据分地市公司与SI共同确认的委托结算纸质函件，由分/地市公司在集团系统中进行项目数据的录入，由集团一点结算。工单派发SI、分/地市公司在5个工作日内进行确认。确认后，集团按ICT业务起租、进帐流程向SI进行结算。分内SI业务应根据地市公司与SI共同确认的委托结算纸质函件，由地市公司在分系统中进行项目数据的录入，由分进行—点结算。工单派发SI、分公司进行确认。确认后，分按ICT业务起租、进帐流程向SI进行结算。（三）其他其他结算流程应根据相关业务管理办法、代理商管理办法由签约单位与SI共同制定并落实执行。基地/产品支撑中心应根据与SI的合作协议约定，由基地/产品支撑中心向SI进行结算。第五节合作评估及退出第二十六条合作评估（一）评估方式合作管理部门按月统计SI的信息化应用拓展业务量，按年组织各相关部门对SI服务支撑、业务拓展等情况进行综合评估。由合作管理部门负责召集相关部门，统计并评估合作业务的业务拓展、部署运营、项目实施、客户服务、平台维护等情况。评估的具体细则参考附件5“合作伙伴综合评估表”。（二）评估内容1.针对合作形式的不同，评估的重点有所不同：（1）平台型合作：重点评估平台运营期间，SI的业务拓展支撑能力、业务受理开通及时性、业务功能提升、平台维护服务能力、售后客户服务满意度等。（2）项目型合作：重点评估SI的售前支撑能力、售中实施质量以及售后的维护服务满意度等。（3）资源型合作：重点评估SI的渠道销售能力、实际的业务拓展业绩（累积签约金额、发展用户数和拉动收入等）。2根据与SI合作业务的社会效益、品牌形象等因素，在综合评价是适当给予加/减分。（1）评估加分因素包括：业务/推广创新性、协议排他性、社会效益、客户在网时间、客户拓展等。（2）评估减分要素包括：由于SI因素引发大规模客户投诉；SI违规或其他恶性事件，导致媒体出现对的负面报道，影响到合作项目开发推广进度的；SI经营能力下滑等。根据不同合作信息化应用的具体情况，还可考虑增加针对性的评估项目。第二十七条评估结果为推动合作业务规模发展，应根据每年对SI评估后的结果进行区别管理：合作业务规模发展，拉动用户快速增长，投诉率低，可评选为优秀SI给予更多政策和资源上的支持；合作业务正常发展，用户数量增长，无重大投诉事例的SI，可考虑采取措施加快规模发展；合作业务发展缓慢或有重大投诉事例，且连续12个月没有改善的SI,应考虑降级或予以停止合作，并做好用户迁移。新签约SI未满6个月不参加评估。各合作管理部门应于每年12月底前将本年度开展合作的SI合作情况上报集团公司，作为SI评优升级或降级退出的依据。集团公司将对推荐的优秀SI进行表彰并纳入提升计划。第二十八条合作退出机制（一）对于SI在合作期间出现以下情况的，可与该SI终止合作，情节严重者将在范围内全面终止于该公司的各项合作，直至追究法律责任：有违反相关规定和合作协议相关条款的行为，造成不良影响的；由于SI因素引发大规模客户投诉，对造成极大的负面影响的SI；由于SI原因（如攻击、非正常业务拥塞等）给系统和业务造成危害或对造成负面影响，不能及时解决问题；被分级以上媒体曝光一次以上、且情况属实的；因SI原因造成客户资料泄漏的；严重违反商业道德或其他社会公约、良俗的；被有关部门责令停业整顿、吊销营业执照或合作项目所需的其它证照；SI因自身原因主动提出终止协议请求；SI出现重大经营亏损而无法正常运营；合作评估建议终止。（二）如因SI造成的损失，应由在其结算费用中予以扣除。（三应积极与主要申请退出合作的SI进行沟通，了解退出原因并形成纸面文件进行归档。（四）各级部门要确保退出合作的SI所提供的信息化应用业务能平稳迁移，提前制定迁移方案，避免造成对最终客户和用户的影响。要对退出的合作伙伴所签署的所有相关合同进行清理，按照合同内容相关条款进行合作终止。（五）合作退出流程：1申请退出的SI必须至少提前三个自然月向提出书面说明，在此期间应继续配合向客户提供服务，并向提供客户的相关资料。计划终止与SI合作时，应提前三个月内告知对方。自告知之日起一个月内，SI可针对存在的问题给出解决方案，也可直接决定退出并给出退出方案。确定与SI终止合作，将于发出通报的三个自然月后正式停止合作业务。在过渡期si必须继续为原有已开通相应业务的客户提供技术/服务支持工作。将于业务受理下线后三个月内完成结算工作。双方终止合作后，将回收相关的、帐号、设备等资源。6对于因提供的业务评估不达标被淘汰的SI，在两年内将不再受理该SI在该业务的重新合作的申请。第五章合作风险管控第二十九条内控管理要求（―）按照〃公开、公正、集体决策〃的原则，SI招募引入、谈判签约过程必须符合内控管理和廉政建设的规范要求和程序过程。（二）合作双方应通过签署合作协议中的保密条款或保密协议，并在合作中实施保密管理手段，将合作业务相关的技术方案、商业信