家族企业的概念、特征与管理

家族企业的概念、特征与管理

一、家族控制视角下的中国家族慈海家族的定义是由血缘和亲属联系的社会细胞组成的。企业则是依法设立的以营利为目的,从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织。那么家族企业应该如何定义呢?钱德勒认为传统的个人企业即所有权和经营权合一的企业是家族企业,即使是合伙关系,只要资本股权为少数个人或家族掌握,这种企业还是归于家族企业的范围。台湾学者叶银华提出以临界控制持股比率来划分家族企业。他认为,具备三个条件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是:(1)家族的持股比率大于临界持股比率;(2)家族成员或具有二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;(3)公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。学者丁学良另辟蹊径,他认为一般情况下,如果一个企业最重要的所有者和管理者都是来自于同一个家族,就可以把这个企业称之为纯粹的家族式企业。否则,我们称之为接近于家族式企业的企业或者非家族式企业。纵观国内外学者对于家族企业的定义,他们基本上都是从所有权的归属及家庭与企业的关系的角度进行定义的。家族企业的内涵随着社会的发展也在不断地变化和丰富,时代不同,其特征也不尽相同。笔者认为,家族对企业拥有全部或者相当部分的所有权,并能适当控制经营权或对经营权实施有效影响,这才是家族企业的特征。经过30年的飞速发展,家族企业在中国经济中举足轻重的地位无人可以撼动。在政策干预和机会照顾的情况下,目前中国的家族企业已经基本上完成了原始资本的积累,开始进入了追求效益的关键阶段。在这个过程中,中国的家族企业遇到了市场资本、市场竞争能力、企业核心价值观等新问题。在现阶段的中国家族企业中,家族企业的内部管理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型私有企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应的制度,逐渐向规范的现代公司靠拢,但家族控制特征仍然很突出,企业管理体制和企业竞争力之间的矛盾越发凸显。家族企业里高级管理人员的选拔,依据的标准主要是是否为家族成员或与企业创始者的家族保持紧密的私人关系。家族企业的管理人员绝大部分来自于家族内部,而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。而且从家族控制角度而言,采用家族管理模式的企业,其治理基本不依靠外部市场机制来激励和约束经理人。所以要想促进家族企业的发展,有必要先对家族企业管理的优劣势进行分析,这样才能提出有效的管理机制优化建议。二、学界的共识家族制管理模式有利于创业,不利于发展,这是学界的共识。所以家族企业要做到长盛不衰且不断壮大,就必须要深刻认识到家族企业管理的优势和劣势,有自我否定和自我超越的勇气。(一)优势方面1.创业资金来源情况根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示,他们的创业资金来源主要是原来劳动所得,其次是银行贷款,第三是亲朋好友借款,即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。以上数据表明,家族企业在创业初期,可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系、类似血缘关系及相关的社会网络资源迅速聚集创业资本金。2.找上理想的亲亲关系是回避风险、成本的基础上出现“虚企业在初创时,相关控制制度不完备,市场风险还比较高。在这种情况下,如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参与管理,所有者要付出很高的成本。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位,是回避风险、降低成本的现实选择。由于亲情血缘关系,家族成员比家族以外的人更容易相融。而且亲属之间长幼有序,有辈份等级,这样也容易协调处事。由于家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期团结奋斗,因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。3.家族利益、政府效率的考察从家族整体利益来看,通常情况下,利益的一致性使得各成员对外部环境变化尤其是市场变化具有天然的、敏感的一致性。为了家族利益,决策成员在认同家族利益的前提下能够很快达成共识,使得决策效率大为提高。在执行上,由于内部信息沟通顺畅,成员之间容易达成共识,政策贯彻、决定执行得力。4.非家族非选择大的企业更容易形成监督立因为家族企业的财产所有者大多均属同一家族,家族成员彼此间的信任和了解远远高于其他非家族成员,使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。而在一个非家族企业里,企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度,这必将加大企业运行成本。再者,家族成员任于要职,会严守企业机密,如生产经营、财务决策等方面的资料,而非家族成员的可信度相对来讲就比较低。(二)缺点1.家族管理模式集中于家族的成员群体首先,家族企业治理结构并非建立在商业原则基础之上,其组织行为不完全是依据市场规则,而是更多的是根据伦理规范。而且维系企业生存发展的不全是利益关系,而在很大程度上是取决于成员间的信任和情感。这样就容易形成家族企业管理者实际素质与现代企业管理者角色的冲突。其次,家族企业的管理权过于集中在企业的家族群体。无论是决策上还是引进人才上,既要考虑到这些家族群体在企业里的地位不受到动摇,还要照顾其连带关系的利益群体,所以在知识比重加大、决策加快、竞争加剧的市场环境中,家族企业中的这些关系一旦被忽视或形成难题,就会直接影响企业的运营。2.专业化和规范化管理是企业发展的基础优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源,它不可能永远局限在于一个家族之内。企业要发展,需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。而家长制管理使得管理者变得自负,同时害怕大权旁落,所以不愿意把非家族成员放在高位、重位,导致贤者不得其位,人才大量流失,并严重阻碍企业的发展。3.家族成员容易妨碍已规定的正常秩序企业在运营过程中出现的一些问题需要依据企业的规章制度进行解决。但在家族企业中,家族成员拥有特殊的身份和地位,他们一旦违反了规章制度,非家族成员可能会碍于面子,不愿得罪家族成员,听之任之,这样就会打乱企业的正常秩序,影响企业发展。而如果是家族成员处理问题,家庭和家族的矛盾容易演变成企业中的矛盾并相互纠缠在一起,从而将矛盾复杂化,甚至可能因此使企业核心层出现裂痕,进而影响企业发展。4.家族成员的优势企业的一线员工不可能全部来自于家族,但直接创造财富的正好就是这些一线员工。在同样的工作岗位上,家族成员往往具有优越感,即他们与家族以外的成员贡献相同甚至还少些,可他们仍然更容易被赏识和信任。这种不公平待遇极易导致外来员工的心里不平衡,从而影响到他们的工作热情和积极性,使进取心受挫。三、家庭管理的优化建议(一)改善公司结构家族企业的产权界定比较模糊,家族制企业向现代公司制企业转型首先就要做到产权明晰,划清家族成员之间的产权界限、出资者个人所有权和企业财产权的界限。在家族控股的前提下,实现所有权与经营权的分离,可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况,有利于建立规范的公司治理结构,重大决策由包括外部董事在内的董事会作决定,可以提高决策的科学性。其次是要建立家族成员退出机制,并对不同的个体采取不同的方式。如对于年轻的家族成员,可以通过学习深造提高他们的能力和素质,使企业后继有人。对于那些出资但是知识和能力都跟不上企业发展的元老,可以让他们成为沉默股东,给他们较高的待遇,让他们退出企业经营或者担任督导工作。(二)从战略上考虑人力资源的管理家族企业要发展壮大,就要拓宽选才范围,面向社会招贤纳士,从战略上考虑人力资源的管理。管理者要解放思想、给人机会、合理放权。在残酷激烈的市场竞争中,企业与企业之间的竞争不是产品,也不是价格,最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。(三)须付诸实践的价值理念企业文化是企业的基本价值观和行为规范,是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念。家族企业创建以企业价值观为核心的企业文化,让所有成员认同并忠诚于企业的核心价值观,充分发挥企业文化的力量来管理员工,用企业文化来同化内外人才,才能形成合力。(四)人才流动创新首先,提高家族企业的治理结构效率,走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者和一般雇员。其次,创新薪酬方式。一是加强股权激励。我国的家族企业可以借鉴国内外企业的经验进行一些有益的尝试,实施管理层持股、员工持股计划,对经营者进行有效的股权激励,承认人力资本的产权价值。二是有选择地推广“年薪制”,将经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩,分为基本收入和效益收入,优化薪酬体系中的各种比例结构,实行短期激励和长期激励相结合,增强员工的工作积极性。(五)采用招聘合同约束经营首先,利用完善的公司章程对企业中的各种利益主体的责权利及其行为作出明确规定,做到“有法可依、有章可循”。其次,利用合同进行约束